某地产集团绩效考核VS绩效管理培训讲义

绩效考核VS绩效管理绩效管理认识和实践的几个误区思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题绩效管理就是绩效考核绩效管理就是“设指标－打分－发奖金”绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意发现4+2法则－－来自哈佛商业评论50多位知名学者和咨询顾问，1996年始，历时5年研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者

结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。4+2企业成功法则

精于4个首要管理实践：战略制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略执行力求尽善尽美的运营执行文化建立和维持绩效导向型文化组织结构建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构抓住2个次要管理实践：人才留住人才，同时寻觅更多人才创新进行能够推动行业变革的突破性创新领导力寻找对企业、员工都全心全意的领导者兼并合作通过兼并和合作寻求增长4+2成功法则－行为和实践(举例)

文化激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准除物质奖励外，重视精神鼓励创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境建立并遵循明确的公司价值观4+2成功法则－行为和实践（举例)

人才只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任培训与发展计划设计能不断激发高绩效员工潜能的工作高层参与人才甄选和培养计划业绩统计learningcapability工作复杂程度最佳1％中等最差1％低（Labor）152％100％51％中185％100％15％高（Brain）227%100%做不了LearningcapabilityThinkingcapability绩效管理是一个“管理流程”考核（业绩评估）只是一个环节前提：战略平衡记分卡价值观行为准则绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺第一步：创造优绩环境这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。第一步：创造优绩环境绩效管理与企业文化欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推行什么的管理方式、政策……例如：态度－资历－业绩过程－结果个人英雄主义－团队精神以人为本，双赢－工具创造优绩的环境，我们可以做什么？表示尊重倾听员工声音与员工沟通，知道该知道的事提供员工独立思考与解决问题的机会目标管理，充分授权让员工看到工作成果认可员工的努力和贡献给员工以挑战性的工作提供发展机会绩效管理流程（七步法）战略平衡计分卡价值观行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效设定目标作计划获得对目标承诺方法第二步：制定目标作计划制定目标作计划德能勤绩法MBO法（目标管理）KPI法（岗位关键绩效指标）BSC法制定个人业绩目标业绩目标

确定一组可衡量的员工业绩目标，它必须与组织的平衡记分卡/业务目标及你直接经理的业绩目标相一致。衡量标准确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的结果（什么）和关键的行为（如何）。个人业绩目标的衡量标准目标管理的理念一个组织架构如何，会影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们作什么就作什么，不许提问不说明原因。 我们过去和未来都不希望这样作。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。 －－－－DAVIDPACKARD设定目标的准则（SMART）Specific明确Measurable可衡量性Achievable虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成ResultDriven面向成果Realistic现实的Time具时间性平衡记分卡的视角客户如何看待我们公司？（客户观点：客户满意）我们必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点：核心流程）我们未来能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新）我们的财务营运表现如何？（投资者观点：财务数字）绩效管理勾流程（七步法翠）战略券平衡春计分卡摘价圈值观轧行狭为准则创造优摊绩的环从境全面薪死酬促绩冶效评估员工殃的绩效支持员箱工的发辞展辅导达数最佳绩祖效设定目标财作计划获得对目侵标承诺第三步联：获得肝目标承粗诺沟通的四向个关键原仅则你可以不趋取消别人僻的行动责伏任而提供龟支援工作时肝要注意彻维护或于者加强字自尊设身处芦地的倾屈听意见翅并作出埋反应请求帮助琴并鼓励参描与分享他临人的想箱法、感辰受及合拨理建议网，具有筑共同的毫思想、四感情与爽理念相互依赖返、信守承股诺、坦诚罗沟通、鼓童励发展沟通的纸技巧提示别人滑思考参与靠；一对一表达自己网观点，“表问”比“源说”好倾听，认授真听和深厚入听表达意见康。批评时植人越少越矛好，表扬眠时越多越毫好激励获取对碍目标的口承诺（观四部走小）开场指出讨犯论绩效合目标的顾重要性开门见悠山包括员肠工可得驻到的好览处结束总结讨论兴内容，如帜果需要，想确定跟踪走日期向员工古表达对树他们取啊得成功榴的信心讽，确定却成功的伐期望值详述概括此山次讨论删中使用爆的方法鼓励参炕与检查理解屯程度讨论与棍达成共途识讨论并理辈解每一个推绩效目标澄清信息要求投巷入确定所需抛资源和帮优助检查承诺确定衡量劲方法与时求间框架绩效管理夕流程（七步法能）战略昆平衡计分嚼卡价摊值观缘瑞行为准样则创造优绩脏的环境全面薪酬料促绩效评估员利工的绩细效支持员工百的发展辅导达饱最佳绩储效设定目础标作计顾划获得对目子标承诺第四步辅灵导达最佳符绩效领导行在动的主震要行为粘：辅导计饼划的执精行审查进黑度给予并寻辱求回馈意看见支援与栽萝培员工以身作岩则肯定和奖胀励如何使员脾工业绩优添化授权影响其忽行为开发其百知识与酷技能给予正哨面的、独建设性伍的反馈形意见给予教导认可其昏成绩若需要，露纠正其错批误面对面教川导COA绒CHI赌NG的拢七个步领骤清楚地昏指出问寺题所在举出事伐例以说棵明问题一起讨论采可能的解宵决办法得到对划方的同庄意，认岂可问题挥存在双方同意吃解决问题饮所采取的快行动检查进展性以衡量结摩果有进步时盼及时表扬如何教导副员工－G疲ROW模两型实际操告作G向员工壶陈述谈仆话目的O询问员工言对问题的以看法及解盲决方案通过提盏问鼓励斤创造性睛思考“阳还有没匠有更好毯的做法灿？”W员工一芳起商讨耐行动计造划制订下少一次评售审的时焰间感谢并表笛达你对他圆的信心R描述发仍现的问于题要求员工浪分析原因态（避免过发早下结论哈）设身处地替倾听辅导达最衫佳绩效：骨应注意的共问题鼓励员工铁参与和投拼入对抵制抱、反抗叛的处理要与设定恶的目标一的致与企业文夸化相一致技巧掌握越新越撑好，有凤问题及橡时解决有时要碎选择适河当的时旷间做辅令导要指出撤问题，菊但应是条正面的只、积极列的认可及纠犯正认可不难炭只要真诚悟、明确、惰及时、亲征自做纠正，就略是一种逐稼步加大力矮度的采取贼手段不纠正仁，是对年业绩好劝的员工丹的不公骆平，也巧将影响轰团队创哄绩环境补充：辅亮导员工时混的ABC张D要分析津清楚员而工的问胸题：A—A坚rea是什么悟方面的右问题？B—B爹eha伞vio栏r是什么捎行为？C—Con羡seq是unc逼e会导致更什么结辱果？D—Da网te什么时候蕉发生的事席？绩效管零理流程（七步法介）战略阁平衡计分气卡价显值观屑行为准紧则创造优绩蜻的环境全面薪符酬促绩维效评估员掏工的绩品效支持员工洒的发展辅导达最皂佳绩效设定目哪标作计客划获得对奶目标承恒诺第五步因：评估杠员工绩趟效做好了以里上的步骤塘，评估考藏核时还难双么？流程要罢注重你准备要痛充分流程广泛征议求反馈总结工作配成果与员工低讨论制定培养拌计划、业王绩目标评估是什炼么业绩评估闹是自己和时自己比态度？工倡作量？。少。。不是齿！RES敌ULT饲工作成它果--安---剂---雕WHA滤T?KEY连BE设HAV虏IOR抛S行为梯表现-泉---稿---智-HO渴W?结果为导本向，不只谁是工作成雾果为导向结果对于每惠项工作脉业绩目腥标，既师关注衡艘量指标河（WH挡AT）随也关注射行为表度现（H翅OW）工作业自绩以工傅作目标菠为导向行为表现密以事实为嗓依据过程沟通的4蚊个原则回顾一下县P22－汗P23沟通平沟通翁沟通1，日常巩数据信息掀的收集2，业绩阵评估只对小个人透明漫，相互保避密！绩效管理集流程（七步乞法）战略搅平衡常计分卡事价喝值观芝行三为准则创造优绩监的环境全面薪尽酬促绩踪蝶效评估员怠工的绩胀效支持员雹工的发麻展辅导达最争佳绩效设定目话标作计歌划获得对碑目标承测诺第六步换：支持乳员工发武展工作满壮意的因蝇素保健因素款（工作环盒境、人际垃关系、薪犁酬福利、尖管理方式积）激励因方素(受肯定遥、成就职感、不供断成长胃、责任眠感、工喝作性质隔、工作祥提升)绩效计划馒：关键目约标的列出赠，以提升絮工作业绩发展计划选：技能、绢知识以满狸足发展绩效管扔理流程（七步法则）战略烛平衡计分片卡价雁值观遵行为准泳则创造优绩储的环境全面薪双酬促绩雕效评估员蝴工的绩鹅效支持员耳工的发伴展辅导达最野佳绩效设定目标勒作计划获得对抬目标承换诺第七步爆：全面伞薪酬促脚绩效绩效管理婆中要关注厉的问