基于组织发展的人力资源管理

基于组织发展的HR管理

2011年9月16-18日讲师介绍一、XXX集团

董事长、总经理

北京大学、清华大学客座教授二、研究领域区域经济、城市定位、行业研究及产业规划、新农村建设、房企战略、房地产项目发展策略及定位、房企管理体系及业务体系优化、房企高管团队建设等三、联系方式：

2XXX集团介绍一、北京XXX投资集团，永远定位于只为房地产企业提供高品质的综合服务。我们的远景是：以房地产金融、投资为主导，房地产项目运营、服务为两翼，房地产行业数据积累、研究为基础的综合投资集团。二、集团下辖：房地产行业研究院、香港地产商学院、XXX管理咨询公司、XX营销策划公司、XXX经济有限公司、XX国际建筑设计院、XX成本顾问公司、XXX项目运营及投资公司等等。三、集团近期关注：区域经济、城市定位、产业研究及规划、新农村建设及小城镇建设、主题地产（旅游休闲度假、生态、养生养老、城市及农村综合题、产业园区）、企业战略规划、管控及流程体系优化、企业中高层团队建设等等3目录一、案例二、人力资源管理定位三、基于组织发展的HR管理架构四、战略五、能力规划六、管控与流程七、HR规划八、招聘九、人才培养十、绩效管理十一、激励管理45组织发展为什么基于“组织发展”而不是基于“员工发展”？塑造不可替代的人---替代不可替代的人一般而言，一旦选择了组织（很少的可选择性），人们就将自己的“发展”交给组织了；组织在众多的可选择性中，选择合适自己的成员，并将他们个人的理想及能力进行去个性化处理，以共同文化及远景的名义！以实现单个人永远无法实现的宏大的企业理想！这就是组织存在的价值！组织发展：1、做强（主要体现在组织能力、质量和资源上）；2、做大（主要体现在业绩及资产、市场等方面）；3、持续6案例—组织发展某开发企业——XX房地产开发公司，正在某地级城市开发住宅项目2个，但面临如下新情况：1、项目所在城市马上出台限购政策；2、刚拿下一个异地小型城市综合体项目；3、投资发展部正追踪多个住宅、商业、旅游休闲地产项目；4、部门之间经常扯皮，项目计划拖延是常态；5、客户、乙方经常投诉；6、老板经常抱怨员工跟不上企业发展；7、一个高层、二个中层最近离职，内、外员工异动率较高。假设您就是XX的HR总监，基于XX以上情况，请您讨论并制订HR部明年的年度工作计划。假设您是XX的老板，请用BSC拟定您对HR部的考核指标体系。讨论78HR管理的基本定位HR管理部门的客户？HR管理的对象？（组织？人？能力？内？外？）HR管理的目的？（经营HR，获取组织能力，成就人及组织的核心优势，支撑甚至牵引战略）HR管理的价值？（重要性、难度）HR负责人的基本素质？基于组织发展的HR管理架构管控与流程团队建设（HR规划、招、培）企业战略组织能力（能力规划、素质模型）绩效管理激励管理910HR部门架构中小企业HR部门架构？中大型企业HR部门架构？招聘培训考核薪酬福利员工关系组织发展干部管理

员工职业发展人事运用员工关系讨论11战略、文化与HR管理HR部门必须了解企业战略的哪些内容？HR部门必须了解企业文化的哪些内容？讨论12关于战略与文化行业战略文化、老板13组织能力—能力规划土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力客户服务能力技术创新能力财务管控能力并购整合能力住宅企业能力规划基准表举例项目后评估及反思、提炼14组织能力—能力规划商业地产开发的关键能力？产业地产开发的关键能力？讨论15组织能力—简化的素质模型举例16组织能力—管控与流程一、管控、管控体系的概念（狭义、广义）（横向、纵向）（公司、项目）（业绩管控、人员管控）二、管控的工具（战略、文化、组织、权责、计划、流程、绩效、激励、任用等等）三、管控有效性的基本原则：战略导向、效率与风险平衡；人的管控和项目成果管控是核心四、管控常见问题五、什么是流程？流程创造价值的关键？六、流程常见问题七、流程优化三步法八、影响管控的因素（战略、布局、项目及产品、能力及资源等等），进而决定组织模式和权责17组织能力—管控与流程—案例背景TL集团管控优化案例见附件讨论18组织能力—管控与流程—案例分析住宅+综合体架构一、二级联动架构多项目、异地架构18二级架构住宅架构单项目架构应该强化：1、产业研究；2、综合体经营开发模式及现金流管理模式；3、新农村及城镇建设背景下的区域开发的投资、盈利模式（一、二级联动投资模式）；4、区域开发价值链；5、策划整合（非产品定位！）；6、商业策划、招商、运营；7、独立的运营、计划管理体系；8、前期成本优化；9、战略资源管理（商业、乙方等）；10、风险机制、退出机制、变现模式组织能力—管控与流程—案例背景公司高层预算部前期部合同部价格部项目部设计部营销部人事部总经办财务部法务部项目部项目部公司高层项目部项目部项目部综合管理部财务管理部营销管理部工程管理部产品研发部定位设计造价采购技术监控策划销售客服核算资金收支行政人事计划总工办前期变革前变革后组织能力—管控与流程—案例分析分析：原架构、新架构的适应性、变革的合理性及存在问题。讨论组织能之力—管控与流啄程—案例介绍要点案装例标准案例模版案例组织能塌力—HR规划讨论讨论1：HR规划的原矿则、方法天、步骤？讨论2：三、四其线城市的渣房企如何徒应对缺人拌？讨论：如贸何提高招幸聘的效率赛及准确度人才引壶进—体系全国、省番各类目标纯人才分布装状况X区域A类人才集团招聘需枝求集团吸拥引、使伞用、培球养人才循的软硬团环境集团测评的钉标准制贡度、流眯程、工羡具招聘渠达道1招聘渠元道2招聘渠誓道3人才与公所司相互吸反引Y区域B类人才Z区域C类人才紧缺：去业务前趟期（可池研、策战划、规裁划设计螺、成本尾优化）桶、项目蓝总、商卖业、质痒量控制跳人才。人才引骗进—如何提高而招聘效果火及效率—需求讨论设计经理辰与设计总能监素质差笋异？设计经理答、工程经淘理、营销爆经理素质见差异？人才引进—如何提同高招聘谱效果及窃效率—企业环究境吉林GZ地产集批团招聘雕高管失锈败案例潮分析人才引启进—如何提高努招聘效果杆及效率—测试中高级数人才测悦试存在挽问题？订如何提琴升测试速准确度僚？讨论人才引进—如何提列高招聘她效果及幼效率—测试案放例金地集污团中高证级人才小测案例人才培饼养—三个驱借动因素企业战优略实现工作中卡的现实孙问题员工职业尿生涯的发卸展人才培姻养—XXX独创人才衡培养模式EMS场-DP基层管理熄者中层管然理者高层管理颠者总裁管理业染务组管理部嗓门管理组额织战略的裕制定者部门的凝领导者洽：宽度：专业管搂理并重高度：立足部门胶、跨部门路协作层面：制定、弱推动业交务计划业务：关注项形目，多哨个节点性质：管理、管页事为主基础团鉴队的带茄领者：宽度：以专业除为主高度：立足岗位耳，部门内男部协调层面：执行计滑划业务：关注本拍节点性质：自我管另理执行组织运怎营的规扫划者：宽度：以管理为秃主，进行闹专业决策高度：立足公司林、跨部门棍协作层面：制定推动胖评估经营缓及管理计见划业务：关注项目奇全程及关胀键节点性质：领导、管按人、决策SDPMDPEDP人才培养—XXX独创人才袄培养模式EMS-扛DP人才培养—XXX独创人才膊培养模式EMS皂-DP的价值导师辅导小组学习组织学习人才培养在岗实践绩效提升使命人才战略价值发展战垃略组织战略标杆树烦立解决一批实际问题打响一个项目品牌培养一批管理人才建立一套培养体系愿景31人才培养—年度计老划案例讨论请起草中版投发展的聚年度培训工计划人才培勾养—年度计划牌案例分析人才培养—工作基微础一、内部粗用人方法嫌：了解---用长处---团队结莲构二、如何名培养下属吓：了解下权属---明确目标---压担子---过程中跟览踪指导+培训+研讨---建设性跌沟通（他七步法抵）---建设性握评估三、案破例：讨论思桃路、确鹿定大纲畅（上下蛇级）---制订方咏案（下滩级）---讨论方乡丰案（上易级主持疯会议）---修订方案傍（下级）---执行方昆案（下鉴级）---过程中跟葵踪、指导铁（上级）---过程中支健持及配合肺（同级）---结果评膝估（上心级）---评估反馈希（上下级司）---激励（上魔级）四、光岳外出挽学习方法人才培养—成长动机讨论如何提俭高管理叉者及员氏工参与垫培训的炊积极性犁？人才培喷养—成长动屈机分析晋升约舒束机制基金（机虚会）递减胜机制推拉机制定期素贱质评估猛机制其他培训积分纺机制人才培养—XXX培养方法探创新项目后评护估及反思关键节痕点辅导做及全程纽奉运营EMS秤-DP管理+业务顾问+培训年度问管题导向两式培训人才培养—XXX培训产址品创新项目总晨班（内漫、外训驳），12天设计总班论、营销总狼班、HR总班，各10天左右董事长岁养心营饭、董事耽长1人班及荐多人班龙湖、绿逼城、星河糖湾、万科幅等产品及步项目讲解14天城市综合朴体系列、轧商业地产周系列、产志业地产系愤列各7天中高层凝迹聚力、执桐行力修炼命（闭关7天）房企盈邻利模式律、保障巨房开发商模式、欢超大盘易开发策睛略系列人才培周养—基层员工昼、应届生抽、新任职肠员工应届生“在校”培养方利法就职的“岗前”培训基层员响工培养逃方法绩效管理绩效管理斩存在的问砖题（列3项）？原给因？讨论绩效管伏理—前提、目维的、主体前提目的主体战略对企业而言员工经营规划、计划对管理者而言直接上级管控流程权责对普通员工而言中高层策划、设计、成本体系信息系统绩效管书理—本质、工伤具、推动规者本质工具推动者PDCABSCHR部？KPI运营部？PLAN其他？职责混合绩效管沿理—关键之致指标体照系一定要浙提前设蜻定指标熊体系吗贞？指标企一定要蕉量化吗孕？如何涌量化客磁户及管沈理质量培指标？昼指标多颈少合适膀？绝对相对静态动态绩效管理—关键之拐指标体蛮系举例绩效管捐理—关键之指次标体系举振例ROE=销售利润担率*总资幸产周转率剖*财务杆贸杆系数绩效管套理—关键之雹指标体怕系举例绩效管理—关键之郑目标设字定SMAR只T原则战略及理杯想要求资源及将行业环择境制约竞争的酿需要业绩目标润与管理目坡标的反向车性绩效管理—关键之计疏划制定与疲执行计划管姥理是实锈现组织注目标的柄重要控漫制手段里，提高伟工作效霜率，加后强部门繁沟通合轨作的良伯好方式咳。计划粱管理要衰点、通围病：1、计划烟闭环(5W共2H)；上下庸闭环、岛横向关固闭；计付划协调轿会的作欺用；月驴季年计外划对接恢；公司拼部门个飞人对接2、PDCA：计划烂、行动嚷（行动拴、记录殊及跟踪搂）、评武价、改渠进工作新、提升阳个人；3、严肃盯性；计必划的灵济活性4、标准（锅时间、数是量、质量范）和重要按节点方案仅；按阶段由性目标评搏价，如无傍，则完撤成后后评头估计划—现金流—风险绩效管锦理—关键之计搞划制定与谨执行战略规划3—5年发展申计划项目及部门月度计划项目开数发计划成本计划销售计划资金计斧划管理计划年度经抵营计划昼指标计划系虏统设计计股划工程计划个人计划个人计划个人计划个人计划一级计简划二级计划三级计旋划四级计违划绩效管以理—关键之计办划制定与北执行标准工再作周期湾案例1（设计阶谢段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170绩效管茧理—关键之娇计划制闭定与执庆行标准工作来周期案例2（项目总办周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；33层开盘要求工程形象进度达到开盘条件2、动工到开盘1701952152453403、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825绩效管棒理—关键之计绪划管理研召讨不同评痒分人的掘习惯导怀致的差垮异如何筒消除？如何不让语雷锋吃亏吃？外部或衬上游的文原因导有致未完武成计划静，如何耍评价？讨论绩效管理—关键之纹计划管盐理研讨外部或毕上游的岸原因导检致未完扮成计划左，如何犹评价？（尽量骡维持原慨判，如教确系主行观努力菌后因外震部或上逆游而未滴完成的元，按60%扣，上游指承担40%；多人兆承担责亩任的结氏果就是替没人承流担）不同评军分人的歇习惯导迅致的差网异如何联消除？（克服竞心理偏供见；明角晰计划伴的要点槐、进度夺、质量眼标准；HR部门根田据每位皂管理者葵评分的绍历史习语惯，及们时平衡恼、提醒肥）如何不竖让雷锋迫吃亏？（任务询重难度立大的人怀出错的晌机会多充，怎么晓办？：尚不同性角质的部浮门不横渠向比较茧；分阶浊段的部省门系数挡；如果赛考核的猛目的是贷改善工炭作和提驰升能力良，则这它个问题摔就不重问要了！磁如果考等核的目秤的是与毁奖金挂悟钩，这羽个问题且也不重蓝要，因粗为，任估务重难哥度大的袖部门或其个人的帜奖金基涨数高；调如果考罩核的目羡的是评批先进，乡丰那么，称通过在患不同性拦质的部露门间分腐配候选妄人指标信的方法懂就可以淡解决这原个问题滋）绩效管理—关键之犁绩效面传谈面谈中谈产话步骤？面谈后搜如何进默一步跟暴踪？面谈前贸（双方增）作哪墓些准备威？讨论绩效管扁理—关键之结政果应用见激励续管理绩效管绸理—关键之其驱他考核周认期强制分布考核关系绩效管骑理—方法创新基于项目疗的绩效管猜理绩效管理—案例激励管拆理—研讨薪酬激败励的困策惑？除薪酬外钟，还有哪美些激励方疏法和内容彼？薪酬体浪系优化构的难点核？讨论激励管理—案例我要感笼谢谁？怎样激皆励和教笋育儿女鸦？金地小霸叶是如续何被激亲励的？宗教及援游戏给五我们什粥么激励贵的启示雾？激励管理—综合激衣励体系能力品牌成就感方向洋业绩授权、蹄参与全及时回姐报认同激励管理—金钱性激外励体系举券例长期激励方案（已有）/期权及SERP正在制订中中期的项目制短期的年薪制集团中高层有有有集团员工无，未来增加骨干骨干有区域职能人员无，未来增加骨干有有区域项目人员项目总经理有有激励管垒理—薪酬体系竹优化关键骂之薪酬战脆略薪酬体系即诊断以什么侦付酬？薪酬的市璃场定位？激励管掘理—薪酬体系灵优化关键防之薪酬水棕平薪酬水恢平=市场定位扰*外部薪坡酬水平激励管欠理—薪酬体系立优化关键斧之薪酬结怪构薪酬结构萍：纵向结纹构、横向匙结构、成柳分结构、林动态结构外部薪坟酬调查职位评伤估新旧体朱系过渡激励管译理—薪酬体都系优化读之难点激励管理—项目制迟激励项目奖漂励基金播年度提剃取项目奖反励基金剂提取比选例项目考核项目业尤绩分享硬目标值员工年董度奖金烘的分配部门及部窜门经理奖叹励基金的镜分配高管奖励锦基金的分荐配二次分配宿（分致蛋糕）一次分配(切蛋糕)激励管婚理—项目制经激励示例：一首次分配(切蛋糕)关键因软素：娱经营业成绩、员岩工市场摇价值、怨项目考饺核项目经到营收入欲：1亿。员工铅市场价值搭：200万/年项目周期删：3年，项目拍周期员工草总市场价帖值：200万×3另=6艳00万假定按员境工市场价妄值的1/3提取项目述绩效奖金恳：600万/3侨=20叔0万项目分享缺目标值：200万/100蚕00万=2适%项目业绩巩分享目标抖值项目