管理学第七章 组织

一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。

这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。

第7章组织管理学·职能篇第7章组织引导案例：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，王厂长问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排，实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。他现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此以外，任何人不准找他，找他也一律不接待。第7章组织学习目标理解组织设计的原则，掌握组织的横向和纵向设计；理解管理幅度和管理层次的关系，掌握基本的组织结构类型；了解非正式组织和参谋的作用；了解组织变革。7.6组织变革主要内容7.1组织概述7.2组织设计7.3组织结构的类型7.4人员配备

7.5组织力量的整合第7章组织内容Content>>>7.1组织概述7.1.3组织工作的步骤3第7章组织7.1.1组织的含义（1）名词含义的组织——一种实体推论１：共同目标的存在是组织存在的前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标。推论２：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率。推论３：组织要有不同层次的权力与责任制度只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现。5第7章组织（2）动词含义的组织——一系列的工作指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和职能部门，在不同部门中配备相应的工作人员，将相应的职权授予各层次、各部门的主管人员，并且规定这些层次和部门间的相互配合关系。6第7章组织总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标

组织目标落实过程示意图首先在于有一个具体清晰的计划同时，要做好组织工作7第7章组织人力汇集作用人力放大作用7.1.2组织的作用第7章组织确定实现组织目标所必需的活动目标环境资源对活动进行分组，形成职位、部门和层次配备人员，划分职责和权限设置纵向和横向联系手段组织设计组织变革组织运作7.1.3组织工作的步骤9第7章组织内容Content>>>7.2组织设计第7章组织（1）组织设计的含义（2）组织设计的任务（3）组织设计的理论（4）组织设计的基本思路（5）组织设计的程序（6）组织设计的权变因素（7）组织设计的原则7.2.1组织设计概述第7章组织组织设计指根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，使组织内部人员、部门和层级之间协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式、规范的安排。（1）组织设计的含义12第7章组织（2）组织设计的任务组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图第7章组织组织结构设计组织结构设计通过部门职能说明书和岗位职责说明书来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解第7章组织

组织结构图又称组织图、组织树，它用图形方式表示组织内的职权关系和重要的职能。董事长技术总监总经理销售总监财务总监技术部生产部工程部采购部设备部销售部市场信息部财务部统计部组织结构图第7章组织一个组织通常应包含的部门第7章组织部门职能说明书部门职能说明书部门基本信息部门职能描述部门主要责任部门主要权力部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。部门内的岗位设置与定编方案。17第7章组织岗位结构图第7章组织岗位职责说明书岗位职责说明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职系所属系列（如技术系列、管理系列等）职级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以4－6个字做为提要；与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬第7章组织流程：业务流程图工作环节涉及的部门或岗位工作步骤和环节各部门间信息联系第7章组织组织结构与组织关系组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。第7章组织思考在一个组织中，人和结构哪个更为重要？第7章组织（3）组织设计理论古典组织理论

强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。行为组织理论

认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。

系统组织理论

认为不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计。组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想第7章组织思考应该如何设计组织结构？在设计组织结构时应注意哪些因素？第7章组织（4）组织设计的基本思路

第7章组织（5）组织设计的程序职能的分析与设计职务的分析与设计部门设计和层次设计结构的形成第7章组织①职能的分析与设计

是组织设计的首要而基础的工作。组织总任务、目标层层分解；分析并确定为完成组织目标需要设置的各项管理职能，特别明确其中的关键性职能；

注：不仅需要确定组织总的管理职能及其结构，而且要分解为各项具体的管理业务和工作。第7章组织②职务的分析与设计

在职能分析与设计的基础上：确定从事具体管理工作所需职务类别和数量，分析担任各管理职务的人员应负的责任、应有的权力和其应具备的资格、条件等。

注：组织结构图一般是自上而下绘制的，而构建组织结构可以自上而下，也可自下而上。第7章组织

③部门设计和层次设计

即进行管理业务的组合。在理清各职务关系的基础上依据一定的原则，将各个职务组合为部门这种管理单位。这些部门和单位又可以按照一定的方式组合成上一层次更大的部门，这样就形成了组织的层次。第7章组织

④结构的形成

在上述工作的基础上，根据组织内外现有的及能获取的人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整、平衡，以使组织结构设计更合理。第7章组织(6)组织设计的权变因素组织设计的主要影响因素发展战略技术组织规模发展阶段第7章组织影响组织结构整体设计模式外部环境影响职务和部门设计影响部门侧重程度

从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。第7章组织两种最基本的组织模式机械式组织（稳定环境）有机式组织（多变环境）工作专门化程度高严格的层级关系固定的职责高度正规化大量的规章制度正式的沟通渠道集中（权）决策跨职能团队合作关系（纵向与横向）不断调整的职责低度正规化少量的规章制度非正式的沟通渠道分散（权）决策R第7章组织

组织结构应当促进组织目标的实现。因为目标是由组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。

艾尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）对美国若干大公司长达50年的发展史作了研究，并得出结论：战略变化导致组织结构变化。战略分析框架考察维度创新成本最低模仿（领先者）适宜组织模式有机式（可提供灵活性和自由流动的信息）机械式（可达高效率、稳定性和严密控制）机械式+有机式（前者控制成本；后者保持创新）发展战略第7章组织创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段图：组织发展的五阶段理论美学者：J.nnon

发展阶段第7章组织组织发展阶段创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段适宜组织结构的特点组织结构不正规；高层决策；组织结构基础：职能专业化；决策权下移；组织结构以产品或事业部制为基础建立…一级行政主管增加参谋和助手高层主管再度集中决策权发展阶段对组织结构的影响特点：第7章组织技术企业按生产批量规模分类单件生产大批量生产连续生产技术复杂程度三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式一个组织将投入转化为产出的过程或方法，会在常规程度上表现出差异，技术越常规化，结构就愈显示出机械式特征；反之则反是。表：琼·伍德沃德（JoanWoodward）有关技术、结构和绩效的发现注：基于英国南部一些小型制造企业的调研第7章组织组织规模对组织结构的影响特点：大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。规模对组织结构的影响是显著的，但是是非线性的，随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降。组织规模第7章组织目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则*责权利对等原则*柔性经济原则因事设职与因人设职相结合的原则分工协作原则（7）组织设计的原则第7章组织小故事：命令的统一性

有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。”拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。

思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎样）？这个故事对你有何启发？第7章组织ABCDEFG图：越权与越级指挥现象R第7章组织权限利益职责能力图：责权利的等边三角形原理R第7章组织7.2.2管理幅度和管理层次（1）管理幅度的含义（2）影响管理幅度的因素（3）管理幅度的确定（4）管理层次及确定（5）两种典型形态的组织结构第7章组织（1）管理幅度的含义

管理幅度也称管理跨度、管理宽度，是描述组织横向结构特征的一个概念。指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。第7章组织（2）影响管理幅度的因素主管及下属工作能力的强弱工作内容和性质管理工作的复杂性、多变性；下属工作的相似性；计划与控制的明确性；非管理性事务的多少；…工作条件助手配备情况；信息手段配备情况；下级工作人员工作地点的相近性；…组织环境第7章组织（3）管理幅度的确定①格拉丘纳斯上下级关系理论②洛克希德公司定量分析法第7章组织①格拉丘纳斯：上下级关系理论1933年，法国数学家、管理学家格拉丘纳斯提出：管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往人际关系数以几何级数增加。其表达式为：其中，C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。第7章组织管理者与被管理者的关系

按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类：管理者直接和每一个下属单独联系（直接个人关系）；管理者和每个可能组成的下属人员小组联系（直接群体关系）；下属之间相互联系（交叉联系）。

续上第7章组织管理者与被管理者的关系（续）如：一名管理者M，两个下属A,B（n=2;C=6）直接个人关系：M-A;M-B;直接群体关系：M-A和B；M-B和A；交叉关系：A-B;B-A如：一名管理者M，三名被管理者A、B、C直接个人关系：M-A;M-B;M-C.直接群体关系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CBM-A.BC;M-B.AC;M-C.AB交叉关系：A-B;A-C;B-A;B-C;C-A;C-B第7章组织不同下属人数的可能关系数

格拉丘纳斯没说明管理幅度多少为宜，但对管理幅度的盲目增加给予了警告。50第7章组织②洛克希德公司:定量分析法

系统的衡量确定主管人员的管理幅度，基于对7个方面因素的考虑：地点相近性；职能相近性；职能复杂性；直接监督需要程度；督导协调需要程度；计划；助手配备情况。基于相关量表计算上述前六个因素的监督和控制指数。

按助手配备情况，参考监控指数修正系数表，进行监督控制指数修正对照管理幅度建议表得出管理幅度建议数。思考：管理幅度与监控指数有什么关系？助手配备越得力，修正系数应越大还是越小？越小第7章组织影响因素各因素的点值地点相近性完全在一起，1在同一办公楼，2同单位的不同办公楼，3同地区的不同办公楼，4不同地区，5职能相近性完全相同，1基本相同，2相似，3基本不同，4根本不同，5职能复杂性简单重复，2例行性，4稍微复杂，6复杂多变，8高度复杂多变，10直接监督需要程度监督训练轻松，3有限的监督，6定期性监督，9经常持续监督，12经常紧密监督，15督导协调需要程度与别人工作不关联，2与别人工作有一定关联，4适度、易控的关联，6相当密切的关联，8接触面广且情况多变，12计划范围与复杂性很小，2有限，2较广，6政策指导下需努力计划，8没有方向引导，需随机拟定计划，10表：影响管理幅度的主要因素量表R第7章组织助手配备情况监控指数修正系数配负责行政、计划的助手0.75~0.85配备直接助手0.7配备4位助手0.4表：基于助手配备的监控指数修正系数R第7章组织监督与控制指数建议管理幅度40-424-537-394-634-364-731-335-828-306-925-277-1022-248-11表：管理幅度建议表R第7章组织（4）管理层次及确定管理层次数的两种确定方式：从最高一级管理组织到最低一级管理组织的等级数；从最高一级管理职务到最低一级管理职务的等级数。

管理层次又称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。第7章组织1416642561416642561024409618645124096管理幅度:4

管理幅度既定，组织规模扩大，管理层次增加组织规模既定，管理幅度增加，管理层次减少管理层次与管理幅度、组织规模的关系最低最高1234567组织层次第7章组织如何确定组织的管理层次？

需要考虑组织规模和管理幅度的影响：在管理幅度给定的情况下，管理层次与组织规模存在正相关关系；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度存在负相关关系。每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上确定组织的管理层次数。第7章组织（5）两种基本的组织结构形态

管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的管理组织结构形态：高耸式结构和扁平式结构。管理幅度组织层次管理人员数461365163273141664256102440961162564096第7章组织高耸式结构又称为锥形结构结构特征：管理幅度小，管理层次多优点：

主管能对下属进行及时而有效的领导控制；为下属提供了更多的提升机会缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制了下属积极性、主动性、创造性的发挥；

信息的上传下达速度慢，而且容易失真和误解；不利于降低管理成本；第7章组织优点：信息传递速度快，失真度低；有助于减少管理成本；上级对下属的控制不至于太死板，有利于下级积极性、主动性和创造性的发挥。扁平式结构结构特征：扁而平，管理幅度大，管理层次少缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属监督、协调和控制的难度，容易失控；同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时利用;

下属缺少更多的提升机会。第7章组织（1）部门的含义（2）部门的划分方法7.2.3组织的横向结构设计——部门划分第7章组织（1）部门的含义

部门指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门是组织设计的直接结果，是同类职位的集合。第7章组织（2）部门的划分方法按照人数多少划分按照时间划分按照职能划分按照产品划分按顾客划分按地区标准划分按流程划分第7章组织总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理制造经理营销经理研发经理按职能划分部门示意图优点：将同类专家和拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起，提高了效率；使主管的注意力集中在专门业务上，有利于任务的完成和目标实现；深度的专业化、简化了培训。缺点：容易产生部门观念，形成本位主义，缺乏对组织整体目标的认识部门间沟通协调困难；不利于多面手人才的培养。第7章组织按产品划分部门示意图总经理销售人事财务采购冰箱空调电视机洗衣机优点：有利于专门设备的利用和产品的研发；有助于促进不同产品和服务之间的合理竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献；有利于提高决策灵活性，有利于培养全能型高级管理人才；贴近顾客缺点：对高层主管协调能力、控制能力要求高；某些职能机构和人员的重复设置会导致管理费用增加；各部门间可能存在本位主义倾向，缺乏对整体目标的认识；可能会导致企业整体研发能力削弱。第7章组织按地区划分部门示意图优点：更有效地处理特定区域产生的问题；更好地满足区域市场的独特需要；有利于多面手式的人才培养；一定程度上，可消除内部竞争。缺点：职能的重复配置；对管理人员的要求较高；对地区的控制困难；平衡不同地区的难度较大销售副总裁南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管西部区销售主管第7章组织按顾客划分部门示意图销售经理零售部批发部法人团体部优点：通过设立不同部门满足目标顾客特殊而又多样化的需求，有助于及时了解顾客需求，从而不断改进工作；能持续有效地发挥组织的核心专长，不断创新，在某一领域建立持久竞争优势；能由专家来满足和处理顾客的需要和问题缺点：职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识需要更多能妥善协调和处理同顾客关系的管理人员和一般人员。第7章组织按流程划分部门示意图总经理财务部维修部法律部人事部供应部发电部送电部优点：能发挥资源集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变化能快速敏捷反应；可产生较为明显的学习经验曲线效应，简化了培训缺点：部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养多面手式的管理人才。第7章组织目前，部门化的两种趋势：顾客部门化愈来愈得到普遍使用。跨职能团队（将各领域的专家组合在一起协同工作）越来越受到管理者的青睐。第7章组织（1）职权的含义（2）组织中的三类职权（3）集权与分权7.2.4组织的纵向结构设计——职权划分第7章组织（1）职权的含义

职权：职权是组织内部授予某管理职位的指导下属活动及其行为的决定权，是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是基于职位而拥有的在组织中的合法权力，以正式的任命为标志。职权与组织职位的等级或头衔相联。第7章组织（2）组织中的三类职权

直线职权（决策指挥权）：指直线管理人员所拥有的决策、指挥和命令下属工作的权力。特点：由上至下形成指挥链（层次链），指挥链中上对下有直接的指挥命令权。

参谋职权：指参谋人员所拥有的建议、审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议、服务。特点：建议权、审核权。

职能职权：指直线管理者向自己直接辖属以外的个人（包括参谋人员、参谋部门的主管人员）或职能部门授权，允许他们按一定的制度、程序在一定职能范围内行使的某种职权。特点：直线外，职能范围内授权行使。某种程度上说，是一种权益职权。第7章组织执行董事人事董事运营董事采购董事其他执行董事助理A单位经理B单位经理人事运营采购其他运营……示意图：组织中的三类职权第7章组织三种职权比较职权种类特点行使者直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权

部分指挥权部分指导权职能人员74第7章组织正确处理三种职权的关系直线与参谋：“参谋建议，直线指挥”要正确发挥参谋职权:明确权利关系，直线注意提供情况，相互尊重，创造合作关系，共同目标。(削弱直线威信)直线与职能：“直线有大权，职能有特权”要适当限制职能权力。(防止多头领导)限制使用范围：限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别：下一级职能职权不应越过上一级直线职权。75第7章组织（3）集权与分权

集权与分权的含义衡量组织集分权程度的标志影响集分权程度的主要因素过分集权的弊端分权的实现途径及区别第7章组织

集权是指决策权在组织较高层次上的集中；

分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。

集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。集权与分权的含义第7章组织衡量组织集分权程度的标志组织集分权程度决策数量决策重要性决策范围、涉及职能决策所需要的审核第7章组织影响集分权程度的主要因素组织规模的大小高层政策的统一性之愿望员工的数量和基本素质控制的可能性组织所处的成长阶段其他因素组织面临危机或失败的危险比较大时高层管理者的管理哲学职能领域的差别第7章组织小故事：差

别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。第7章组织

“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德比您升职快了吧？”

R第7章组织过分集权的弊端降低决策的质量（正确性+及时性）降低组织的适应能力（基层自适应、自我调整能力下降）降低组织成员的工作热情助长组织中的官僚主义第7章组织分权的实现途径及区别

两种途径：组织设计中的权力（主指决策权）分配（制度分权）；主管人员在工作中的授权。制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。工作授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

授权的基本点：分派任务、授予权力、明确责任。授权不是将职权放弃或让渡，在必要时可以将授出的职权收回或重新授出。第7章组织

制度分权与授权是相互补充的续上制度分权必然性组织结构的要求相对稳定，不收回纵向分工授权随机性工作和下属能力长期或临时，可收回领导艺术制度分权与授权的区别第7章组织案例故事：子贱放权孔子的学生子贱奉命担任某地方的官吏。到任以后，他却时常弹琴自娱，不管政事，可他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

思考：这个故事对你有什么启发？85第7章组织

B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。请分析：（1）李老板在授权上的主要障碍是什么？（2）这种障碍产生的原因可能是什么？（3）你有什么好的建议？案例分析：授权的障碍第7章组织阅读：中国式授权事必躬亲，只会累坏自己。有效授权，借用他人智慧去完成自己的工作。

“管理者就是自己不做事，让别人拼命做事的人。”授权的同时，必须进行有效控制。信任是授权的前提授权需要信任。没有信任，不能授权；缺乏信任，授权必然失败。用人不疑，疑人不用。松下幸之助：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的是信任。”授权后，不要再干预防止授权后的越权行为

第7章组织内容Content>>>7.3.2职能制结构27.3组织结构的基本类型7.3.3直线职能制结构37.3.4事业部制结构47.3.5矩阵结构57.3.6多维立体结构67.3.7网络结构7第7章组织7.3.1直线制结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长……工人工人…………

又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。

特点：企业日常生产经营任务的分配与运作，皆在厂长（或公司经理）直接指挥、控制之下。不设专门的职能部门，至多有几名助手协助厂长工作。第7章组织直线制结构优缺点只适用于规模较小，技术比较简单的企业。优点：决策迅速，命令统一，容易一贯到底；成员权责明确，目标明晰，每个人对组织目标的贡献容易评价；容易维持组织纪律，确保组织秩序；管理费用低缺点：横向协调性差；权力过分集中，容易发生决策失误；一定程度上，管理者要求全能型，而当其离职时，难以找到替代者（不利于全面管理人才的培养）第7章组织7.3.2职能制结构厂长（/总经）职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

特点：采用专业分工的管理者补充直线制的全能管理者，除了直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令、指示。第7章组织职能制结构优缺点优点：能发挥职能机构专业管理作用，对下级工作的指导更细致；职能机构作用如发挥充分，可以弥补行政领导人员管理能力的不足，减轻直线主管的负担。缺点：多头领导，妨碍了组织的统一指挥，从而造成管理上的混乱；不利于明确划分直线与职能部门的职权，容易造成争权夺利、推卸责任现象；职能部门横向协调性差；不利于培养全面的管理人才

多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。第7章组织7.3.3直线-职能制结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

特点：在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了职能机构（起到参谋作用）。职能机构不拥有直接对下级发布命令的权力，只有当行政负责人授予他们相应的职能职权时，才拥有一定程度上的指挥权。第7章组织直线-职能制结构优缺点优点：

把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用。缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，不利于集思广益地作出决策；直线与职能部门目标不易统一、矛盾较多，上层主管协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性较差。

适于简单稳定的环境，以及用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。第7章组织7.3.4事业部制结构总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3职能组工厂职能组职能组职能组职能组职能组工厂工厂工厂工厂工厂

一种分权制的企业组织形式。又称为M型结构（MultidivisionalForm）、联邦分权结构、或斯隆模型。特点：企业按产品、业务或地区划分若干个事业部(部门或分公司)，各事业部独立经营、单独核算。第7章组织事业部制结构优缺点优点：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好与企业大政方针有关的决策；提高管理的灵活性、适应性；对事业部经理锻炼较大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一；各事业部之间有比较和竞争，可克服组织的僵化和官僚。缺点：需要的管理人员多，管理成本高；各事业部容易产生本位主义，协调难度大；资源重复配置，对资源的利用效率降低；对总公司和事业部的管理人员水平要求高。

当企业规模较大、而且其下层单位能成为一个“完整的事业机构”（具有独立的产品、独立的市场）时，才适宜采用这种组织结构。第7章组织

事业部制与直线职能制在结构形式上十分类似，这两者的本质差别是什么？思考第7章组织纵向职能管理系统7.3.5矩阵制结构总经理技术部财务部生产部销售部甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组

又称规划-目标结构特点：是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。即具备纵横两套系统。横向项目系统第7章组织矩阵制结构优缺点优点：加强了各职能部门的横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政的现象，专业人员和专用设备得到较为充分的利用；任务完成，小组解散，具有较大的机动性、灵活性和外界环境适应性；有利于攻克技术难题；有利于各种人才的培养。缺点：存在双重领导现象，项目经理和职能经理易于产生权力之争，下属适应困难。模糊性增加，需要付出较多的协调成本。具有一定的临时性，容易导致人心不稳。

适合于大型协作项目以及以开发与实验为主的单位，如大型运动会组委会、应用研究单位、工程承包单位等。第7章组织

由产品事业部经理、专业职能部门和地区部门经理共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。有助于及时沟通信息、集思广益、共同决策。

比较适合于跨国公司或跨地区的大公司。7.3.6多维立体结构地区1地区2地区3产品1产品2产品3地区利润中心产品利润中心供产销财成本中心第7章组织7.3.7网络型结构经理小组咨询公司独立的研/发机构制造商广告代理商销售代理商……

特点：企业只有很精干的中心组织。而依靠合同关系为基础进行制造、分销、或其他不擅长的关键业务的经营活动。第7章组织福特OEM模式亚洲供应商加拿大供应商德国供应商巴西供应商部件1部件2部件3部件4福特公司汽车客户技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准技术、方案、标准信息反馈第7章组织耐克OEM模式印度制造商南非制造商巴西制造商印尼制造商运动鞋运动衣运动包运动帽耐克消费者第7章组织网络型结构优缺点优点：具有更大的柔性和灵活性，更易根据市场需求调整网络中各价值链环节；组织结构简单、精炼；使企业可专注于核心能力的培养缺点：可控性差，存在道德风险问题，一旦与组织合作的外部资源出现问题，组织可能十分被动；临时性，外部资源对组织忠诚度低。既适合于小型组织，也适合于大型组织。并非所有企业都适用。一般来说，比较适合于玩具和服装制造业。第7章组织注意适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。105第7章组织案例分析：一家乡镇厂的组织结构陆振华的乡镇蚊香厂继承了祖传绝招，生产一种被誉为“无敌先锋”的“斑马”牌蚊香。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，产品供不应求。然而陆厂长只注重经营这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，并未注意利用大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省市场也未占全；没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许任何危及产品质量的行为。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。他的产品很少改变，品种也不多；他坚持生产“陆家一绝”这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，在深圳闯荡发财的表哥鲍发，来访陆厂长，对蚊香厂的发展称赞一番，想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已经创出，不必僵守原有标准，应大力扩大品种与产量，向省外甚至海外扩展。106第7章组织他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。思考：1．陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适用于什么样的环境？2．鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？107第7章组织内容Content>>>7.4.2管理人员的选聘27.4人员配备第7章组织7.4.1人员配备概述（1）人员配备的任务（2）人员配备的程序和原则第7章组织（1）人员配备的任务

人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。

人员配备的任务可以从两个角度去考察：从组织的角度去看，人员配备的任务在于通过人员配备使组织正常运转；要考虑到组织未来的发展变化，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，尽可能防止人才外流。从组织成员的角度看，人员配备要使每个人的知识和能力得到充分的利用和发挥；同时也要使其素质和能力不断地发展。第7章组织（2）人员配备的程序和原则人员配备的程序：确定人员需要量（职务类型和数量）；选配人员；制定和实施人员培训计划（新选拔人员培训；现职人员培训）人员配备的原则：因事择人原则；因材使用原则；人事动态平衡原则。第7章组织7.4.2管理人员的选聘（1）选聘的标准（2）选聘的途径（3）选聘的程序第7章组织（1）选聘的标准职务的特殊要求（依据：职务状况说明书）管理人员应具备的一般素质和能力第7章组织（2）选聘的途径内部提升：优点：对选聘对象全面了解，有助于保证选聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；有利于被选聘人员迅速开展和胜任工作；可以使组织对其成员的培训投资得到回报；缺点：人员来源有较大的局限性，有时会妨碍获得一流人才；·容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；·会引起一些人的不满，造成内部矛盾；外部招聘：优点：人员来源广泛，有利于招聘到第一流的管理人才；能给组织带来新思想、新方法、防止组织的僵化和停滞；可平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系；外聘人才是现成的，可节省培训时间和费用；缺点：外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程；组织对应聘者的情况无法深入了解；内部员工的积极性会受到挫伤。第7章组织（3）选聘的程序公开招聘粗选考核民意测验选定第7章组织7.4.3管理人员的考评（1）考评的目的和作用（2）管理人员考评的内容（3）管理人员考评的程序第7章组织（1）考评的目的和作用为确定管理人员的报酬提供依据（包括工资、奖励）；为管理人员的提拔、调整提供依据；为管理人员的培训提供依据。考评结果作为制定培训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。促进组织内部的沟通和协调。考评可带来沟通的增加，并促进人们对组织目标与任务的理解。第7章组织（2）管理人员考评内容

贡献考评和能力考评。

贡献考评是指考核管理人员在一定时期内担任某项职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。

能力考评是通过考察管理人员在一定时间内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜力。

贡献考评主要作为决定管理人员报酬的主要依据。能力考评则主要用来用来指导组织人事调整及人员培训计划的制订。第7章组织（3）管理人员考评程序确定考评内容确定考评方法选择考评者，实施考评分析考评结果，辨识偏差传达考评结果据考评结果，建立人才档案考评目的；岗位性质；管理人员要求等；上级主管；关系部门；下属第7章组织7.4.4管理人员的培训（1）培训的目的和作用（2）管理人员培训原则（3）管理人员培训方法第7章组织（1）管理人员培训的目的和作用培训目的和作用传递信息改变观念和态度更新专业知识发展管理能力稳定队伍改进管理第7章组织（2）管理人员培训原则理论联系实际，学用一致原则专业知识技能培训与组织文化培训兼顾原则全面培训与重点提高相结合原则严格考核和择优奖励的原则第7章组织（3）管理人员培训方法旨在培养能力和改变态度的培训方法：工作轮换非管理工作轮换管理工作轮换设置助理职务临时(代理)职务（与彼得原理）设置临时职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止彼得现象的发生。第7章组织彼得现象

英国幽默大师劳伦斯▪J▪彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。彼得原理描述的是这样的事实：某个人在被提拔担任管理工作之后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有些不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩也不断改善。如果说，任职初期他的能力只能算勉强符合职务要求的话，那么现在他可能已远远超过该职务要求的水平，组织便有可能考虑将其提升。第7章组织

提升后的经历可能与他前段时间的经历相同，即从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可得到再度提升。这样一直延续下去，直至有一天，他被提升到某个高层次的职位以后，能力不能有所提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务对他的要求，即工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的层次”。出现了这种情况，个人失去了继续晋升的机会，而对于组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。续上第7章组织任职初期:缺乏经验;表现平平,不自在经验丰富,能力提高,政绩改善表现平平超越职务之需能力不再提高，政绩不再改善，甚至不适合职位要求彼得现象示意图第7章组织防止出现彼得现象的措施

从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被撤换的可能性极小，对“政绩较差”的干部，组织往往是比较宽容的，为了对他们本人负责，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力被再度证实不符合职务要求，从而组织下决心撤换时，他们所在的部门的工作已经给组织目标的实现带来了一些不利影响。因此，消极的提升后撤换不称职的管理人员的方法需要组织付出有时是极高的代价。积极的方法是通过分析彼得现象产生的原因，采取代理性的临时职务，经过考证后再予以提升。第7章组织内容Content>>>7.5.2直线与参谋27.5组织力量的整合第7章组织7.5.1正式组织和非正式组织（1）非正式组织的形成（2）非正式组织与正式组织的区别（3）非正式组织的影响（4）非正式组织的有效利用第7章组织（1）非正式组织的形成

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员之间必然发生业务上的相互联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，久而久之就形成了建立于私人关系上的小群体。这些小群体形成后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当或对一些问题的看法一致，或在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为准则，从而逐渐成为趋向固定的非正式组织。第7章组织（2）非正式组织与正式组织的区别

正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，其基本特征是：①目的性；②正规性；③稳定性。非正式组织主要以感情和融洽的关系为基础，维系非正式组织的主要是感情上的因素。其基本特征是：①自发性;②内聚性；③不稳定性。第7章组织积极作用：可以为职工提供在正式组织中很难得到的心理等方面的满足；人们在非正式组织中的频繁接触和沟通，可以使其相互间的关系更加融洽、和谐，从而易于产生和加强合作的精神，促进正式组织的稳定；非正式组织的成员之间也可能在工作上互相帮助；

消极作用：如果非正式组织与正式组织的目标相冲突，则有可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求一致性的压力，可能会束缚组织成员个人的发展；非正式组织的压力还会影响组织的变革，助长组织的惰性。（3）非正式组织的影响第7章组织（4）非正式组织的有效利用

引导和利用非正式组织，主要有以下四个要点：善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、需求倾向等；通过建立和宣传正确的组织文化来影响和改变非正式组织的风气和行为规范；扶持和鼓励对正式组织发展有利