团体心理与行为

2.团体心理功效（1）归属感（2）认同感（3）社会支持团体心理与行为第1页（二）团体规范1.含义正式规范和非正式规范团体心理与行为第2页2.团体规范作用（1）保持团体一致性（2）为组员提供认知标准和行为准则（3）规范惰性作用团体心理与行为第3页（三）团体凝聚力1.影响原因（1）需要满足（2）团体目标（3）团体活动和领导者团体心理与行为第4页2.凝聚力作用（1）对团体稳定性有影响（2）凝聚力大团体对组员影响力大（3）影响组员自尊（4）影响组员产出团体心理与行为第5页3.凝聚力测量七点量表测量队团体喜欢程度逐一评价其它组员，评价平均数作为凝聚力指标愿意一起完成任务人员占团体组员百分比团体心理与行为第6页二、团体领导（一）领导人能力任务型领导社会情绪型领导团体心理与行为第7页（二）相关领导理论

1.特质领导领导者特质讨论团体心理与行为第8页2.领导与下属交换理论团体心理与行为第9页3.费德勒（Fiedler)领导权变模式领导方式有效取决于以下三个条件适当组合：群体气氛:即领导者与被领导者关系。任务结构：工作任务是否明确。职位权力：权力大小，受支持程度。团体心理与行为第10页费德勒（Fiedler)领导权变模式因果行为变量：领导方式类型组织绩效：高、中、低情境变量：群体气氛任务结构职位权利团体心理与行为第11页领导有效性：领导方式与情境变量关系情境群体气氛任务结构职位权力有效领导方式1良好有强任务导向型2良好有弱任务导向型3良好无强任务导向型4良好无弱人际关系型5不良有强人际关系型6不良有弱人际关系型7不良无强任务导向型8不良无弱任务导向型团体心理与行为第12页结论：领导方式与情境变量关系分析在情境变量（三个变量）极有利或极不利情况下，任务导向型是有效。在情境变量适中情况下，关系导向型是有效。案例：强势领导（1）：任务导向型新官上任（8）：任务导向型内部提拔（4）：人际关系型上级下派（5）：人际关系型团体心理与行为第13页4.路径——目标模式按照路径—目标理论，领导者行为被下属接收程度，取决于下属是将这种行为视为取得满足即时源泉，还是作为未来取得满足伎俩。领导者行为激励作用在于：它使下属需要满足与有效工作绩效联络在一起；它提供了有效工作绩效所必须辅导、指导、支持和奖励。团体心理与行为第14页豪斯确定了四种领导行为：（1)指导型领导(DirectiveLeadership)：领导者对下属需要完成任务进行说明，包含对他们有什么希望，怎样完成任务，完成任务时间限制等等。指导性领导者能为下属制订出明确工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，要求不厌其细。团体心理与行为第15页(2)支持型领导(SupportiveLeadership)：领导者对下属态度是友好、可靠近，他们关注下属福利和需要，平等地对待下属，尊重下属地位，能够对下属表现出充分关心和了解，在部下有需要时能够真诚帮助。团体心理与行为第16页（3）参加型领导(ParticipativeLeadership)：领导者邀请下属一起参加决议。参加性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们想法和意见，将他们提议融入到团体或组织将要执行那些决议中去。团体心理与行为第17页（4）成就取向型领导(Achievement-OrientedLeadership)：领导者勉励下属将工作做到尽可能高水平。这种领导者为下属制订工作标准很高，寻求工作不停改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制订并完成含有挑战性目标。在现实中终究采取哪种领导方式，要依据部下特征、环境变量、领导活动结果不一样原因，以权变观念求得同领导方式恰当配合。团体心理与行为第18页路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系中间变量，它们是下属控制范围之外环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中一部分(控制点、经验和感知能力)。要想使下属产出最多，环境原因决定了作为补充所要求领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。在工作环境中，领导者必须确认员工任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参加型领导，以及现在工作群体是否满足了员工社会和尊重需要。团体心理与行为第19页5.成就动机理论成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）经过对人需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出。麦克利兰把把人高层次需求归纳为对成就、权力和亲和需求。其次，因为含有不一样需要人需要不一样激励方式，了解员工需要与动机有利于合理建立激励机制。成就动机是一个个体追求着个体价值最大化，或者在追求自我价值时候，经过方法到达最完美状态。它是一个内在驱动力表达，同时也能够直接影响人行为活动，思索方式，而且是一个长久状态。团体心理与行为第20页（1）成就需要含有强烈成就需求人渴望将事情做得更为完美，提升工作效率，取得更大成功，他们追求是在争取成功过程中克服困难、处理难题、努力奋斗乐趣，以及成功之后个人成就感，他们并不看重成功所带来物质奖励。个体成就需求与他们所处经济、文化、社会、政府发展程度相关，社会风气也制约着人们成就需求。团体心理与行为第21页（2）权力需要影响或控制他人且不受他人控制需求。权力需求是指影响和控制他人一个愿望或驱动力。不一样人对权力渴望程度也有所不一样。权力需求较高人对影响和控制他人表现出很大兴趣，喜欢对他人“发号施令”，重视争取地位和影响力。他们经常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训他人、并乐于演讲。他们喜欢含有竞争性和能表达较高地位场所或情境，他们也会追求出众成绩，但他们这么做并不象高成就需求人那样是为了个人成就感，而是为了取得地位和权力或与自己已含有权力和地位相当。权力需求是管理成功基本要素之一。团体心理与行为第22页（3）亲和需要建立友好亲密人际关系需求。亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳一个愿望。高亲和动机人更倾向于与他人进行交往，最少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争工作环境，希望彼此之间沟通与了解，他们对环境中人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去一些亲密关系恐惧和对人际冲突回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系友好主要条件。团体心理与行为第23页麦克利兰发觉，在小企业经理人员和在企业中独立负责一个部门管理者中，高成就需求者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需求者并不一定就是一个优异管理者，原因是高成就需求者往往只对自己工作绩效感兴趣，并不关心怎样影响他人去做好工作。再次，亲和需求与权力需求和管理成功亲密相关。麦克利兰发觉，最优异管理者往往是权力需求很高而亲和需求很低人。假如一个大企业经理权力需求与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最终，能够对员工进行训练来激发他们成就需求。假如某项工作要求高成就需求者，那么，管理者能够经过直接选拔方式找到一名高成就需求者，或者经过培训方式培养自己原有下属。团体心理与行为第24页（三）影响领导效能其它原因1.性别与领导方式女性民主方式男性专制团体心理与行为第25页2.文化与领导方式集体主义文化人际关系领导个人主义文化任务型领导团体心理与行为第26页三、团体内部沟通（一）团体沟通特征1.组员讲话不平等性全部团体在沟通中都有一个共同特征：有些人说话多，有些人说话少。心理学家发觉，在团体沟通过程中，不论谈论什么样话题，也不论团体组员之间相互熟悉与不熟悉，在团体讨论时候，总会出现一两个人主导讨论场面。三个人数为4、6、8人团体在沟通时规律是：每个团体中总有一个人讲话最多，第二个人讲话次数就少得多，依次按照对数规律递减。在8个人团体中，前两位组员说话起来占全部讲话60%，第三个人占14%，其它五个人占26%。当然，伴随团体规模不一样，每个人说话也有改变，但总体依然遵照这一规律。

团体心理与行为第27页（2）领导主导作用团体沟通另一个特点就是领导在沟通中突出作用，心理学家发觉，团体组员讲话情况与其是否是领导有着紧密联络：领导在团体中说话最多，即使是在一个暂时组成团体中，假如一个人被指派为领导者，他（她）也会变成团体中最活跃人之一。在还未指派领导团体中，沟通也能影响谁将能成为领导者。为此，贝沃尔斯（Bavels）做了一项研究，在研究中他们邀请了一所大学工业工程系学生参加试验。这些学生尽管在一个系，但他们彼此并不熟悉。整个试验包含三个阶段：团体心理与行为第28页在第一个阶段，研究者将他们分为四人一组，给一个题目让他们讨论10分钟，而且告诉他们会有他人在单向玻璃后面观察他们讨论。观察人员纪录每个人讲话次数与时间。之后，请观察人员填写问卷，评定每个被试领导能力。在试验当中，每一个被试面前还有一个提供反馈用红绿灯盒子。

第二阶段试验程序与第一个阶段一样，不一样是在第二个阶段开始前，试验者告诉其中一些被试，将会依据他们表现提供反馈，假如红灯亮了表示自己谈话妨碍了讨论进行；假如绿灯亮了则表示他们谈话有利于团体讨论。团体心理与行为第29页第二个阶段被试是从在第一个阶段中被评定为最没有领导特征被试中选择出来。第三个阶段任务是研究经过第二个阶段所树立起信心会不会持久。结果如表7-2所表示：正如我们所预期，在第二个阶段，受到强化被试讲话数量增加，而且这种效果能够连续到取消强化第三个阶段。同时，这些最初被评价为不具领导特质人，在随即试验中被观察者评价为含有领导特质。由此看来，简单口语行为经常成为一个人是否能够成为领导者主要原因。在一个组织或团体中，个体越主动参加，就越可能成为领导者。团体心理与行为第30页（二）团体沟通

1.沟通网络型态

在一个团体与组织内部，人们沟通可能是各种多样，假如要对这一过程画一个图话，相信一定是一件困难事情。为了研究方便，心理学家经常对这一过程进行简化，并用特定模式来表示。比如在研究中，我们能够成立一个由5个人组成团体，而且限制这五个人之间沟通程度。通常采取方式是把被试安排在不一样房间，只允许他们经过对讲机或者写字条沟通，试验者能够控制那些人相互交谈，从而能够产生四种沟通网络。

团体心理与行为第31页圆型：在这种形式沟通中，全部组员沟通机会均等，每个人只能与相邻人交流，不能与其它人沟通。

链型：处于两端两个人只能与相邻一个人沟通，其它三个人能够同时与两个人沟通但最中间那个人似乎最主要。

Y型：由链型发展而来，端点三个组员只能和另一名组员沟通，夹在中间两个人一名可与两个人交流，另一名可与三个人交流。

轮型：有一名组员能够与全部组员交谈，其余四人只能与处于中央这名组员交流。

团体心理与行为第32页2.沟通对团体士气与效率影响

瑞杰威（Ridgeway1983）和Shaw（1981）等人发觉沟通是否顺畅对团体活动效率有很大影响。早在50年代，Leavitt（1951）就发觉，团体组员之间越能自由交流信息，他们满意感也将越高，能与全部其它组员交谈人满意感最高。在团体中，领导往往处于信息中心，所以有更多机会与他人交往，所以领导满意感要高于普通组员。需要注意是，这种满意感有时会使领导产生一个错觉，即认为他人都尊重自己，从而飘飘然起来，实际上他这种感觉来自于他职位。沟通也影响团体问题处理效率，在处理简单问题时，集中度高沟通较有利，因为领导者能够很快地搜集到全部信息；而在处理复杂问题时，较为分散沟通较有利，因为其组员能够自由交流信息。

团体心理与行为第33页（三）沟通与冲突处理

尽管一个组织或团体经常拥有共同目标，不过在任何一个团体中还是存在着这么那样冲突，正如结构主义者劳勒（EdwardLawler）所指出，在一些稳固关系中存在着争权夺利斗争，而这种斗争必定造成连续竞争与冲突。比如组织等级结构经常使得员工为了晋升而去竞争，这么竞争在中国社会更为普遍。

团体心理与行为第34页1.人际冲突及人们对待冲突方式

在心理学中，人际冲突是指两个或多个社会组员之间因为反应或期望互不相容性而产生担心状态。人际冲突有两种形式：零总和和非零总和冲突。其中零总和冲突是指在冲突中一方收益是对方损失，这种冲突完全是竞争性；而非零总和冲突则是指一方收益不等于对方损失冲突，我们在全方面讲过“囚犯两难”情境就属于这种冲突。

JohnHunt从角色知觉角度分析了生活中人际冲突，他指出调整沟通方式以及改变知觉方法是处理这些冲突关键原因。组织心理学家托马斯（K.W.Thomas）则从个体角度深入分析人们处理冲突方式，他从人们关注自己与关注他人两个维度对一个人进行分析，总结出了人们对待冲突五种方式，人们用五种方式对待人际冲突：团体心理与行为第35页对峙（Confrontation）：利用此方式处理冲突人比较关心自己需求，而对他人漠不关心，比如有些人在和他人交往时候，当利益上产生冲突时候，他只管自己收益，不论他人死活。采取对峙方式处理冲突人经常是在一些方面实力较强人。

逃避（Avoidance）：逃避人经常拒绝认可冲突存在，他们尽可能地防止与他人接触，这些人既不关心自己需求，也漠视他人存在。

团体心理与行为第36页顺应（Accommodation）：用这种方式处理冲突人比较关注他人感受与需求，不关心自己需求，他们经常会向对方做出让步，即使自己没有过失他们也可能这么做。

妥协（Compromise）：利用各种各样方式与他人进行协商，直抵达成一个妥协。尽管这种方法比较合理，但也包含着许多风险。妥协双方对自己与他人关注均处于中等水平。

合作（Collaboration）：双方将冲突作为需要双方共同来处理问题，这是处理冲突最正确处理模式。合作双方既关系自己，也很关心他人。团体心理与行为第37页2.协商式沟通在日常生活，人们经常经过协商来处理人际冲突，所以有效协商被看成是处理冲突最好工具。与前面讲过社会交换理论相结合，心理学家在协商过程中发觉了一些策略，利用这些策略不但可使冲突得到处理，而且能够使使用这些策略人得到更大收益。这些策略包含三个方面内容：

团体心理与行为第38页一是协商中最有利最初立场：从协商者角度讲，开始时立场对自己在协商中获益有很大影响。到底是采取极端最初立场好，还是采取温和最初立场较有利呢？契托夫（Cherttoff1967）等人用模拟汽车买卖试验对此问题加以研究，发觉当卖方要价与买方期望价差距较大时候，买方愿出更高价格，而卖方愿意接收更低价格。可见，最初强硬立场会使对方妥协，从而使自己受益。

团体心理与行为第39页为何最初强硬立场能够产生这么效果呢？这与协商双方期望相关，因为在协商中，每个人都对协商结果有一个期望，而这种期望水平由两个方面原因所决定：首先是自己期望能够取得利益，另首先则是认为对方会给与利益。当对方采取强硬立场时，该个体期望水平会降低，因为他看到对方不可能做出更大让步。不过，采取这种策略未必总能奏效，有时候它会激起对方愤恨，从而有可能使协商终止，所以我们应该慎重使用。

团体心理与行为第40页二是在协商中怎样让步：经过协商处理人际冲突必定包含着让步，因为假如没有让步，协商就不可能进行下去。心理学家考默利塔（Komorita1968）等人研究了让步策略问题，发觉在协商中，假如一方每次做出小让步，那么与他每次做出大让步相比（总体让步幅度一样，只不过前者可能做了10次让步，而后者只做了2次让步），他将取得更大收益。

团体心理与行为第41页三是采取逐步回报策略：采取强硬最初立场和每次做出小小让步并非总是有效，有时候它们也会产生副作用，前者可能造成协商破裂，而后者则使让步一方遭受损失。为了克服这些不足，奥斯古德（C.Osgood1979）提出了一个被称为“逐步回报”协商策略，这种策略以如常生活中回报标准为基础，假设冲突双方一方降低威慑力行为将引发另一方采取一样缓解步骤，从而使得协商能够以合作方式进行。它包含几个步骤：

团体心理与行为第42页首先，协商一方公开申明自己希望自己愿意缓解担心，并明确宣告自己为降低担心所做出单方面让步办法，同时向对方发出呼吁，希望对方也做出对应行为（比如交战一方宣告单方面停火30天）。

其次，向对方表明自己上述行为是“信任和真诚”，自己这些些为是在对方没有任何回报情况下做出，而且可做公开检验（邀请联合国维和部队监督）。

最终，经过上述两个步骤向对方施加压力，促使对方做出让步。假如对方确实这么做话，经过逐步单方面让步，会使冲突双方最终处理冲突（你让一点，我让一点）。

不过，采取这一策略有一个前提：最初做出让步一方必须有能力来保护自己，不会使对方乘机对自己造成危害。

团体心理与行为第43页3.利用中间人进行沟通

现实生活中冲突处理因为双方裂痕太大，面对面协商有时候无法处理这些冲突，这时候我们往往求援于中间人来调解。协商中中间人经常是中立，而且双方都能够接收。不论是在国际事务还是在日常生活中，利用中间人进行调解以处理冲突是人们经惯用到方法。中间人之所以能够起到这么作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”相关。我们知道，在协商过程中一旦双方明确表示了自己要求和立场之后，就极难做出让步，因为在相持阶段任何形式让步都将被看成“软弱”表现。为了顾全自己面子，人们不太会去向他人做出让步。但中间人在场却能够克服这一问题，波德尔（Podell）在一项研究中就发觉，在人们向他人做出让步时候，中间人在场和中间人不在场效果有较大差异：中间人在场时人们对冲突另一方评价要高，而且愿意做出让步也大。由此可见，中间人调解能够使冲突双方在不失面子情况下做出更大让步。

团体心理与行为第44页四、团体决议团体生活是人类社会生活基本方式，而利用团体处理问题对人类深入发展也是必不可少。尽管从组成上讲团体是由个体组成，但实际上团体在问题处理中所产生效应以及所使用方式与个体有着显著区分。早在20世纪30年代，著名工业与组织心理学家勒温提出团体动力学就开始分析团体活动特征。伴随时代进步，团体问题受到了越来越多关注，我们下面将从社会心理学角度分析与团体决议相关一系列问题。

团体心理与行为第45页（一）团体决议普通问题

在团体决议开始时候，大家观点总是五花八门，只是在经过一段时间讨论甚至争论之后，组员观点最终才会整合为团体观点。在这个过程中，由许多问题值得我们关注。

团体心理与行为第46页1.两类决议问题

从某种意义上讲，团体决议好坏取决于他们在什么问题上做决议。Laughlin（1980，1982）认为，人们碰到决议问题实际上能够看作是一个连续体，在这个连续体一头是智力问题（intellectiveissues），这些问题有正确答案，决议任务就是找到这么答案；在这个连续体另一头则是与行为、伦理以及审美等相关判断问题（judgmentalissues），这些问题没有唯一正确结论，而是与每一个人价值观、审美观以及内在需求相关。

团体心理与行为第47页2.多数人与少数人影响

毫无疑问，团体决议往往是多数人意见整和，比如HarryKalven和HansZeisel（1966）访问了225名陪审团组员，发觉团体决议中97%最终决议与多数人意见一致。也就是说，假如团体大多数组员最初支持某种选择，团体讨论仅仅是对此观点加以强化。Stasser和他同事（1989）指出大多数意见最终被选择与信息性和规范性影响相关，团体讨论更可能把注意力放在大多数人意见之上，而且这种多数意见会产生更大压力要求团体组员遵从。不过，并不是全部团体决议都是选择多数人意见，有时候少数人也会对团体决议产生影响，不过这么人必须具备以下两个条件：

团体心理与行为第48页一是少数人必须是团体领导在团体决议中，领导者地位往往比较突出，当决议中持有少数观点人是领导时，领导有能力使自己支持意见最终被团体采纳，这种现象在我们国家极为普遍。这就是说，当大多数组员意见与领导不一样时，领导有权否决大家意见。不但如此，在同一层次领导之间，人们影响力也不一样，而是出现了一个叫做“权力极化”现象，这种现象是指在一个团体中，主要领导与同级其它领导在职位上差异不大，但在决议中权力却差异很大现象。这种决议中权力极化现象在某种程度上成了许多社会问题根源，尤其需要研究和注意，处理不了这个问题，就不能真正表达社会主义民主标准。

团体心理与行为第49页另外，从决议过程与方式来看，领导作用也往往被突出出来。中国人在位置安排、讲话次序等许多方面人为地突出领导作用：领导总是坐在最显眼、最中心位置上，人们讲话次序也是由主要到不主要。还有，在大多数情况下，大家只参加讨论而非决议，而且尽可能防止公开冲突。可能你经常能碰到这么事情：领导把大家召集在一起，告诉大家说我们需要做出一项团体决议，希望大家提意见，畅所欲言。于是大家开始讨论，并提出了一系列提议，但最终决议还是由领导说了算。正是基于这些原因，Lindsay认为中国人团体决议实际上并非真正意义上团体决议。她还分析了这些现象文化根源，她认为这一切源于中国传统：人们太看重权威与人际关系友好性，所以不愿意与权威和他人反抗。

团体心理与行为第50页二是少数人对自己观点极为坚持：在团体决议中，假如少数人极力坚持自己意见，便可能引发决议团体分裂，并最终改变多数人意见。Moscovici和Lage（1969）就证实了这一点。他们让女性被试6人一组判断36张幻灯片颜色，这些幻灯片都是蓝色，只是深度不一样（被试不知道这一点）。另外，被试也不知道这6个人中有2个人是试验者助手，这2个人按照试验者要求把每张幻灯片说成是绿色（错误反应）。在研究中Moscovici还设计了一个对照组，由6名真正被试组成。随即试验者向被试依次展现这36张幻灯片，并要求被试大声汇报自己判断。结果证实了少数人确实会对多数人意见产生影响，与对照组25%错误反应相比，试验组错误反应多出了8%，到达了33%。少数人这种影响除了与上面所说引发团体分裂相关外，还与多数人对这种坚持知觉相关，这种坚持造成多数人反而对自己观点产生怀疑。我们也能够从弗洛伊德对古典精神分析执著看出少数人对多数人影响。

团体心理与行为第51页3.团体决议规则

尽管在团体讨论中，信息性和规范性社会影响会作用于组员判断，不过对决议团体本身来说，它还有自己所遵照规则，这些规则包含三个：

一致性规则（unanimityrule）：在决议最终完成之前全部团体组员必须同意此选择。

优势取胜规则（majorityrule）：当某个方案被50%以上团体组员认可时选择该方案。

多数取胜规则（pluralityrule）：在没有一个意见占优势时选择支持人数较多方案。

在使用这些决议规则时候，它可能是正式而明确，也可能非正式而含糊。

团体心理与行为第52页（二）团体极化

团体决议本身就是复杂而有趣事情，在团体决议过程中，有两种现象值得注意：团体极化与团体思维。

1.团体极化定义

团体极化（grouppolarization）是指经过团体讨论使得组员决议倾向更趋极端现象。早在60年代初，决议心理学家就开始注意到团体讨论对组员最终决议选择有较大影响。当初还在MIT读管理硕士JamesStoner着手研究这方面问题，他想知道在团体决议中，团体是否真象人们所认为那样趋向保守。团体心理与行为第53页2.团体极化产生原因

为何团体在决议中会出现这种现象呢？大多数心理学家支持社会比较和说服性辩论（persuasivearguments）观点。社会比较理论强调在极化产生过程中规范性影响作用，而说服性辩论观点则把重点放在了信息性影响之上。

团体心理与行为第54页按照社会比较理论思绪，在团体讨论过程中，组员比较关心自己在一些问题上观点与团体其它组员相比到底怎样（Goethals1979），人们在决议开始时往往认为自己观点在社会要求方向上比他人更加好。但在决议过程中，经过与他人观点社会比较，他却发觉自己观点并不象当初想象那样与社会要求相一致，因为人们希望他人能对自己做主动评价（社会规范性影响），所以会采取更为极端方式以与他人或社会要求相一致，最终也造成了团体决议趋于极端。

团体心理与行为第55页与社会比较观点不一样，说服性辩论思绪则认为人们在团体中极化现象并非希望自己或他人对自己有一个主动评价，而是认为人们期望取得相关问题正确答案。在这里，论点对决议选择更为主要（信息性影响）：因为人们从他人那儿取得论点和信息，假如多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；而且更多支持而不是反正确论点会出现，从而使得这种观点变得极端。

团体心理与行为第56页（三）团体思维

1.团体思维定义

团体思维（groupthink）也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力团体内部，人们在决议及思索问题时因为过分追求团体一致，而造成团体对问题处理方案不能做出客观及实际评价一个思维模式，这种思维模式经常造成灾难性事件发生。

团体心理与行为第57页2.团体思维产生条件

团体思维产生先决条件，包含五个方面：决议团体是高凝聚力团体；团体与外界影响隔离；团体领导是指导式；没有一个有效程序确保团体对全部选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏好选择更加好处理方式机会很小。正是因为这些原因，使得团体组员强烈地希望团体内部保持一致性，而不论是否有团体思维产生。

团体心理与行为第58页3.团体思维症状与后果

贾尼斯以及以后心理学家还分析了团体思维症状，指出团体思维症状主要表现在以下几个方面：不会受伤害幻想，相信自己团体所作决定一定不会错；相信团体道德，团体决定是为了大家好，不会有偏私；对决议选择合理化，多数人选择一定是准确东西；对对手有刻板印象，我们能够使用任何办法针对对手，因为他们是不值得尊敬；对反对意见自我审查，一旦有反对意见出现，马上给予反驳；有一致性幻想，团体一致比什么都主要；对提不一样意见人直接压力，有不一样意见就靠边站，不要妨碍团体。

团体心理与行为第59页它对团体决议不良影响主要有对行为其它可能原因调查不完全，使人们不再关注问题真正原因；对团体目标调查不完全，一部分人利益代替了团体目标；对所偏好方案危险性缺乏检验，认为它已完美，无需深入分析；对已经否决可能选择未加以重新评定，它里面所包含合理原因也被抛弃了；未详细探讨相关信息，一部分人所提供信息不受重视；处理信息时有选择性偏差，