第二章-招聘与配置(四级)

其次章聘请与配置基本框架：聘请的前提聘请的前提一、工作岗位分析：岗位分析内容：6W1H信息来源：书面、任职者和同事的报告、干脆的视察；收集者：岗位分析人员、任职者、上级主管；信息收集方法：视察法、面谈法、问卷调查、工作日志、工作实践、典型事务法。二、聘请信息收集：需求产生：（1）自然减员；（2）不能满意须要；（3）配置不合理；需求信息收集：（1）空缺职位；（2）工作描述；（3）任职资格四、聘请需求信息的发布信息发布的范围；信息发布的时间；聘请对象的层次性聘请的组织与实施一、聘请的基本程序：1、打算阶段：聘请需求分析；明确聘请工作特征和要求；制订聘请支配和聘请策略。2、实施阶段：招募、选择、录用；3、评估阶段：二、聘请来源的方法与步骤分析聘请需求；分析聘请人员特点；确定聘请来源；选择聘请方法；四、人员选择打算：初选打算；2、面试打算；3、背景调查与体检；五、员工录用：1、录用通知；2、签订合同；3、新员工培训员工信息管理作用：全方位考察员工的手段；处理员工有关问题的依据；为制定人力资源管理政策和相关学科探讨供应原始资料；三、方法：员工信息收集；员工信息整理；员工信息保管；二、内容：1、反映历史状况信息；2、反映员工现状；3、反映员工特性与潜能三、聘请信息整理分类；记录、保存；打印；报送、审批四、聘请方式：内部聘请、外部聘请第一节人员聘请的前提第一单元工作岗位分析学习目标：驾驭工作岗位分析的基本学问，了解岗位分析信息的来源与收集者。一、工作信息分析的主要步骤：l、确定岗位分析信息的主要内容岗位分析的信息内容主要有（6W1H）：who用谁、what做什么、when何时、where在哪、why为什么、forwho为谁、how如何。2.选择工作岗位信息的来源与收集者来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、干脆的视察；收集者：岗位分析人员、任职者、上级主管等。3.选择收集信息的方法视察法——面谈法——问卷调查法——工作日志——工作实践——典型事务法。其次单元聘请信息的收集与整理学习目标：通过学习驾驭聘请信息的收集与整理的方法。聘请信息的收集（一）聘请需求信息的产生l、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、员工短期休假等，都会产生岗位的空缺有聘请的需求。2、组织业务量的改变使得现有的人员无法满意须要。由于组织的成长和发展须要最大限度地吸引各种人才来组成得心应手的员工队伍从事有效地工作，这已是不争的事实。3、现有人力资源配置状况不合理。（二）聘请信息的收集l、空缺职位。用人部门空缺的职位是什么，须要的人数为多少。2.工作描述。通过工作描述可以了解工作信息的详细说明。包括工作职责、工作内容、工作要求、工作权限以及工作条件。3.任职资格。通过工作规范可以明确具备什么样条件的人才能担当此项工作。二．聘请需求信息的整理对聘请需求信息进行分类、记录、保存、打印、报送、审批。1.对聘请信息的分类。可按不同的需求对聘请信息进行分类：按所要聘请人员的职位分类。2.对聘请信息进行记录、保存。建立一个人员聘请的资料库，将收集来的人员信息包括人员需求申请表、人力资源部门对须要聘请职位的调查状况汇总表等进行归档保存。3.对聘请需求信息的打印。聘请信息归纳整理后以书面形式打印出来向上级主管部门报送审批。4.人员聘请信息的报送与审批。将打印出来的人员聘请信息正式递交主管人员或部门批准。三、聘请需求信息的发布聘请需求信息发布的时间、方式、渠道与范围是依据聘请支配来确定的。1.信息发布的范围。发布信息的面越广接收到该信息的人就越多，这样可能聘请到合适人选的概率就越大。相应地,聘请的费用则会增加。2.信息发布的时间。聘请信息应尽早向人们发布，这样有利于缩短聘请进程而且有利于使更多的人获得信息，使应聘人数增加。3.聘请对象的层次性。聘请对象均是处在社会的某个层次上的要依据聘请岗位的要求与特点，向特定的人员发布信息。其次节人员聘请的组织与实施第一单元人员聘请的基本程序与来源学习目标：通过学习驾驭人员聘请的基本程序和各种详细的方法。一、人员聘请的基本程序从广义上的人员聘请包括聘请打算、聘请实施和聘请评估三个阶段；狭义的聘请即指聘请的实施阶段，其中主要包括招募、筛选、录用二个步骤。（一）打算阶段1.聘请需求分析。2.明确聘请工作特征和要求。3.制订聘请支配和聘请策略。（二）实施阶段聘请工作的实施是整个聘请活动的核心也是最关键的一环先后经验招募、筛选、录用三个步骤。l.招募阶段。依据聘请支配确定的策略和用人条件与标准进行决策，采纳相宜的聘请渠道和相应的聘请方法吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。2.选择阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必需秀于运用恰当的方法，选择出最合适的人员。3.录用阶段。在这个阶段聘请者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。（三）评估阶段进行聘请评估，可以刚好发觉问题、分析缘由、找寻解决的对策有利于刚好调整有关支配并为下次聘请供应阅历教训。二、聘请来源的选择选择聘请来源的方法与主要步骤：l、分析单位的聘请要求。2、分析聘请人员特点。3、确定适当的聘请来源。内部、外部，学校、社会等。4、选择适当的聘请方法。发布广告，上门聘请，借助中介等。三内部与外部聘请来源比较内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部与外部聘请比较表：形式优点缺点适用范围内部内部提拔；工作调换；工作轮换；重新聘用；公开聘请①了解全面，精确性高；②鼓舞士气，激励员工进取；③可更快地适应工作；④使组织培训投资得到回报；⑤选择费用低。①来源少、难以保证质量②简单造成“近亲繁殖”；③可能会因操作不公等造成内部冲突。单位经理、主管、办公室文员外部学校；竞争对手与其他单位；下岗失业者；退伍军人；退休人员；①人员来源广，有利于招到高质量人才；②能带来新思想、新方法；③外部聘请可在肯定程度上平静或缓和内部竞争者之间的冲突；④人才现成，节约培训投资。①不了解企业状况，进入角色慢；②了解少，决策风险大；③聘请成本大④内部员工得不到机会，主动性可能受到影响。四、内外部招募的详细来源内部招募的主要来源1、内部提拔。2、工作调换。3、工作轮换。4、重新聘用。有些单位由于某些缘由会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本企业的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺须要的人员。他们中有的人素养较好对这些人员的重聘会使他们有再为企业尽力的机会。5、公开招募。公开招募是面对企业全体人员，其做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。（二）外部招募的主要来源1、学校聘请。学校毕业生已成为各单位技术人才和管理人才的最主要来源。2、竞争对手与其他单位。通过正常合法的途径将外单位的合格应聘者吸引过来构成了外部聘请的重要来源。3、下岗失业者。下岗失业者中，大部分都具有长时期的工作阅历和杜会阅历，从下岗失业者中也可以聘请到单位须要的人员。4、退伍军人。是聘请诸如行政保卫这样岗位的最佳人选。5、退休人员。员工退休后返聘回来或充当生产经营顾问，或置于财务部门，取得了很好的效果。五、聘请广告信息的发布广告是单位聘请人员最常用的方法之一。发布广告有两个关键的问题，其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。（一）各种广告媒体的特点广告媒体主要包括：报纸广告、杂志广告、广播电视、互联网、宣扬传单等,各种媒体广告都有其不同的优缺点和适用状况，聘请者最终选用什么媒体发布广告关键取决于所要吸引的职位候选人是哪些人。不同聘请对象适应的聘请方法优点缺点适用范围不适用范围发布广告报纸杂志信息传播范围广,速度快,应聘人员多,层次丰富,选择余地大阅读对象困难，应聘者非所选，预约期长，分散特定地区、专业领域中下级人员广播电视冲击力强，印象深时间短，不便保留，费用高聘请大量人员网上聘请范围广、速度快、成本低、联系便利、不受时间地域限制专业技术人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司经济、高效费用昂贵热门、尖端人员中下级人员上门聘请初级专业人员有阅历人员熟人举荐专业人员非专业人员（二）聘请广告的设计聘请广告的设计原则。聘请广告的设计必需遵循留意一爱好一愿望一行动四原则。第一，引起读者的留意。聘请广告引人注目的方法包括醒目的字体、别出心裁的色调、惹眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处例如单位的名称、单位的标识。聘请的职位、待遇条件、工作地点等。其次激发读者的爱好。撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上奇妙、新奇的呈现方式则很简单令人感爱好。第三创建求职的愿望。一般状况下，单位可以通过强调吸引人的一些因素，如成就、培训与发展的机会、挑战性的项目、优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。第四促使求职的行动。即要向应聘者供应联络方法包括联系电话、通讯地址、公司的网址等。2、聘请广告的内容第一、单位状况简介。其次、职位状况介绍。第三、任职资格要求。第四、相应的人力资源政策。包括薪酬水平、劳动合同、培训机会等内容。第五、应聘者的打算工作。简历、学历学位证书复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片等以及供应薪金要求和户口所在地等信息。第六、应聘的联系方式。3、聘请广告设计和撰写的留意事项第一、真实。聘请的单位必需保证聘请广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中所涉及的录用人员劳动合同、薪酬、福利等政策必需兑现。其次、合法。广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。第三、简洁。广告的编写要简明扼要，重点突出聘请的岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点、薪资水平、福利待遇等内容。其次单元人员选择的打算工作学习目标：通过学习驾驭人员选择过程中各种详细的工作要求，以及详细程序和方法。人员选拔是指从应聘者中选出组织须要的人的过程，包括资格审查、初选、面试。其他测试、体检、个人资料核实等内容。由于这一步将干脆确定组织最终录用的人，因此，这是聘请过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。一、初步筛选方法的打算初步筛选是对应聘者是由符合职位基本要求一种审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参与后续选拔的人员。最初的初步筛选是人力资源部门通过批阅应聘者的个人简历或应聘申请表进行的。与标准申请表相比，简历存在的问题是应聘者自己驾驭写什么，下写什么，而申请表则是由组织确定填写哪些与其须要有关的信息。申请表可能更牢靠因为全部应聘者都要按表中所列项目供应相应的信息。当然，有些组织可能仅仅须要应聘者递交简历而不用填写事先印好的应聘表。应聘申请表个人简历优点直截了当、结构完整、易于评估限制了不必要的内容体现特性、允许应聘者强调自认为重要的东西和点缀自己缺点限制创建性；设计、印刷、分发费用较高允许应聘者省略某些东西、难以评估表格来源组织设计自我设计无论采纳何种手段组织都要驾驭应聘者的个人信息、教化培训背景、家庭背景、工作经验等信息资料，二．面试的打算（一）面试方法面试是组织最常用的、也是必不行少的测试手段。面试是供需双方通过正式交谈达到组织能够客观了解应聘者的业务学问水平、外貌风度、工作阅历、求职动机等信息，应聘者能够了解到更全面的组织信息的全过程。面试通过干脆接触，可以综合了解应聘者各方面素养，不仅帮助组织（特殊是用人部门）了解应聘者的语言表达实力、反应实力、个人修养、逻辑思维实力等综合状况，而日应聘者也可以通过面试过程中的干脆接触，了解自己在该组织可能的发展前途，能将个人期望与现实状况进行比较，组织供应的职位是否与个人爱好相符等。1、从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充（如对技能、经验等进行说明），组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织状况、说明职位招募的缘由及要求。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际实力与潜力的测试它的目的在于聘请单位与应聘者双方补充深层次的信息，如应聘者的表达实力、交际实力、应变实力、思维实力、个人工作爱好与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇。2、依据面试的结构化程度可分为结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官依据框架限制整个面试的进行依据设计好的问题和有关细微环节逐一发问，严格依据这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，事先无需作太多的打算面试者只要驾驭组织、职位的基本状况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空自由自在让应聘者自由地发表争论、抒发感情。（二）面试中的环境布置面试的环境应当舒适、相宜，利于创建宽松气氛。三、背景调查和体检（一）背景调查背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的状况进行了解和验证。“第三者”主要是指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或是能够验证应聘者供应资料精确性的机构和个人。背景调查的内容：教化状况、工作经验、个人品质、工作实力、个人爱好状况进行调查。背景调查的方法：打电话、访谈、要求供应举荐信等。应遵循原则：1、只调查与工作有关的状况并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。2、重视客观内容的调查核实，忽视应聘者的性格等方面的主观评价内容。3、慎重选择“第三者”。4、估计调查材料的牢靠程度。一般来说应聘者的干脆上司的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信。5、利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。（二）体检一般来说，体检通常放在全部选择方法运用之后进行，这样做的好处是节约费用。体检的主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，特殊是能否满意工作对应聘者身体素养的特殊要求。【相关学问】人员选择的意义：l、保证组织得到高额的回报2、降低员工的辞退率与辞职率3、供应公允竟争的机会第三单元员工的录用学习目标：通过学习驾驭办理员工录用的详细手续和方法。人员录用包括确定录用人员、通知录用人员、试用合同的签订、员工的初始支配、试用、正式录用等环节。一、通知录用者（一）公布录用名单（二）办理录用手续二、签订合同（一）员工支配与试用员工进人单位后，单位要为其支配合适的职位。一般试用期3－6个月。员工还要与单位签订相应的试用合同。试用合同应包括以下主要内容：试用的职位、试用的期限、员工在试用期的酬劳与福利、员工在试用期应接受的培训、员工在试用期的工作绩效目标与应担当的义务和责任、员工在试用期应享受的权利、员工转正的条件、试用期单位解聘员工的条件与担当的义务和责任、员工辞职的条件与义务、员工试用期被延长的条件等。（二）正式录用员工的正式录用即我们通常所称的“转正，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程。员工能否被正式录用关键在于试用部门对其考核的结果如何，单位对试用员工应坚持公允、择优的原则进行录用。三、新员工的培训新员工培训就是对新员工的工作和组织环境的介绍，让新员工了解单位的历史、现状、将来发展支配他们所在部门的状况，组织的规章制度、工作的岗位职责、工作的流程、组织文化、组织绩效评估制度和奖惩制度，以及让新员工熟识他们的同事。关键是要让新员工明确组织对他们的期望。新员工培训分两部分：一是上岗前的集中训练；二是上岗后的分散训练。（一）上岗前的集中训练目的：是要解决一些共同的问题让新员工尽快的了解企业的基本状况。形式：发行内部刊物、观看企业有关录像、实地参观。内容：第一、帮助员工了解企业培育新员工的认同感。其次、要求新员工明确自己的工作看法和人生目标，使新员工尽快完成角色转换。第三、了解新员工的思想状况和新员工对于企业的期望。（二）上岗以后的分散训练目的：让新员工了解所在部门的基本状况以及对详细工作实际操作方法的培训。形式：现场演练法、录像观摩法。内容：第一基础学问教化。主要包括：企业的经营理念、经营方针、发展支配、战略目标等；增进新老员工的了解，加强企业的团结合作、相互协调的精神；说明本部门的详细要求，例如：着装、谈吐等方面的要求，增加集体意识。其次，教化重点。帮助新员工树立社会人、企业人的观念。其内容包括表达实力的训练，了解企业对新员工的期望以及员工对企业的期望，找出相同与不同的地方进行分析与协调以及如何使新员工成为一个企业人。【相关学问】人员录用的原则：1、因事择人原则。2、任人唯贤原则。3、用人不疑原则。4、严爱相济原则。第三节员工信息管理学习目标：通过本单元的学习驾驭企业员工信息管理的方法。一、员工信息管理的内容（一）员工信息管理的作用定义：员工信息管理是指记述和保存员工在社会活动中的经验和德才表现等方面信息的管理。1、员工信息管理是全方位考察员工的必要手段，是人力资源管理活动中必不行少的工具之一。2、员工信息管理为单位处理员工的有关问题供应了依据和凭证。3、员工信息管理为单位制定人力资源管理等政策以及人才学、心理学等学科的探讨供应了原始资料。员工信息管理的内容l、反映员工历史状况的信息。主要内容有；履历材料；自传材料；鉴定材料；政治历史问题的审查材料和甄别、复查材料；参与党团组织的材料等。2、反映员工现状的信息。包括目前的个人状况信息