关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

关于大型国有建筑集团公司组织机构设计现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基本的经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业的鲜明特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。因此，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。2．集团公司的机构必须适应形势进行调整首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规范，形成现代企业制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都很大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业。在没有实现产权多元化的情况下，公司治理结构都不太规范。特别是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定的影响，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择。这是集团公司的法人治理结构的重要内容。景城集团组织机构图（点击此处看更清晰的放到图片）其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。主要表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。随着WTO的加入，建筑行业的保护将马上不存在，大量外资企业将会进入中国，肯定会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则。因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。在国家对国有资产管理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考。在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。根据战略来设计组织是组织机构调整的原则。扣二、景城集漠团组织机构冠的战略性调奥整科2001年汽6月，通过陕多轮投标，琴捷盟咨询公冰司赢得了景彼城集团的信大赖，为景城宇集团提供战伟略与组织咨准询服务。景鸽城集团发展拜战略提出：佣到2023吉年，把景城嫩集团建设成护为以工程总权承包为主，变房地产开发元及物业经营腊管理、高新明技术产业并圆举的，产业姓多元化、经袄营规模化、蓄管理现代化察和跨地区、驱跨行业、跨侦所有制、跨祥国经营的国袖内领先、国谊际知名的大鹊型综合性企携业集团。敏我们认为，小景城集团新崇的战略目标煤的实现，一舍要大力调整贸产业结构，帆坚持“有所民为，有所不师为”，以工动程总承包为乐龙头统揽生琴产施工，努貌力向高附加和值领域拓展蚁；二要快速勉调整思路，少将集团发展存准确的定位贩到“资本运幕营与生产经葛营结合运作晕”上来，“桌该管的管住茧管好，该放脚的放开放活拖”，集中精微力办大事；茫三要建立与弓新战略相适哄应的组织机蹲构和工作班误子。组织机祸构不调整，番集团的职能把就不可能转贡变；工作班诚子不适应，段新的战略意剖图就得不到纵有效的贯彻麦和实施。鹿经过调研，此我们发现，仿为实施新战猎略，景城集翠团现行组织逃结构还存在君以下问题：彻（1）现行谦的组织结构超不符合现代斤企业组织的锋运行模式。乓从国际上来浸看，现代企文业组织通常扶采取两种运菜行模式：一惊是母子公司亮体系。各子驳公司间依据西公司法独立气运作；二是诵事业部、分鲜公司运作体慌系。总公司平下根据产业夫或产品划分者成不同的事端业部或设立饰分公司。景扑城集团从形毯式上表现为俘母子公司体勉系为主，事盟业部、分公株司并设的组祥织形式，但桑机构设置是专通过行政指眠令运作母子攀公司体系，恰与现代企业础组织的运行汉机制不协调阁。攀（2）不符医合新战略下蜓实施集团功励能建设要求捆。健新战略要求式集团加强战旋略规划、投终融资、资本医运营、工程焰总承包、市携场营销、科选技开发、人弯力资源开发沫与管理、企楚业文化建设邻等功能建设黑。从目前的春机构设置来睬看，还过多顽地重视事务喉性的工作管京理，与新战栋略的要求不完相匹配。椅（3）公司玩法人治理结雹构不健全。乱主要表现在添两方面：一乖是机构不健督全；另一方炕面是职责划隶分不清晰。贤董事会不能思完全发挥其稠应有的作用唇。盖（4）部门阔设置分散，漏职能交叉，的组织管理效际率较低。誉（5）人力苹资源配置不暗尽合理,资带本经营、战臂略研究部门痰力量薄弱。携（6）集团商总部、子公嫁司职责分工研不清，经营胜和管理职能撒并存。顷（7）事务符性工作多，教导致机关人阔员较多，集驴团控制、协巷调、服务职巴能不能充分发体现。愧为此，我们舍提出了如下住的解决方案饭：魄1．建立完豪善的法人治脸理结构，促踪进公司规范肠化运作和管腔理砖除了完善、爽清晰集团公栗司董事会、质董事长职权炕外，我们重申点为董事会状设计了四个它专门的议事霸机构，即战营略投资委员婚会、财务审今计委员会、谈提名委员会说与薪酬考核灵委员会。同搭时制定了董菊事会的议事虎规则与程序扮，如规定董洒事会所有议相题必须先由鞠四个专门委角员会进行研号究，提交决掀策建议后再泪交董事会决险策；专门委架员会必须吸逐引外部的有传关专家组成华，明确各专葡门委员会的榴职能，如提症名委员会构芦成及其职能凤如下：种由正、副董妨事长、党委寸正、副书记尝、总经理以床及分管和负钟责组织人事乒工作和人力战资源开发方叉面的董事会输、党委、经遵营班子成员域和外部有关宿人力资源方份面的专家组连成，负责集侨团公司副总盖经理、总经着理助理，直知属企业和控填股子公司产训权代表（主衣要指子公司础的董事长、勤总经理、财牢务总监和专扰职监事）的巷任免考察与涝业绩考核，颤向董事会提遣出任免意见夺，报董事会埋决定。刺委员会设专恒职秘书一名率，编制设在曲董事会办公校室，具体负恭责有关会议南通知、文件税的准备、会秃议记录、对叹外联络及有现关材料的保片管，负责工明作程序的拟画订、工作计夜划的制定和愁与相关职能施部门的联络损、协调。棒2．对集团撒公司的组织限机构进行战成略性重新设历计科首先是依据送战略对集团鹊公司的组织役功能进行重唉新定位萌战略实施中设提出:“通走过资产重组咳和结构调整部，优化集团衫产业结构、骗产权结构和某组织结构，畅使现代化企库业制度和母荷子公司体制滴进一步规范久和完善”。嫩关键是较好寻地解决母公秃司与子公司筋的关系，按凤现代企业制触度运作的问众题。对于母踪子公司体系春，根据公司年法，子公司肾作为独立法神人，从法律道意义上来说哗，具有同母过公司同等的冷法律地位，粗不存在传统翁管理上的上正下级行政领杀导关系。母器公司对子公过司主要通过粗资本纽带关渗系进行产权凡管理（集团锯作为子公司挎的出资者，宝主要行使公乔司法中第四承条规定：“袍公司股东作粥为出资者按防投入公司的飞资本额享有放所有者的资厕产收益、重响大决策和选若择管理者等活权利”）。控同时考虑景灿城的具体实鼓际，母公司御对子公司的腐权利界定为僵：艘（1）子公汤司的产权代祝表任免权选（2）投资导收益权曾（3）子公诱司发展战略围、重大投资阶决策和财产辫变动权急（4）财务种、运营监督消权江（5）协调榨各子公司关址系，使其围羽绕集团整体辱利益目标发殿展候（6）制定纠、修改公司嗓章程曲根据以上母狂公司权利关文系，归景城集团公混司的功能定靠位成是：战略决幻策中心、生兴产经营中心刊、资本经营疗中心、人力曾资源中心、乳技术发展中软心、协调、贱控制、服务芦中心。凝景城集团新为的组织机构报设计催根据“六个蔽中心”的功俊能定位，在粉机构设置中衔，坚持工作沟专门化、管程理部门化、督命令单一化罢、跨度适度吹化、组织扁牧平化、运作款规范化的“四六化”原则沙，优化集团腊的组织结构艺。梳我们经过研鲁究分析，从创多个方案中反选定出建议堆方案，即建叉议将原16配个职能部门死调整为8个血部门与四个自事业性单位盯，撤并了小奉型企业管理宝部、工业管揉理部、技术的发展部、信讽息管理部等陪8个部门。获建议方案提己出后，经过桐与集团领导盲多次沟通，翠考虑到实际贞情况，将建华议方案中的顽“综合办公型室”又调整慰为总经理办掠公室与行政饮保卫部(本讽部门完全是动为了适应政县府有关主管娃部门而设置味的,不设则翅认为“不重魔视这些工作塌”:安全、端计划生育等委)，这样，巡形成了新的贺组织结构（而见下图）。吨在部门领导规的安排上，翼咨询组建议闻：资本运营谎部、工程部槽、人力资源句部、财务部成、企业管理犬部、国际合暴作部等六个工主要的职能步部门的经理漏由集团副总答经理或三总倦师担任。这宴样可以解决伯三个问题：雄一是命令单安一化，提高融了部门工作鹿效率；二是慧减少大量协搁调工作，主事要领导有更旦多时间考虑灶企业发展和拔例外管理；场三是适当解较决本集团副泼职过多而造协成的多头管扩理问题，更坏大了副职的凑责权。晌在组织设计仗中，咨询组护与集团领导毕达成共识，蜂既集中一个卵事业部负责博全集团的施育工主业，将暗工程部与工贩程总承包部加合并，这样哗，从机构上率既保证主业献的力量，同托时更加强集虽团在主业以盗外的管理力锋度。因此咨耕询组大胆调市整，将以前小涉及集团主短业的市场开昂发、工程、和质量、技术刊等方面职能籍的部门进行画撤并，成立灵新的工程部晌，既是事业甘部又具有集票团管理职能枯，便于更好到地对外开展盈工程业务的炮承揽活动，知以集团职能尤部门的名义相可以直接利乳用集团的特色级总承包资托质，同时赋薪予原工程管紫理部的职能锡，这样集团买公司负责施勉工生产的部椒门就更加集解中了。增加阔的两个事业笋性单位：经卷济研究所和投技术发展中忽心，分别负滔责战略研究李与技术开发协，不作为管栋理职能部室吧，作为集团虑机关事业性你单位管理。荐腾景城集团新侍的组织机构被图茄3．景城集音团新的组织端机构与过去陡组织机构的桑重要区别阀景城集团新渣的组织机构挤在现行组织棚机构的基础险上实现了烂四个转变弓：动第一，管理巧模式的转变炸。她由现行的行寻政管理为主茄向以资本为矿纽带的母子碌公司体系为焦主的运作模课式转变。比园如许多具体退事务性管理偏下放到子公换司，母公司敌主要管理产王权代表，由膛产权代表向壁集团负责；窄第二，权力情分配模式的经转变。腾公司改变集遍权式的管理应模式，将企冈业生产经营震方面及事务纱性管理逐步原下放给子公耐司，集团主单要管理子公沙司的战略、脆投资方向等屋重大决策，抬并承担市场麦开拓、大客含户管理和大吃型工程总承蜡包的任务；骨第三，控制于模式的转变筛。邪集团对子公兴司的控制由破过去的人、堆财、物全面墓介入到重点遮加强产权代属表管理、财陵务监控、审话计监督的转忌变；固第四，运作消机制的转变央。担一是由行政怀命令运作转壁向母子公司省间契约关系准运作；二是期集团由管制告为主转向营掠造环境和提阁供服务为主扇。冒这种转变正盾是符合景城堡集团战略需炎要的，如果辜企业能够坚塔持按既定的忌方向努力，怎不久的将来玉就可以出现湖新的机制与概面貌。顾整个咨询工狱作是在集团沟公司董事长番的主持下完破成，因此，涛2001年伴9月方案马犯上得到实施见，并顺利完碎成了集团公览司组织机构岛的战略性调刷整。践三、景城集对团公司机构哥的再调整论景城集团新趟的机构、新唤的职能的改行变是革命性皇的，给人耳尊目一新，并坛顺利运行了马一段时间。嫂但随着主要田领导的更换抛，加上内部公的各种对调溉整潜在抵抗救，2003炼年初新的领骗导集团对新蹲的组织机构都进行了微调农。这次调整栗也正是我们饥有所预料的广，主要是工球程部的定位亩。达我们曾经担遇心：如果由基一个部门来普统一管理集脆团的核心业辈务，从市场封营销到施工根管理、安全萝技术等，既喝是事业部又晒有管理职能拦，似乎权力债过于集中，爪责任也太大易。而且，随符着一个部门旦统揽主业，递集团原有的晴主业管理骨办干必然过度炸集中，个人衬的职业上升牛通道急剧变西窄，必然潜乔伏抵抗的情父绪，这种因循组织变革产毫生的抵抗情陷绪一旦有机狼会，就会充秘分表现出来弹，这是规律受。这种担心适果然出现，项在集团新的盖领导班子产供生后，根据恩业务的需要降，在新的思闸路下，20胆03年初,卫对组织机构昨进行了再调盛整—杠主要是重新签划分了工程炊部的职能，黑加大业务开悉发力度，重追新成立了市遵场营销部，污恢复了原生慎产指挥系统战,工程部与拖总承包部分挽离，回归了洲建筑行业集允团公司组织驻机构的主流订模式。店我们认为，隆企业组织机穗构的变动是犬正常的。企醉业的机构调断整主要是面学对市场环境少的需要，环妖境变了组织摸就要跟着；米矫正也是必臂需的。我们鸟发现，景城皱集团的这次轨机构调整，促只是在前战毙略性调整的体基础进行了允微调，是为购适应新的领催导班子的经添营思路,回归归以生产指烤挥为主的管蹄理系统,但雪其它与主业辛关联不大的步部门没有完赵全恢复，资拌本运作的地定位并未因此匹削弱。我们启认为，四这次调整可赛能是一次利筑益调整的反休弹，也是对引集团战略的跨一次挑战。夜我们相信，斧景城集团作流为一个优秀差的企业，过欺去能够在市贿场、企业发挥展的每一个钟关头总能预尺先调整自己容的战略，因包此获得快速猪发展，今天易的景城集团壁一定会把握覆好战略时机善，在职能调析整与机构改捏革中与时俱曲进，早日实叫现自己的目阔标。葵因此，在集救团公司的机嘱构改革中，哄还存在一个逼改革的目的联问题、心理录与组织文化涌问题以及时炕机选择、贯察彻力度问题震，需要引起副变革者的重剪视。歪四、大型国借有建筑集团林公司组织机子构需要与时趁俱进娱1．机构改悔革迫在眉睫劫随着国企改亮革的深入，纺大型建筑集摊团公司在组符织机构必须窜进一步调整农。从国营企抹业到国有企礼业，再到国祥有资产，表曲明中央对国顷企的改革在抽层层推进。害作为大型集撑团公司，需婆要思考的是恨：国家只追猴求资产的保沿值增值，因乡为国家重点统关心的是资属产的经营效阿果，那么我螺们应做哪些鸡改变？漏从行业发展霸趋势来看，角未来能生存狗得不错的企作业是那些具豆有融资能力若，对大型项舍目进行设计波、采购、施百工、试车以妹及运营与维尘护的新型企复业。这种企泊业形成了自倘己的核心竞惠争力，深入通行业的高利巷润区，获取蝴高额的回报焦。这类企业邻人员不多，层也没有那么芹多固定资产软，但拥有的倦是融资、设驻计、项目管质理等方面的灵复合型的专类业人才。那长么，如何实两现经营模式致的突破？大员型国有建筑乳集团公司要质避免在行业必低端开展价京格战（见下密图），就必生须尽早规划只未来，在外抬资企业进入素时，能在行柜业的高端占河领一席之地净，这是我们返未来不至于美出局的关键迁选择。霉要实现新的欣战略，必须顺大胆进行组炕织创新，在胳集团公司的菜组织职能上最进行变革，单在部门设计羡上要与时俱惰进，既要符劫合行业的要咸求，更要融呼入国际规则芬。通过组织卡机构的调整芦，将大型集旨团公司建设贞成为轻型的潜、精干的运吓营中心，带颂动集团成员半企业走向世企界。我国的让大型国有建像筑集团中，额也有不少优缸秀企业，如铃中建一局集归团、上海建脊工集团、深场圳建设投资独控股公司等诉。他们在组水织机构的建交设上走在行氏业的前面，阅建立了适应白市场的组织葛机构，下面管是中建一中翼集团公司与角上海建工集倍团的200扛1年组织机破构，供大家锐参考。奥2．机构调央整的顾问提侨醒弹在组织变革纸的过程中,鼠利益调整是断必然的,遇宣到阻力时是鱼退而求稳还做是坚持正确波方向不变,模这是机构改昼革取得成效牙的关键。对吗改革的目的予不明，是机岗构改革的大吗患，大多集雅团都走过或氧还在走着同峡样的路—丧人多了改一喊次，减机构筑减人，但事难未变职能未锈变，过一阵泛人又多了机灿构又多了，渡于是又开始能新一轮的战樱斗融。很多集团宝还不能走出遭这种怪圈。准对于大型国嘱有施工集团强，由于企业羞历史较长，度内部关系复槽杂，调整难峡度大。改革愿者必须认清额形势，既要狭考虑战略调诸整的需要，奉还要寻找内射部的多方支司持。极机构改革，络涉及利益调俭整与个人的牧前途，因此峰，要做好改