厉害的人做决策都会使用【决策画布】

厉害的人做决策，都会使用【决策画布】如题。日常生活和工作中，我们经常会面临做决策的情景。今天分享一篇旧文，介绍一下我做决策的独特方法，干货满满，希望对大家有所帮助。一言蔽之，我做任何决策都会使用“\t"/leadership/ma/8800116831/01/_blank"决策画布”这个工具，下面就和大家详细介绍一下。A.什么是“决策画布”？“决策画布”是一套辅助做决策的思维工具。它的灵感来自于著名的“\t"/leadership/ma/8800116831/01/_blank"商业画布”模型。我将做决策时，需要用到的信息和思考纬度全部放在这张画布上，并且建立逻辑关联，从而帮助大家能够清晰明了地审视现状，高效做出决策。决策画布模型这个模型是我原创，接下来我会详细介绍决策画布的每一个部分，以及如何使用它。B.如何使用“决策画布”？决策画布一共分为7个板块。分别是：困境，目标，冲突，选择，\t"/leadership/ma/8800116831/01/_blank"机会成本，优先级打分，计划。为了方便大家理解，下面我用一位读者的问题来举例，详细解释如何使用“决策画布”。下面是一位读者给我发来的问题：我在大公司呆了4年，福利很好，也受到领导器重。但感觉工作内容繁琐，后期成长也没有很多，同时自己厌倦了同事之间的人际关系。现在我收到了一个小公司的offer，工资水平和现在差不多，但福利比现在公司差很多。小公司的领导很有诚意，工作方面能成长的地方也更多。可后来原公司领导找到我，希望我能考虑回去，并承诺以后遇到的项目也会是行业内更前沿的项目。现在，我应该如何做决策？简单来说，这是一个“留在原公司还是去新公司？”的二选一问题。接下来我就用决策画布模型来进行分析。1.困境所谓困境，就是做决策时的场景范围。这里面包括背景信息，与决策有关的人员，以及你所面临的具体问题。为什么要先框定困境范围？因为这能避免你后面被无关的信息所困扰。很多时候我们做决策分析时，起点都在正轨上，可随着后期信息量的增多，思路很容易被带到别的领域去，发生思维“脱轨”的情况。而这，是导致思维无用功的一大因素。以上面的事例来讲，困境的场景范围很清楚，这是一道围绕在原公司和新公司之间的职业生涯选择题。原公司的老板和新公司的老板就是与决策直接相关的人。所以在后面思考时，就不要变成“我该不该改行？”，“我是不是要去国外读个书？”，“我考个公务员如何？”，这些都是思维脱轨。2.目标你希望自己做出的决策，最后达到什么结果。用一句话概括出来，就是你的目标。任何一项决策，都有一个核心目标。它是开启你思考如何做决策的关键动机。在上面这个例子中，这位读者在只言片语中其实提到了自己的目标，例如“后期成长”，“行业内更前沿的项目”等等，只是还没有那么明确。这时需要做的，是抽离出关键字词，重新组织语言，清晰描述目标。这么做的好处，是帮助我们集中注意力。围绕目标再来审视对应决策，会更加一目了然。因此，我将这位读者的目标概括为下面一句话：实现个人工作经验的持续丰富和成长。3.冲突有了清晰的决策目标，那么阻止你去完成目标的东西，就是“冲突”。在这个案例中，冲突来自于两方。来自原公司的冲突很明显：繁琐的工作内容，局限的成长空间，无聊的人际关系；而来自新公司的冲突这位读者并没有说出来，但其实是有的。公司规模小，在通常意义上，也就意味着平台资源有限，业务量不高，行业地位低等弊端。另外，公司小，员工人数少，这意味着很可能你需要一个人身兼数职。虽然在这个过程中也会得到成长，但这些“成长”是否有意义？是否真的对你实现目标有帮助？这里是需要打问号的。这就好像知乎上的一个问题：创业A公司和成熟B公司的两个Offer,A给28K,B给16K,应该如何抉择？虽然前者最近风头正劲，薪资够高，但如果把时间拉长远来看，大公司能提供的不仅仅是薪资，还有背景光环，广阔的行业视野，丰富的产品线经验等等。如果光看表面去做决策，就有些欠妥。所以决策画布进展到这一环节，会发现信息量有所不足。这时，我们需要暂停分析推演，引入外部调查来补充信息。比如，将原公司阻碍你成长的条件全部罗列出来；再比如，去和新公司的领导沟通，问清楚新公司能给你提供的具体条件有哪些，是配备更多的下属，还是赋予更多的权力空间，或者是让你接触公司最核心的项目？在进行冲突分析的时候，信息的获取一定要完整。台面上的显性冲突和台面下的隐性冲突都要考虑到，因为它们都会影响接下来的决定。4.选择在这个案例中，可供选择的选项是很清楚的。但依然不要停止思考，我们承接上一环节的分析，继续深挖：目前的选择，分别能够解决哪些冲突？倘若选择呆在原公司，哪些冲突得到了解决？例如：工作量变小，人际关系变得简单等等。假如跳槽到新公司，哪些冲突得到了解决？例如：项目上获得更多自主权，负责更多的产品线，工作内容不繁琐等等。这些，同样需要通过反复沟通和调查来补足信息。只有当我们把各自选项下对应的冲突解决了，才能评估出各选项的优势，从而掌握全局。5.机会成本在明确了各选项所能解决的冲突之后，我们还需要分析机会成本。即：被放弃的选择，会给我们带来什么潜在损失？这样做的好处，是能够全面审视和掂量每一个选项，从而做出最理性的判断。在上面的案例中，由于信息不完整，因此我假定两个选择，分别会产生的机会成本如下：去新公司，原来大公司的光环就不复存在，不再能享受完善的交流培训机会，同时也享受不到优厚的福利待遇；而呆在原公司，可能会受制于繁琐的制度流程，同时原公司也没有新公司灵活，难以快速做出自己想要的东西。这个时候，我们再回过头去看目标。选择哪一个，心里应该七八成有谱了。6.优先级打分这一环节，是对前面所有分析的总结，即：对每一个选项的优势进行排序打分，从而找到符合自己目标的最佳选择。通过前面的分析，我们的目标早已锁定为“实现个人工作经验的丰富和成长”，那么对这个目标能够做出越多贡献的因素，所打的分数就越高。例如：更重要的工作任务（90分），跨部门的合作机会（65分）。相反，那些不能对目标进行直接贡献的，但在你看来同样重要的东西，所打的分数就要低一些。例如，薪资福利待遇（50分），上班路程远近（30分）等。分数的具体数值，依据每个人的经验感受来设定，这里不多赘述。这一环节的最后，会呈现出一个排序清单，里面每一个选项对目标的贡献值一目了然（如下图）。7.计划前面的6个环节，基本完成了分析，做出了决定。到了这个环节，就进入到执行决策的计划阶段。此时，我们需要审视自己手上已经拥有和即将拥有的资源，来帮助我们将决策付诸实践。同样的，由于这个案例缺少更多信息，这里我继续假设接下来会发生的一系列事情，来完成这个计划。假设现在做出了呆在原公司的决定，和老板也谈妥了条件，那么就要开始准备迎接新的挑战。例如，接下来你会被分配到一个关键部门，那么就要提前了解清楚该部门的业务内容，人员结构，以及你的角色任务。行动上，你可以和该部门的同事主动沟通，或者侧面从老板那里探听一些情报，也可以先以观察者的身份参与几个项目，熟悉这里的工作风格等等。这些，都是基于决策之后要进行的下一步计划。至此，决策画布的分析流程全部完成。C.使用“决策画布”时的注意事项第一，在整个分析过程中，都要紧盯目标。最后我们做出来的决策，一定是能对实现目标进行最大贡献的选项；第二，目标只能有一个。当多个目标同时出现时，要学会删减，找到最重要的那个目标。不要妄图做一箭双雕或一箭三雕的决策，否则容易陷入互相矛盾的境地；第三，记住“冲突是对目标的直接阻碍，选择是对冲突的对应解决，