卓越现场管理和改善培训

研发组内部培训卓越现场管理和改善第一页，共五十九页。课程索引第一讲：分析与了解中国企业现场现状与存在问题第二讲：何谓一流现场第三讲：生产现场管理者在工作中的使命第四讲：现场管理之品质管理第五讲：现场管理之物料管理第六讲：现场管理之作业管理第七讲：现场管理之设备管理第八讲：现场改善与6S管理第九讲：现场管理之人员管理第二页，共五十九页。第一讲分析与了解中国企业现场管理现状与存在问题第三页，共五十九页。企业现状

“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工选。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，溢亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！第四页，共五十九页。工程内的七大浪费现象1.不良改正的浪费2.制造过多的浪费3.加工过剩的浪费4.搬运的浪费5.在库量过多的浪费6.等待的浪费7.动作的浪费第五页，共五十九页。第二讲何谓一流现场第六页，共五十九页。假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登机手续，打开大门为你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声竟然有序，没有半点喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配线、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。第七页，共五十九页。1、一流现场管理的标志规范整洁有序快捷第八页，共五十九页。2.正确的现场管理意识围绕“QCD”进一步提高工作效率：1.快速反应2.快速反馈3.快速行动面向内外改变观念1.下道工序是客户2.群众性管理第九页，共五十九页。第三讲生产现场管理者在工作中的使命第十页，共五十九页。1.搭建强有力生产管理体系的执行角色经营层管理层督导层基层班长、组长车间主任、工段长、线长经理、部长总经理、副总经理第十一页，共五十九页。2.生产管理人员对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对部下应站在代表督导着的立场上，用领导者的声音说话；面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。第十二页，共五十九页。3.生产管理人员的使命提高质量管理与控制能力提高交货能力与协调能力降低制造成本与提高经济效益防止工伤和重大事故的发生培育工厂文化第十三页，共五十九页。4.管理艺术计划组织沟通控制决策第十四页，共五十九页。5.生产现场管理者的角色认知对自己角色的规范、权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值①要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。②西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。③下级对上级有以下六个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。第十五页，共五十九页。6.生产管理者具备的能力专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力第十六页，共五十九页。第四讲现场管理之品质管理第十七页，共五十九页。1.ISO9000与企业之间的差距宣贯、咨询、认证的时间差距企业间的素质差距第十八页，共五十九页。2.员工质量意识的再造砸冰箱、海尔员工产品是生产出来的而不是检验出来的第十九页，共五十九页。3.质量是在工作中制造出来的企业员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中“片警”式员工第二十页，共五十九页。4.品质的“三不政策”不制造不良品不流出不良品不接受不良品第二十一页，共五十九页。最高主管的决心和承诺调整品管组织与功能推行全员参与的活动建立适用的制度化、标准化运用统计手法持续不断地改善建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质要有好的供应商争取品质要求严格的顾客品质不仅仅取决于“品质管理”第二十二页，共五十九页。第五讲现场管理之物料管理第二十三页，共五十九页。库存过大的缺点1.库存资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加第二十四页，共五十九页。库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售计划，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7在受季节影响大的公司作业水平会降低第二十五页，共五十九页。安全存量安全存量也称为保险库量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量，它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。第二十六页，共五十九页。集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益第二十七页，共五十九页。第六讲现场管理之作业管理第二十八页，共五十九页。1、21世纪生产制造追求的目标“零”转产工时浪费（多品种混流生产）“零”库存（削减库存）“零”浪费（全面成本控制）“零”不良（高品质）“零”故障（提高运转率）“零”停滞（快速反应、短期）“零”灾害（安全第一）第二十九页，共五十九页。2.现代生产制造业的瓶颈问题物料脱节计划不准交期难保协调不周第三十页，共五十九页。订单生产形势下的交期管理品种多数量少交期短确保适应市场的交期管理就必须建立相适应的一流管理为中心的运作体系第三十一页，共五十九页。“推进式”制造作业流程①客户与销售之间关系②销售生产之间关系③制定主生产计划④中日程安排⑤跟单员跟单与反馈⑥产销协调会议第三十二页，共五十九页。“拉动式”制造作业流程主生产计划指令下达包装车间指令下达上道工序车间指令下达上上道工序车间指令下达采购部指令下达供应商供料第三十三页，共五十九页。第七讲现场管理之设备管理第三十四页，共五十九页。1.设备优化由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。第三十五页，共五十九页。2.货摊式工装规划与布置流水线生产混合生产单元生产第三十六页，共五十九页。3.设备快速换模外部换模内部换模第三十七页，共五十九页。4.生产同步化与“木桶原理”生产同步化的目的是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流”生产。第三十八页，共五十九页。5.设备保养一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责第三十九页，共五十九页。一级保养由操作人员负责（上）每日工作前检查：①将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；②不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；③润滑系统是否足够；④各部位螺丝是否松动；⑤空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。第四十页，共五十九页。一级保养由操作人员负责（中）工作中：不得超越设备性能范围外的工作①因故离开机器时应请人照看或停机②注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况③轴承或滑动部位有无发烫现象④油路系统畅通与否⑤注意加工物的优劣，以决定是否停机⑥发现不良，应立即报告第四十一页，共五十九页。一级保养由操作人员负责（下）工作后：①取下工作物②清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境③检视设备各部位是否正常④工具、仪器及附件等应保持清洁并置于固定位置⑤擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。第四十二页，共五十九页。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。第四十三页，共五十九页。二级保养由班组长负责设备的整修，性能校正与改善做定期保养日程，定期保养实施精度校正协助二级保养人员的请求委托外部、专家整理、保养……第四十四页，共五十九页。6.何谓TPMT:Total（全员参与）P:Productive（生产性）M:Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。第四十五页，共五十九页。第八讲现场管理之6S管理第四十六页，共五十九页。5S的来源与6S的管理5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马拼写这几个日语词汇时，他们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。第四十七页，共五十九页。6S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清理现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全，按操作规程进行工作，避免事故的发生。第四十八页，共五十九页。推行6S活动失败的要因1.高层不支持2.中层不配合3.基层抵制4.干劲不足5.心血来潮，无计划，形式上模仿6.缺少系统性概念7.评分标准不明8.主办人员经验不足9.为开展各种竞赛活动维持气氛10.未用看板使结果月月见跟11.未定目标12.没有不断地修正和检讨第四十九页，共五十九页。推行6S的10中强心剂1.取得高层主管的支持；2.全体员工理解6S的精义和重要性；3.确立挑战性目标；4.选取活动主题、重点项目；5.设立6S推行组织；6.创造6S推展技巧、手法；7.运用激发动机的方法；8.活用持续不断；9.引用外力资源；10.建立评价体质。第五十页，共五十九页。第九讲现场管理之人员管理第五十一页，共五十九页。中国人的五项“先天不足”1.光说不做2.不善始善终3.惰性4.无事生非5.工作不细，做不到位第五十二页，共五十九页。指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励根据人格类型进行激励第五十三页，共五十九页。1.2/8原则与ABC对员工分析20%员工当中的ABC员工80%员工当中的ABC员工第五十四页，共五十九页。2.刚性与柔性刚性——制度化柔性——人性化第五十五页，共五十九页。3.以“德”服人、以“才”易人力服——（被迫服从）才服——（理智服从）德服——（心服口服）第五十六页，共五十九页。4.机制建设员工业余文化生活绩效考核与合理的薪酬设计阶梯式用工与动态式管理第五十七页，共五十九页。谢谢！第五十八页，共五十九页。内容总结研发组内部培训。面对部下应站在代表督导着的立场上，用