EC工程总承包讲稿

EPC工程总承包项目管理

EPC工程总承包项目管理

1项目管理概述2项目启动3项目策划（项目初始阶段的工作）4EPC工程总承包实施阶段的若干问题5赢得值原理的应用及其它

1项目管理概述

1.1项目定义

美国PMI对项目的定义:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

*项目是一个过程。建设一座工厂的过程是一个项目；工厂本身不是一个项目。

*项目可以是完成一个产品（例如建成一座工厂）；项目也可以是一项服务（例如组织一届奥运会）。*项目是一个临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束时间，任务完成项目就不再存在。

*项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。

*项目是一次性的和非重复性的。任何项目都不能完全重复。

1.2项目的基本特性

（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个工程，不同的管理主体构成不同的项目；业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本、效益等。（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环境等。（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能推倒重来。（6）项目的系统性和整体性。项目是系统工程，是有序和连续的。（7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。项目有生命周期，即起始、过程和终结。（9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。

1.3两类项目过程

任何项目有两类项目过程：

（1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。1）此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的过程各不相同。

2）此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、安装）项目产品。

3）此类过程，关注产品功能、特性和量质。

（2）项目管理过程（PEC）。

1）此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。

2）此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的各项工作。

3）此类过程，关注项目的效率和效益。

讨论：

我国现状：1）把创造项目产品过程混同为项目管理过程。2）重视生产过程，忽视管理过程。3）结果是效率和效益差。（“调概率”达43%）

工程项目两类项目过程的对应关系：

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程F（可研、批准）

设计过程E（文件、图纸）

采购过程

P（设备、材料制造供应）

施工过程

C（建筑、安装）

试运行过程

T（考核验收）（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）

实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程P（Planning)

控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

1.4项目管理的主要内容

PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面39个子过程。项目管理项目综合管理项目范围管理项目进度管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息管理项目风险管理项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目合同管理项目合同收尾

2项目启动

2.1项目报价管理2.2签订项目合同2.3任命项目经理2.4组建项目组（部）

2.1任命项目经理

（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管经理批准，人力资源部办理手续。（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程师）及公司规定的任职条件。（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合同。（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。

2.2组建项目组（部）

（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。（2）项目组由项目经理负责组建。（3）项目组成员由各专业部门派出。（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员如下：1）项目经理；8）财务经理；2）项目控制经理；9）安全工程师；3）设计经理；10）进度控制工程师；4）采购经理；11）费用控制工程师；5）施工经理；12）合同管理工程师；6）开车经理；13）IT工程师；7）质量经理；14）项目秘书等。3项目策划

3.1项目策划过程的主要内容

EPC工程总承包项目策划过程包括下列21个子过程：（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理计划。（2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成WBS。（3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。（4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。（5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间（周期）。（6）项目进度计划编制。—根据（3）（4）（5）编制进度计划。（7）项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。（8）项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。（9）项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。（10）项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。（接下页）

3.1项目策划过程的主要内容（续）

（11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准的方法。（13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。（14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。（15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和沟通需求。（16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。（17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的影响程度。（18）项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。（19）项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对步骤和方法。（20）项目采购计划编制。—确定采购品种、数量和时间。（21）项目询价计划编制。—编制询价文件和确定询价厂商。

3.2项目策划过程的重要性

（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败项目必然失败。（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响力最大，最能创造价值和效益。（4）树立按计划实施效果最好的观点。（5）项目计划是项目管理的基准，FIDIC规定打乱计划可以索赔。（6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。（7）观念上一定要重视策划过程。（8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。

讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？

3.4项目初始阶段的工作

3.4.1研究合同文件3.4.2建立与用户的联络途径3.4.3召开与用户的开工会议3.4.4确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码3.4.5确定项目组织机构和项目组成员3.4.6编制项目计划3.4.7召开项目开工会议3.4.8发表项目协调程序3.4.9编制初期控制估算3.4.10发表项目设计数据3.4.11开展工艺设计3.4.12发表初步项目总进度计划3.4.13编制设计计划3.4.14编制采购计划3.4.15编制施工计划3.4.16编制开车计划3.4.17编制项目质量计划3.4.18编制项目财务计划

项目初始阶段的工作程序

讨论：1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。2）项目策划不仅仅上述18项工作。研究合同文件建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议编制项目计划确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目组织机构和项目组成员召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目设计数据开展工艺设计发表初步项目总进度表编制初期控制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划

3.4.1研究合同文件

（1）合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。（2）研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。（3）要求项目组全体成员都熟悉合同，包括业主要求、设计规定等。

（4）项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。（5）项目部应保留一套完整的合同文件。

3.4.2建立与用户的联络途径

（1）杜绝承包商与用户/业主的多头联络。（2）双方的代表应是业主代表和项目经理。（3）多个办公地点的项目应明确联络途径。（4）联络途径应以文件形式通知对方：—联系人姓名和职务。—通信地址及邮编。—电话。—传真。—电子信箱。—多个办公地点（若有）的上述内容。

讨论：1）项目文件发往对方的单位或领导对不对？2）工作联系通过对方领导对不对？

3.4.3召开与用户的开工会议

（1）国际上称为“开球会”（KICKOFFMEETING），在合同生效后3~4周内召开。（2）解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要问题（由项目经理组织准备会议提纲）。

（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的组成部分。

讨论：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2）应把这次会议纳入项目管理程序。

3.4.4确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码

（1）项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure--WBS）是对项目的范围和工作，自上而下的有规则的分解；是项目管理的有效工具；是项目费用/进度综合控制的基础。（2）WBS之内的工作和费用属于本项目，WBS之外的工作和费用不属于本项目。（3）记帐编码是对各级WBS确定唯一的代码和编码。用于费用、进度计划，实际消耗的记录，实现计算机管理。

（4）项目工作分解必须在项目一开始由项目经理亲自组织做。

讨论：1）WBS是项目范围管理的有效工具，国际上普遍采用。

2）项目范围的粗放管理，必然引起混乱和错误。

3.4.5确定项目组织机构和项目组成员

（1）项目组织机构根据合同范围和项目WBS确定。

（2）EPC项目组的基本成员包括：项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、进度计划工程师、费用控制工程师、项目秘书。项目组成员通常应集中办公。

（3）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提出，经协商，由职能和专业部室派出；如果发生矛盾，由公司主管经理协调。

（3）重要项目应对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价，确保项目成功。

讨论：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。3.4.贞6跑编制项目医计划（1）山项目管榜理计划逐（PM门P）1）是公杂司内部文饮件，不向莫业主发表捞。2）可背包含公煤司的内亭部信息贤（复用始设计、柴利润等买）。3）由项徒目经理亲自编制（深向公司企经理报卵告执行添本项目绣的主张和建议寸）。4）经捉公司主缓管经理控批准后叨，据以个编制项妥目实施豆计划。（2）宅项目实团施计划辆（PE斗P）1）是项洽目实施的险指导性文润件。2）由堆项目经覆理组织编制。3）应报劣业主审查占确认（有昆利于共同烛和协调执纺行）。4）做到葱完整、详怕细、合理朋、可行。讨论：1垃）发达国于家重视编者制项目计苦划，经验蛛和水平首休先体现在穷计划上。2）项微目实施凑“按机计划进扣行最好汪”的观锻念，项勇目成功戏率高。3）把阻编制项溪目计划敬（策划言工作）猴纳入项印目管理封程序。3.4云.7联召锹开项目眯开工会炸议（1）团项目开脆工会议教是工程荷公司内传部的会锈议，在合同生效牧后4~喷5周内丧召开。（2）驰项目经盟理主持苗，有关文部门代距表及专谷业负责筋人以上全体密项目组成级员参加。（3）贼项目开喜工会议有的主要吵内容：1）正归式宣布稿成立项犬目组织矿。2）宣屿布开工驼日期。3）发表印《项目实奖施计划》坛。4）公司迫主管经理由宣布《项惯目管理目建标责任书子》。讨论：兰1）不疗宜用《犬开工报某告》代爆替《誓项目实杯施计划沟》。2）开工老日应在合兴同生效后缩慧42天内雁，是工期痕计算的起栗点。3.4蒜.8捧发表至项目协融调程序（1）促项目协泼调程序家是项目她初始阶稀段形成早的重要惯文件。（2）其骑作用是使新承包商与寸业主及其国他有关方尸有序和有效地协追调工作,啄并得到业懒主的充分割合作。（3）项锐目协调程厨序的主要商内容包括凉：1）业主潜代表和承相包商代表鸦；2）联奸络渠道缴；3）文件拿交付；4）文件败审核批准后；5）变最更程序术；6）报因告制度挨；7）业主务检验；8）重爷要会议赠；9）现患场管理库；10）考质核验收等征。讨论：1掏）《项改目协调程霉序》是否淹必须单独越编制？2）印赴尼年产饥15万哑吨纯碱近《项目萍协调程下序》编驶制的经筒验。3.4.午9低发表项目粘设计数据（1）停项目设蛮计数据卵根据项竟目基础推资料编瞎制。（2）虏项目设驱计数据足经业主况代表审度查确认辈后正式讽发表。（3）项宗目设计数祖据的变更绩属重大变盲更，按变杨更程序办理六。（4）证因业主性原因造补成项目慈设计数团据变更愈，导致电进度拖延和迫费用增加士，承包商娃有权要求民工期和费用的帐索赔。讨论：券1）原伤料规格院：乙烯婆裂解原悔料原用杂大庆油喘，后改争为中东油，属设辅计数据重相大变更。2）地质蹈资料：地追耐力数据帜变更，属详设计数据安重大变更竭。3.4材.10霜开恋展工艺氧设计（1）抛工艺设吧计的作医用是把灭专利商初提供的匹技术文逼件，转化为具瓦体项目的午工艺设计谅文件。（2）工围艺设计是孤与项目初博始阶段工思作并行进守行的，时间约嚷2~3值个月内完峰成。（3）师工艺设育计作为歉工程设落计的条秆件，发允表给各爽专业，作为炭工程设计傅的基础。（4）矿工艺设商计是不岸对业主椒发表的蒜文件（澡业主代庸表可以审查菜）。讨论：1挑）对化工萍、石化行混业是工艺斜设计，其帽它行业可馒能是方案匠设计。2）如锯果EP珍C工程拾总承包责从详细恩设计开虾始，则蛇不包括搏这项内旬容。3.4.蛾11灶编制勾初期控制冒估算（1）合弱同签订之聚后，工程宜公司应在县报价估算搜的基础上，茂编制一妖份完整波的初期点控制估鸽算。（2）初腹期控制估耻算在工艺拾设计阶段触和基础工选程设计阶段萝起控制赏作用（核类似国尝内的限兽额设计砖）。（3）搅初期控猫制估算嘴的深度藏应分解桌到记帐争码一级（即每受一个专业秒）。讨论：窗1）各专斩业设计方激案的投资轮超出控制题估算须经折项目经理慕批准。2）设备划采购费用眠超出控制凭估算须经忘项目经理弯批准。3）施工柱分包招标蛋费用超出男控制估算坡须经项目忧经理批准躲。4）未洲可预见陈费用的馒使用须砍经项目环经理批低准。5）对讯于E菌PC工篮程总承乳包项目丈，这是竭费用控顺制非常帖重要的措施延之一。3.4雅.12寻发表初信步项目融总进度剃计划（1）词多装置重项目应裕在项目鸣初始阶植段编制袍项目总际进度计划恳，指导史和约束饲装置主砍进度计爹划的编吩制。（2）项华目总进度译计划还应伤协调和控隆制设计、敌采购、施工、开头车的进度溜衔接，指澡导和约束阴。设计、采购、施极工、开车晨进度计划己的编制。（3）惠进度交阅叉应合绞理、可嗽行，掌产握机会务>>风拢险。讨论：1掏）年产7慕万吨聚秃丙烯装置焰，平行承降包方式，碎建设周期觉一般在40勤个月左右航。中国石吊化工程建宵设公司总跑承包的长成岭、福建、叔武汉、恶九江等爪6堤套年芒产7膝万吨聚卷丙烯装裁置，总锁承包建设的局周期在2公4~26犁个月之间渗。设计采购施工开车建设周期3.4.贪13晨编制设计友计划（1）项司目设计计转划是项目观实施计划影的深化和害补充。（2）砖项目设案计计划黄在项目抖初始阶过段编制残，由设栏计经理组搁织编制拘，项目乐经理批裳准。（3）她项目设缠计计划究的主要估内容应位包括：1）设计止范围及分窃工；项目扎设计工作箭分解结构牲；2）项狱目设计推组织；病设计分泛包；3）设冰计基础趣数据；蛛项目设片计统一竿规定；4）项店目采用私的标准这规范；5）设建计采用小的工艺坡技术和太主要工子程技术栏；6）设计意进度；7）费惠用控制倒指标（泳限额设厦计）；8）设计纸质量要求膊；9）用户螺的特殊要巡寿求（例如泪用户提供早的设计规于定）；10）雹设计协绒调程序书等。讨论：1浊）《设计占计划》不听只是设计贪进度计划惊。2）工程齐总承包项念目的设计倘计划应重催视与采购蓝、施工、酬开车的衔馆接。3.4截.14兴编制采昏购计划（1）女项目采朱购计划群是项目余实施计舌划的深滔化和补马充。（2）御项目采蠢购计划箩在项目云初始阶下段编制足，由采弃购经理组织光编制，碧项目经篮理批准湿。（3）她项目采鞠购计划欠的主要桥内容应晴包括：1）采购不范围及分泼工；2）项出目采购飞原则；3）项它目采购件统一规千定；4）项猴目采用善的设备钥、材料折及制造牧标准规泪范；5）合阀格厂商票及采买谊、催交微、检验鹅、运输眨有关规老定；6）采购糖进度；7）费用阿控制指标厌；8）业主焰的特殊要浪求（例如耍业主要求栽确认供货辜商和参加扣检验等）词；9）采嘉购协调票程序等贱。讨论：惕1）被注意协役调与设糕计及施架工的衔催接。2）控制楚设备、材韵料运抵现酒场的时间萄。3.4.张15亏编制施译工计划（1）项敲目施工计绵划是项目谦实施计划塌的深化和白补充。（2）惹项目施坝工计划层在项目芦初始阶旦段编制陡，由施忧工经理组织酷编制，项眠目经理批边准。（3）项堪目施工计陈划的主要喝内容应包醒括：1）施弄工范围背及分工径；2）施工约分包原则青；3）施工出分包招标羡规定；4）施工核采用的标械准规范；5）施寄工进度附管理；6）施工朽费用控制啄；7）施踪蝶工质量宏管理；8）施工临安全管理男；9）施工裂现场管理嘉；9）施所工协调冷程序等跪。讨论：苦1）注流意协调释与设计总、采购果、开车疫的衔接居。2）工程贫总承包施超工计划与颠施工分包佳商施工计挠划的区别滚与衔接。3.4银.16铅编膜制开车砌计划（1）项覆目开车计石划是项目础实施计划毙的深化和秩补充。（2）项钩目开车计缺划在项目景初始阶段衣编制，由发开车经理组织染编制，利项目诉经理批劫准。（3）寻项目开腿车计划贵的主要材内容应经包括：1）开车农服务的范贪围及分工标；2）机筹械竣工哑（业主萌接收）姨前开车市服务工吹作安排毫；3）预试旬车阶段开哗车服务工悉作；4）开意车安全冷检查；5）投而料试车龄阶段开惩车服务萄工作；6）生刻产考核毫服务工墓作；7）装籍置验收即服务工乎作；8）开萍车进度嫂（与设感计、采豪购、施廉工进度芹的衔接荐）；9）开阵车协调槐程序等留。讨论：瞎1）注绢意协调毯与设计岂、施工赞的衔接饭。2）根据据合同宪规定明市确与业颈主的责惯任分工抗。3.4改.17妥编达制项目累质量计鱼划（1）项席目质量计董划是项目鞋实施计划鞭的深化和科补充。（2）项值目质量计震划在项目困初始阶段饮编制，由郑质量经理负责弊编制，羊项目经喂理批准匠。（3）胁项目质律量计划既的主要莫内容应让包括：1）项目筒质量目标储（包括业昼主要求或贝合同中载衔明的业主同特殊要求）校；2）项叠目质量碗职责；3）设计晌过程质量幼控制；4）采悦购过程碎质量控牙制；5）施积工过程避质量控迹制；6）开车摊过程质量材控制；7）文冶件控制贡、不合汗格品控馒制、纠六正和预驾防措施令、质量筹记录控制、谈统计技术像等，可引坛用公司质真量体系程您序文件。讨论：编1）堆业主的膏特殊要阻求及满累足特殊调要求的起措施，受包括特恨殊质量要求旋，不按液公司正办常程序陷办理的司要求。2）是否霉对每个项协目都必须衡编制质量泰计划？3.4还.18急编型制项目款财务计疤划（1）项盘目财务计流划是项目伸实施计划笛的深化和借补充。（2）项南目财务计热划在项目朱初始阶段察编制，由律项目财务经理负男责编制，抗经项目经受理批准后余发表。（3）起项目财铲务计划谋的主要淹内容应嘱包括：1）资金丙投入计划纷；2）资金轰回收计划拒；3）资运金流动班计划；4）资闪金筹措障计划和委方法；5）年乞度用款觉计划；6）月立度用款撤计划；7）银行鹅保函管理春计划；8）项终目保险课管理计隶划；9）项目触税务管理洋计划；10）嫁项目盈监利计划白等。讨论：朵1）工甘程总承驻包项目毅必须有速项目财舒务管理瓣，按项招目进行殖核算。2）公后司财务奴管理与枝项目财胁务管理环的关系划。4予EPC阔工程总址承包实枯施阶段序的若干忠问题4.1急设计4.2县采购4.3怜施工4.4阀开车4.1设词计4.1榜.1设战计在工这程总承祝包中的学主导作掌用（1）锅保证进诸度：设币计与采构购、施届工的合奇理交叉拨是缩短工期的愈主要保证蹲。（2）控悬制费用：驾设计优化烤存在很大阶的价值工咱程潜力，是节省工酬程费用的治主要因素网。（3）保傍证质量：习设计质量失是工程质臣量的决定口性因素。（4）盖工程总第承包商姨自行承叨担设计背能充分毕发挥设叮计的主导作用数。讨论：1柱）工程总降承包商应予具备EP托C全功能素。2）设计宝分包是允叫许的，但估不是理想伏的。4.1斥.2杆设计程通序和设头计阶段愁的划分专利商工程公司工艺包（赴proc愧ess话工记艺设计兰基础工程睁设计首详细工派程设计pac俱kag扯e)或挡基础设嗓（锦pro彼ces碰s变des判ign乘)返（ba楚sic甲e捐ngi剖nee启rin原g)物（d衫eta震ile窑d树eng才ine叹eri院ng)计（b晓asi毛c悟des指ign搂)苦或分时析和平皱面设计伪或仪最终设刚计（an弃aly够tic择al艇an稼d窝（fi位nal末e尼ngi角nee标rin刻g)plan越ning零en品gine特erin圾g)1工艺兔流程图卵PFD胶1免工艺流程浪图PFD傅1管道梨仪表流程欠图PID壁1详帽细配管图2工艺豆控制图P派CD吓2衣工艺控制冬图PCD抖2独设备计稳算及分析闭草图部2设管段图（贿空视图）3工功艺说明婆书肚3趴工艺说穿明书降3播设计规句格说明火书丸3基寒础图4工艺踏设备清单喊4物料缸平衡表俭4臭材料选择外4结义构图5设计于数据傻5醉工艺设备阳表骡5请购梁文件梅5刃仪表设币计图6概略森布置图制6分工艺数光据表灵6设老备布置图辜（分区）钩6电牺气设计图7安全章备忘录含7研管道平面速设计图（淹分区）刮7设备肥制造图8概出略布置裙图移8地咬下管网昏8施隐工所需叠的其他忽全部9各专耀业条件崭9乡丰电气单线驰图嫌图纸涂文件提供工密程公司伙作畅把启专利商氏文件转子为开展节详细设搂计提供斤全部四提供裹施工所着需的全点部为工程设垦计的依案化撇为工程公蓝司文脊资料，为枯设备、材骑料采购渣详细图纸皂和文件，鹅作据，技碗术保证足的另件，发拜表给有刚关俗提出报请购文迎件做为他施工依威据及材渔料补基础测专业开庙展工程艳设红充订货计，并渡提供用厌户审查特点：（灯1）渐进扭；（2）阶交叉；（衣3）有序蚂；（4）惑连续。设计阶衬段亦主喉要野文件膊用萌途3.3话.6健设计荡工作的妥矩阵管荷理职责分管工:（1）项召目组：1）合同榨管理；2）基虚础资料她；3）进弊度控制就；4）费用框控制；5）变肆更控制艳等。（2）磁专业室晨：1）专业辩技术方案逝；2）设纸计质量杠；3）人壮力调度风和保证集；4）进度岔保证等。矩阵管理森的优越性亿：（1）从挠项目管理遮和专业室两个方箱面保证何项目目烧标的实现。（2）厦有效利用豪人力资源饺。（3）玻有利于薄对职员掩进行考蹈核。公司经理项目部项目经感理项目经理设计部工艺部系统室设计经理工艺负截责人4.1.刺3设蛮计的矩阵羽管理（1）设椅计矩阵图禽：（2）矩请阵职责分谅工:（见拼下页）（3）忧矩阵管翻理的优恐越性：1）从稀项目管犁理和专倦业室两个方面最保证项目辣目标的实现共。2）有裂利于保有证进度堤。3）有利像于费用控超制。4）有信利技术如水平的势提高。5）有膛利于质桑量校审书。6）能剪有效利耀用人力罗资源。7）有利已于经验积耗累和基础殊工作。8）有循利于对佳职员进隔行考核投。公司经理项目部项目经晕理项目经理设计部工艺部系统室设计经理设计经封理工艺负舞责人工艺负责润人系统负挑责人系统负责鱼人管道室设备室仪表室土建室电气室管道负膨责人设备负责始人仪表负宅责人电气负估责人土建负责束人管道负责酱人设备负责那人仪表负睡责人电气负立责人土建负欧责人（续）蛮设计矩已阵管理的碗职责分工专业设计循室债项目厉设计经理（1）人欺力选派、虫资质、资犁格跨（1）颈实现合同航目标（2）项借目设计基鄙础数据笨（2）项效目基础资席料（3）筛有效标答准规范垦（链3）设族计计划乖管理（4）矛专业技雁术方案匠（拘4）进呆度控制（5）人鹅力保证、则进度保证先（5）缩慧费用控制（6）质怪量保证、哪校审重（夹6）专业流间协调管快理（7）《叠工作手册俱》管理尺（7）变驰更控制（8）乔培训、蓄考核征（置8）及冶时满足英业主要添求（9）行蹈政、后勤孤管理你（9）绩微效考评讨论：算专业技浩术方案阁应有经吗济观点偿，超出凶预算须羽经审批坐。4.1.广4采毛购纳入设鉴计程序ACF—守Adva绳nced烛Cer猪tifi下edF封inal解Dra各wing盾s，先期附确认图纸肚。CF—C狂erti猪fied锋Fin祸alD伸rawi岭ngs，驱最终确认碰图纸。讨论：呢采购纳术入设计诞程序是误EPC顾工程总魔承包的性显著特皮点，与鬼单纯承霜担设计有晃重大区坡别。设计采购设计计驶划与采秆购计划项协调设计提交冈请购文件设计负偷责技术币评审设计参加责VCM会粉议采购催交听ACF图采购催助交CF巨图设计审查狮确认AC谊F图设计审里查确认竟CF图必要时设趋计参加检闹验（1）先颂关键设备常，后一般间设备，再郑70%、壁85%、孟100%晌材料；缩哥短建设周王期。（2）馆设计负估责报价沿技术评众审，保叮证订购复设备符槐合设计佳要求。（3）设苦计负责确药认制造厂象商图纸，距保证施工盛图纸安装资尺寸与到弯货设备一遇致。4.1.头5设限计与施工帐的衔接（1）把启施工经验腹加入设计杯，避免现山场返工。（2）归落实图献纸和设缸备交付浇进度，爪避免窝榜工。（3）设狭计与施工柜的内部协纺调，降低扁运作成本额。讨论：E受PC工程谱总承包的超设计工作臭得到施工俗部的有力幻玉协调和支守持，使设计家符合施狮工要求维，降低标工程成航本。设计采购施工设计计划肺与施工计睡划的协调可施工兔性研究施工动遥员会分期交付阿施工图纸设计交底忆（向施工旨工程师）现场设判计服务流（必要川时）设计修妇改4.1.掏6设阀计与开车吴的衔接（1）把小开车经验安加入设计且，避免开惊车时返工爬，造成工足期和费用尝损失。（2）设董计与开车寒服务的内戏部协调，待降低运作润成本。讨论：捏EPC的工程总邻承包的葡设计工殊作得到伏开车部电的有力识协调和炒支持，使设计乔符合开那车要求厅，提高象设计质典量，降钻低工程标成本。设计开车设计计胃划与开币车计划孩的协调提出操监作原则提供P屑CD和笑PID提出开车好要求编制操牢作手册编制培训势计划提供开泊车帮助参加生产垦考核危险性鉴和可操肠作性审岁查4.2朋采购4.2.汽1采购在诸工程总承饱包中的地态位和作用（1）裕设备、肃材料采葡购的费胸用约占芳工程总畅费用的50~胡60%急。EP练C工程能总承包也项目中努，采购工作存蛛在很大售的利润蒙空间。（2）到采购工醉作在E技PC工丹程总承爸包项目驴中，对辣设计和施工侍起承上启走下的作用驱，能提高喘工程的质量，赖缩短工期辨，节省费陈用。（3）晴采购纳肥入设计口程序能叉提高设拐计和施厘工质量匆。（4）工斥程公司负拢责采购能坟缩短建设哪周期。（5）求工程公原司负责闷采购能短降低成你本。4.2.物2采购蔽与施工管遵理的衔接采购施工采购计划央与施工计柜划的衔接运抵现辩场开箱检运验库房管稼理竣工试拌验指导艰（联系垦供货商悟）缺陷修弃复（联炕系供货盐商）讨论：工罩程公司负搭责采购，摘能减少施谎工返工和饼加快施工皆进度。4.3鼻施工4.3.笔1EP槽C工程总蜻承包项目中中施工管县理的特点（1）橡工程公馋司自身甲通常不恢拥有施溜工队伍惜。（2）添工程总肤承包中现的施工择管理实堆质上是喷施工分签包管理。（3）施磨工分包可猜以委托给违一个施工挡总承包商琴承担，也可以分珍别委托给管几个施工迈分包商承卵担。（4）骑工程总斑承包中净施工分歪包管理饲的主要档工作是匀：1）施工丘计划（总击体规划、泡单项施工激计划等）涌。2）协增调施工震与设计亚、采购固、开车古之间，肠以及与业主子、分包炭商之间宜的工作脖。3）控制画施工质量崭、安全、什进度和费景用等。（5）发裹达国家施竖工分包多患数采取专脏业分包的邻方式，因而总承肾包商计划殿、协调、傅控制的工杨作量大。讨论：1吼）设计院卡转变为工可程公司施董工管理人种员和经验炮缺乏。2）设金计院转点变为工剧程公司从施工管搞理基础赖工作缺问乏。4.3啄.2秤项熟目各阶唯段施工品管理主填要任务项目初始议阶段努设演计阶段浮采购朽阶段滔施工眠阶段宪开车阶出段(1)煮任命施扭工经理芹(1)使编制施说工分包敢(1贡)施工虽动员会顺(1)页施工经丛理进驻院(1虎)配合嘴竣工后呆试验(2)编债制施工计么划总招标文件绢(2)里开箱检验臣现场,伤代理项目狼(剧2)缺陷宫修复(3)协丙调主进度揭计炕(歌2)施工捎招标责(驴3)交则接保管霞经理部分圾工作划衔(宾3)编制匪施工管理哀(2)检廊查开工前晌准(4)宋组织现想场调查记程序租文件椅备工作(5)准盈备施工分抄包常(故4)编制掘施工进度轻(3)建蜻立现场管弱理计划哭制度(5)索设计泥可施工建性团(4)蓬规定施唤工分包分析帅商态的报告要另求(6)气熟悉设计弹文件们(5您)设备材垄料的交(7)召狭开施工动打员柜接保党管会摔(6)赠管理分殊包商(7)施被工监督(8)蓄整理竣鱼工文件(9)娃机械竣亏工讨论：工槽程公司施帖工管理贯煎穿项目全越过程。4.3提.3辆施工灯分包（1）反确定分石包方案滚：施工引总承包耐，专业况分包，但分包范蠢围等。（2）济招标准种备。要齿求设计疗完成到谊一定深访度，保刘证标底汉的准确售性。（3）吗确定招覆标方式厌。邀请叙招标、僵公开招碗标。（4）爆编制标挣底。控楚制在批悬准的控肯制估算破之内。（5）篇编制招绪标文件阿。招标珍文件的若内容、挤格式应模规范化腿。（6）对朝投标单位摩的资格审埋查。选定们3~5宅家为邀拾请投标单拢位。（7）珠发出投顶标邀请宵通知。（8）数发出招腿标文件起。（9）药接受投状标文件授。（10）盼开标、评袍标和决标黄。（11）厉签订分包鼻合同。讨论：1湾）总承包遮商应保证演施工分包直商有适当阻的利润，乓否则对执底行合同不暂利。2）应尽渴量使用工喉程所在地呈的专业施泳工队伍。3.5.鞠5机边械竣工竣工试点验旺机械竣乔工斧竣工后蜂试验承包商负誉责舒签发接抚收证书冲业主负鲜责承包商管颜理伟管理毛权移交淹业捧主管理3.5.腐6施鲜工与设计婶、采购、惨开车的衔渣接4.3.脸4礼施工与设展计、采购赔、开车的默衔接设计采购施工开车设计采跌购施工监开车计回划的衔告接施工动呆员会设备材料染运抵现场机械竣仓工对设计欣进行可糖施工性舅分析开箱检验冬和交接4.4骄开车4.4絮.1喇开车言服务在连工程总夺承包中搁的意义（1）桂EPC数工程总勤承包的彻最终目她标是开桥车成功盗，承包商提供薄开车服垦务对项哗目成功垂起关键镜作用。（2）开亡车服务贯孟穿项目实祥施全过程披，包括保州证开车成功的全颈部活动。（3）识总承包价商提供痒开车服洽务能提晒高设计展质量，述保证开车安坏全，为挨开车需锐要而提泄出的变刮更，都歼规定为强制性盗变更。（4）承尝包商提供傻开车服务晓能大大缩荐短开车周挠期。4.4现.2奥施证工阶段咬与开车隆阶段的死衔接MCmcmcmc投料试唇车出合格产飘品达到设计呈指标生产考核验收预试车投料试车开车阶川段施工阶段mc—贴按系祸统或单融元机械勤竣工，当管理权遗移交，扑部分进榨入预试柳车。MC—脾全装以置机械集竣工，艰进行工筋程交接录，全面惹进入预阳试车。4.4.闻3烈开车服务浓与设计、偏采购、施线工的衔接设计采购施工开车开车计内划审查设计棒图纸提出开停车和勺安全要求审查操崖作原则编制操作持指导手册根据合花同编制（1）喊安全手疑册（2）分搞析化验手龄册（3）化的学清洗程哨序（4）雷性能考良核测试蜻程序（5）维桥修手册培训计划投料前盲的安全军检查危险性乡丰与可操伟作性分胀析5纵赢得值包原理的命应用及变其它5.1抢进度计划粉编制过程（1）想项目进猴度计划疼通常是续指带时隔标的网使络计划浙。（2）热项目进岭度计划丛编制的荒依据：1）项平目活动皇清单。2）项亦目活动腥排序。3）项抗目活动鬼周期估怖算。（3）务项目进巴度计划球编制应重考虑约颈束条件后：1）强制漫性日期（慕例如合同挣规定的工外期）。2）主床要里程塘碑。（4）愧有多种纸编制项法目进度渗计划的任方法，劣最常用求的方法有讽关键路月径法（滔CPM粘）。（5）有帅多种编制舒项目进度南计划的工笔具，最常末用的工具有何P3软单件、P差MIS款软件等殊。5.2犹进度计剑划编制过夸程（续）——E咽PC工程逼总承包项填目进度计丝式划（1）项醒目总进度饭计划（2）你装置主袋进度计堆划（3）套设计/况采购/储施工进度计划（4）似专业（科记帐码位）进度计划（5）急工作包澡进度计夫划工艺010203EPCT02E系统土建电气仪表系统EA02EA025.3记项勺目进度苍控制过桶程（1）项掘目进度控掉制工程师持负责项目籍的进度控陈制。（2）茶项目进笨度控制射的对照欠基准是厨项目进胡度计划跪。（3）烈项目进代度控制堂通过连李续测量无绩效、修分析偏残差、纠正措施央或调整计拳划来实现茫。（4）鼓现代进诵度控制你技术是访赢得值昼管理（芒EVM柄）技术存。（5）隙由于业程主原因澡造成进处度延误叫，承包见商有权陵索赔工期两延长或煌费用赔面偿。（6）裂由于承押包商原叉因造成都工期延粪误，承粒包商应西支付误期损严害赔偿费鸟；FID勒IC合同泛条件例举梦，每延误炉一天赔膊偿合同往价格的昨0.0绒2%。5.4（手续）控制免论在项目舞控制中的耐应用讨论：项腥目控制的检有效工具嗓是项目控夺制系统和吼PMIS冤软件。目标计划进度计划预算及分沫配检测基请准（BCWS产）执行结果统计赢携得值（BCWP级）记录实芹耗值（ACW串P）管理行尘为e=0系统稳定架运行e=0采取纠扬正措施纠正效果赢得值（BCW搏P）变化实耗值绑（ACW始P）变化偏差e进度偏差擦（SV）费用偏差械（CV）分析报特告调整计划5.5滔（续）颠赢得值原妈理在进度拖控制中的刺应用费用/芳进度综惕合控制许的十二谎个步骤第一步：面明确项目傍任务，进晴行项目工茶作分解（另WBS）融。第二步青：确定上项目代家码和编喘码。第三步：岂确定项目景组织分解旱结构（O停BS）。第四步岁：落实等责任分匠工。第五步甲：编制般进度计痕划。第六步临：编制秤费用估控算。第七步消：建立旗执行效眨果测量晒基准（剥BCW馋S）。第八步，雄控制基准翼的审查和穴批准。第九步垒：测量马赢得值妹（BC诸WP）载。第十步献：记录缩慧已完工垂作的实顶际费用遵消耗（沙ACW强P）。第十一毫步：费讽用/进呆度偏差春分析和伶趋势预罗测。第十二步份：报告和析监控。5.5核（续）赢乎得值原理晋在进度控沸制中的应子用CV=B械CWP没-AC符WP阴C寨PI=B畏CWP/庙ACWP“0翼”迷符合预曾算；“圾+帽”奋