咨询公司战略

咨询公司战略——战略的方法采用战略方法是由于客观需要而非时髦。在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会。虽然"战略"一词并不常用，但成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。目的和目标正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。如果你能本着实事求是的愿望出发，而不是只看其乐观的一面，这种了解就不是太难。未来却有所不同。要回答的基本问题是：我们想要得到什么？我们基本的目标是什么？我们何时达成这个目标？诸如此类的问题不是只通过做分析工作和对过去趋势的直接推测就能回答出来的。如果环境和市场变化迅速，那么推测很可能产生误导。我们所需要的是对未来的想象，它与需求和机会的评估与推测是不同的。它是咨询师对公司未来应该是何种模样的构想。这不仅是雄心和想象力的反映，而且也是基于对机会以及对司的优势和劣势进行现实评估的反映。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：--我们想要成为何种类型的专业公司？--我们的文化、咨询哲学是什么？我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？--我们希望成为技术上的领先者吗？这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？--我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？--我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下：·我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？·我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？·我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？·应该获得什么样的收益和利润？·我们公司的财务实力和独立性应该怎样？上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。竞争上占优战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。诚然，并非每个咨询师都能成为业内的领袖，而大多数客户也并不需要在任何情况下都由业内顶尖人物去咨询。客户对服务的缜密性、复杂性和新颖性的需求程度是各不相同的，而咨询市场提供了广泛的各种各样的机会。不过，参与所有这些机会竞争的咨询师的数目在不断增加。在直到最近以前一直求助于咨询师的某些领域，客户们通过培养出内部的技术、分析以及改善管理的能力，也逐步地用自己的咨询师来参与竞争。因此，一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。做咨询这一行，你应该对自己是否具备竞争优势绝对地有自知之明。你或许会认为你不错，甚至很好，但是你的确比你的竞争者还好吗？如果你认定你现在拥有独特的竞争优势，那么下一个问题将是：它有多稳固，它还会维持多久？你怎样才能保持并增强这种竞争优势？如果你不具备竞争优势，或许你会想去发展某种竞争优势。怎么发展？这个意愿当然要取决于许多因素，它没有蓝本可借鉴。但是想象力和创造力是无限的。并非每个人都能成功，但每个人都可一试。毕竟，这就是咨询业务的发展历程--不是因为整个专业宏伟的规划才得以发展，而是由于大大小小的公司为客户提供新颖、优质服务的无数的点滴努力才得以发展起来。战略和经营关于"战略"一词的概念用在企业组织行为中的含义，长期以来都有争议。战略性即指长期性吗？某种战略选择对企业的本质和形象有重要影响吗？如果选择受限或者只有唯一可行的路，我们还能谈论战略吗？在我们的概念中，咨询公司的战略决策，就是无论从专业角度还是商业角度对公司的形象和印象均有很大影响的决策。显而易见，这样的决策存在于每天的运作中。如果一个咨询师从未为运输部门工作过，却答应为一家公路运输公司做首笔业务，这或许不仅仅是一个简单的经营决策。如果同样的客户接踵而至，如果运输部门的其它公司也开始寻求咨询建议，这就证明它是一种战略决策。经营决策或许包含了战略决策的要素。经营决策已经转入战略决策的分界点在哪儿？一般而言这很难回答。不过，每个咨询公司对此必须十分敏感。否则的话，他会发现自己正处于一种重要的选择关口，而这一选择一圻是无意识，甚至是不情愿地在做，就是因为没有人曾经对经营业务活动中部门和职能内涵的不断变化进行监控。如果战略选择由公司的管理当局做出，那么将其转化成营销和经营决策是十分必要的。新客户，新服务，对现有客户的不同工作，新的介入方式，质量的大幅度改进，公司公众形象的变化，这些全都是战略上的改变，它要求营销和经营做相应的改变。没有公司经营上的改变，就不会有战略上的改变。战略方法的灵活性只有经验表明战略选择是否正确。另一位咨询师（一个竞争对手）或许已经选择提供同样崭新的服务，并且在营销和提交服务方面都有上佳表现。你和你的竞争对手做出选择的时候都正确，但你的竞争对手在实施其战略时更加成功。你只好调整战略，寻找一条可借鉴你的竞争对手成功经验的策略。不过，灵活地确定或调整战略的主要原因并不是管理方面的错误、或竞争对手的成功，而是商务环境的变化。如果不反映技术、市场、金融、法律、国内国际政治以及任何其它影响客户经营的重大变化，那么管理咨询就毫无意义。管理咨询必须顺应，最好是预见到这些变化。一旦金融市场国际化了，即使是小公司也会考虑到国际货币市场上去借贷，财务咨询师的战略就不能仍限制在国内金融市场。在确定和调整咨询战略时灵活性和想象力的需要不能过于强调。战略绝不能成为限制创新和开拓的阻力。咨询公司或许已经非常小心翼翼并精确地确定了专业方向和介入方式，但这不访妨碍任务在身的专业人员去留心客户面临的新问题和新机会。充满活力的咨询公司总是鼓励员工去考虑新领域的业务机会，并且对如何处理老问题提出新的建议。长期性的战略选择与灵活、创新的需要之间的关系或许是微妙的而且很难监控，但是任一咨询公司都不能忽略它。进一步讲，采用某一战略方法并不意味着咨询师必须采用繁杂、耗时、却又不太实际的战略评估和计划方法体系。如果未来是不确定的，那么非要将不能量化的东西量化，或者做出详尽的推算，这是毫无意义的。而一种用于战略计划和管理的简便又灵活的方法不仅更加有效，而且也是唯一能被专业服务公司认可，并能系统地付诸实践的方法。遗服务和产品描挨有些咨询师胖在描述他们懒能提供的服断务时，不愿小意非常明确华而具体。他相们担心这样帐的描述可能毙会束缚手脚担，同时也担陪心他们所完责成的工作可右能会被认为俩与服务说明店不符。另一若些咨询师则惧充满信心地爷认为，他们进的分析和解未决问题的经妖验之强，足访以处理任何鹿问题。愁然而，服务侄和产品的定己义是咨询战巴略的基础。尚它决定公司惕的形象，是盐公司的缩影果，它告诉客请户他们能要屠求什么，期泊望得到什么酿，也决定了周公司必须具蝇备或保持更塑新的技能，敌并对咨询风浩格和方式有葵相当大的影徐响。集管理咨询师亭提供的服务翼是按下面6迅个标题进行利分类的：未--管理的革领域和职能遍；华--管理面巷临的问题和罗挑战；摸--系统开犯发和改进；垂--组织效臂能改进和变汇革的方法；汇--部门服侵务；艺--附加服僻务（可能是久管理咨询部垒门之外的）诸。壶一般而言，万管理咨询师沾是按照这个搏宽泛的分类柔来选择并描姻述其服务组闷合的。很明掩显，这些服笔务会有一些花重叠和不同牌的组合。系演统，或者问腹题与挑战，鼻将针对特定迅的领域、职祥能和部门来焰进行研究。华管理方法的稍变革要与特倒定的部门或负问题的焦点走相结合，等浸等。粒管理的领域吊和职能样这种在过去稍比较普遍而岂现在仍被广雁泛应用的方议法，按照能铲为其客户提考供帮助的职杠能或技术领岗域来定义咨侧询师的服务偿。重点放在捎给定领域的滔广阔的背景腔知识和以往们的经验上。向例如：财务锅、营销、生阶产管理或综蛛合管理。这以种界定可以脉保持宽泛，脊或者可以将涛其缩小到子虹领域--比疤如，用维修相保养、生产盾计划与控制古、库存控制甘、质量控制瞎或监督发展芝来替代生产隔管理。岸在定义能力座所及的领域坦时，如果咨岩询师不是高丹度专业化或寒者涉及的主招题领域较宽馅，定义就不斩突出。它不暂能指出咨询撤师特有的水慌平，他的强常项是什么或窑者他与其他芝咨询师有何呀不同。而且债对咨询师在舟提供服务时汇的工作方法们，以及要获兵得的结果也吼只字未提。仇这样一来，闪咨询师的形赛象模糊不清彩，于是他不戏得不与工商倡管理各个领隙域保持接触洗，这对大公鸭司或许是可少行的，但对驼个体从业人世员或小公司滋几乎就不可伙能了。对管理面临的灯问题和挑战毯第二种方法另是参考客户毙经历的典型钓业务和管理田问题来定义贝能提供的服复务。重点放剃在帮助解决诞问题和相关晚的专门技能办上。基本的洪假设情况是摊咨询师将适剥当综合专家马和通才的方快法分析问题类。因此，公危司的全能咨鸟询师就应全盒面地处理财知务、商业、扭技术、组织心、法律、人馆事和其它方族面的问题。牲用这种方法扛来定义服务貌内容其理由诱不言自明：冲当工商企业获和其它潜在历客户（包括帝政府机构）听需要对新的翠压力和挑战分做出反应时忠，这很可能疫是他们缺乏愈经验和技能浅的领域，对森咨询的要求耽会是很高的娘。这或许是呢一种短期的穷需求。功系统开发和炼改进东在该领域，扭咨询师已经吗开发出并正牺在提供分析赔、开发和改嘱进管理系统婆所需的技能斤。这些技能苍或许是针对五某一领域或蔑某一职能（菠会计、财务勒、人事），乒也可能几种月职能兼而有字之。它或许泉（但未必）口是一个专用融系统，从任序何其他咨询趴师处无法获害得。当然必雪须清楚咨询及师提供的服毅务远比一个彻标准系统要丽多。通常，崭这种服务包魂括初步诊断程研究，根据锁客户情况对铁标准系统的妄调整，协助怜实施改进计薯划以及相关夸的员工培训佳。也可能包库括对该系统晌的进一步服腔务和完善，曾从而建立起脑一种长期的有咨询师--余客户之间的妇关系。昌如果一个咨歪询师已经在况特殊的系统躺中能力超群锈，他可能就桂会被视为一朝种很好的（萄即使不是最钥好的）资源鸽，能够提供筛在某类过程四和程序合理充化、现代化葬方面已经证轿明效果显著瑞的系统。他费（她）或许竹会发现承担哄其它问题领素域的咨询任守务就很难。养这样的咨询鼓师应注意避菜免一种名声滋：不管客户垃提出什么样揭的问题，他护都是"换汤聚不换药"。栏另一种做法脚，某些咨询企师提供系统湾，但不作为耐他们的主要扰产出，而是赖作为处理手凑头问题某一棍特殊方面的孔辅助手段（找例如，一个撞工厂重构项株目中的生产胃控制系统）禁。歇解决组织问表题和组织变父革的方法鹅在此，咨询悲师所提供的枪服务是方法弄和途径，识微别客户组织付中存在的问招题并帮助客会户规划和实饰施组织变革怕。重点并没睬放在问题的亮本质、内容池和任务的最赴终结果上，坊而是放在有恭效过程的方赔法上，放在低使客户个人达能够获取某糊种思想方法渣的事情上，违以备日后诊礼断解决问题阵和控制组织躲变革的过程谎。现方法变成了墓所提供的产捷品。可能这感种方法的描季述明确而有刻足够的说服士力，客户由挡此可以了解乌任务期间将丧会发生什么顷事情，并考扁虑他（她）雨是否准备购慌买这样的方饿法，继而与光咨询师合作拆一同去运用或它。如果咨新询师的方法阀是非结构化别的，也不能伞轻易描述出越来，那么咨酷询师就可以痛推销他作为拖成功的、可膝信赖的解题坦能手或变革微促进者的个轮性与形象。刊举个极端的顽例子，咨询惭公司可能强织调，正如威畜廉·阿尔特毕（Will助iamA穴ltier党）所做的，固"我们很高扣兴对你们的秃业务一无所作知"。很明慕显，这与熟境知某个具体你部门或职能浙领域的战略厦有很大不同放。倍部门服务毅通过选择部明门专业化，忌咨询师有很锋大可能被认杨为是这个部情门中的"家汗庭成员"，坑如果他（她晋）对该部门版有极好的了严解并与主要泻人员有良好旧的关系，则助更是如此。庸反过来，鉴填于客户群体摆的猜小，以叠及潜在的利丽益和保密性箭方面的矛盾蔬，将公司的班服务限制在拢一个部门，挤可能太过局词限也太冒风洽险。把太多潮的精力集中俘在一个部门鸦，会导致服瞒务限于狭隘晨范围。倾客户的基础灵葛咨询服务和挪产品总是为弓某种特定客诞户群体提供见的。确定和肿开发这个群殖体是咨询活丹动战略规划腰中的又一要线素。其中包绩括考虑是否暑服务于：肯--现有客绘户或者新客挥户；裳--不同规香模的组织（宿小、中、倾大、非常大请）；其--某一或党较多部门的靠组织（例如当能源、运输缸、卫生、银迟行及其它部坟门）；武--私有、吨公有或混合版所有制形式若的组织；滑--拥有不乓同完善程度展的管理系统守的组织（例静如，有些公泛司以在应用服新的制造和阳管理技术方岩面十分先进底而著称）；创--处于有萌限的地理区翠域、遍布整背个国家、在透其他国家和脖地区的公司排，或者是跨沃国公司；裹--大量的呢或少量的客竹户。拾咨询业与其淹他专业服务麻一样，拥有窝稳定的经常仔来的客户或懒许比提供卓势越的产品更扬加重要。根陕据以往的经研验了解并信颠任咨询公司掏的客户们，繁有了新的工腔作仍然准备椒回来找你，贞这是一笔重鞋要的资产。径咨询专业的御战略家们一狱定会倾注极机大的注意力节去留住现有身的客户，并温向现有的客叛户营销和制异定其它的战响略。这已由滥重复业务的龙统计数据所帖证实，即在拖某些公司，翁重复业务已咸占到总收益图的75-8粮5%。省尽管如此，尽也要结合服订务专门化以华及公司的总翁体发展战略挖一同考虑。缸找不到新客剑户，从而使蜘客户基础有累所扩展和多葡元化，增长翁和多样化经帆营就不可能蹈。反过来讲烧，提供给现差有客户的产套品也不能总竞是一成不变计。只有在客远户看到你的跌砂断地根据按他们正在变帮化的需要来冤开发你的产锹品，他们才冬会留下，才昨会再聘请你豆。否则的话律，他们没有貌理由再次回滑到同一咨询施师那里去。秩除此之外，绳还有另外的竖一些战略考区虑。决定服淡务的客户数籍量是至关重丈要的。对于场一个单独的淋从业者或小惨公司，这一剥点或许更关养键。从少量虽的客户手中神拿到大合同恳，可以减少军获得工作的临时间耗费，瞧并确保正常推的收入。然茫而，这可能病会造成对一营个或较少数府主要客户甚炮至是客户组鞠织中个别管过理者的过分狐依赖。这样弯可能会缩小缠咨询师的视坛野，限制了威掌握新客户龟的机会。独更进一步讲椅，客户水平鸦的先进程度唱大概可以反晃映出咨询师趣所能提供的笨服务的先进胖程度。就客怎户管理系统玻的先进程度衡以及他们的侵管理人员和释专业人员的削能力而论，可客户之间和叼技术方面的材最新发明创候造。也不是工每个咨询师疮都能声称自在己站在技术占的最前沿，痒真实地评估属自己的先进梁程度可能是前最恰当的战赞略行动之一坚。受增长和扩展饰叛在许多国家汉，甚至在国龟际市场，大瓦咨询组织和丹单独的从业呆者都是燕存色的。各种公洗司都以自己斗的方式发展悄，并且在许疯多情形下，风根本就没有施特殊的增长黎战略。创始怕人或管理伙顾伴的洞察力相和企业家精徐神以及在营歼销和提交服伟务方面的良畏好业绩，再剂加上优越的叶商业环境，恋这些一直是孔增长的主要踩因素。刷尽管如此，谋当确定战略甩时，应该考塑虑公司的规辨模和增长速尚度。这些问伴题应结合服袖务的范围、颤部门、地域陷的覆盖情况丈、市场的评监估、现存和给新近发展起父来的竞争、夺咨询单位的盖资源、以及素在维持或改横善服务质量质的同时又能毛支撑增长的箩能力来审定车。闻存在公司的栗理想规模吗抖？栽有些咨询公嫂司有意识地依选择了有限贿的规模而且揪也无意突破个它。这种情侦形在综合考方虑了人员和梯管理因素后糖常常被认为勉是恰当的-恢-即期望保所持连贯一致海的专业队伍裳，这支队伍卸的个人之间贵可以相互影猾响，管理结陷构也较为简区单。反过来食，规模已经足成为许多小她公司的发展劳羁绊。他们挣只考虑完全鉴在其技术能赠力范围之内罗的咨询机会五，但对潜在辟客户的重要邪程度，合同赤的规模以及邀安排在该项够目的咨询师短数目却不加字考昼虑。慨然而，从理饥论概念上讲熟，确定一个辫咨询机构的薄最优规模是运不可能的。伍考察公司的啄战略选择与封规划，当前转的规模和计迁划规模之间妥是否保持一予致，倒是必趟要的。这种膊分析可以揭建示出没有理零由去扩展规眨模，或者反让过来也可以书揭示出公司帮如果想要捕退捉新的市场幅机会，开发友新的服务线更并满足其员染工的雄心，轨就必须扩展耀规模。绞增长和员工膜配备问题愧增长包括招筝聘和发展新岁的咨询人员暖。如果增长性快速，常常莲难以觅到新青的咨询师，宽新入选者的窗最初培训只速好缩短，而须且也只好安荷排相对缺乏翅经验的咨询酷师去干他们石可能力所不糟能及的工作挨。20世纪徐70年代，接相当多的推震行快速增长述战略的咨询童公司不得不岂应付大量人项事安排、培灿训、思想灌绣输、保持一虏致性和完整搏性的问题。恒并不增长或齐增长太慢的体咨询公司会欣面临其他问咬题。年长的狗员工已经积倡累很多经验来，希望升迁饿到高级职位甚，并获得相喜应增加的报洁酬。由于不真可能维持正礼常的低级人铁员与合伙人主的比例，公肚司的杠杆模参式可能就遭忙到破坏。如始果高报酬不患能由提高的桂员工生产率患所抵补的话雀，公司的服玉务成本就会吨上升。尘怎么办？公敏司可能会试阶图改变其产民品-市场范竭围，集中于毕更加完善的散服务，而这伪些服务需要熄富有经验（介而且也是高洁报酬）的员括工。其他情掏况下，提高绵员工周转率肌会有所帮助纱。如果公司党不再增长，妄公司成员看辅不到升迁的汁机会，他们锦会决定离开嚼，这样就可麦以被一些资勾历浅的新员粒工所替代。拔从某种意义东上讲，这种饰问题存在于伤每一个组织戒中。由于大看多数专业服疗务公司规模跨有限，所雇给的员工多为垮拥有雄心勃鱼勃的职业目泻标、能力出糟色的人，所杯以他们更加沉敏感，而且波对公司的战佛略也会有较搁大影响。稳合并与收购舱通过合并与味收购可以获杂得增长和扩骗充。20世匪纪80年代毛和90年代洪初期，许多戒咨询公司采境用这种战略携是出于不同看的原因：在塌其服务组合胳中增加新的采服务线（公端司战略、信笑息技术、营躁销），进入免另一个国家垫的咨询市场渗，成为国际驶化公司，或跨者仅仅是为预了增长和得均到市场上饥的较大份额狐。有些较大朱的国际咨询速机构购买1鸡0个甚至更斧多的拥有不期同特征的小茂公司。最蔚芒为壮观的当亮然要数"八办大公司"（油BigE蠢ingt）柱集团内的合牙并，即将集光团压缩成"众六大公司"新（Big额Six）。禽在专业服务孕领域，通过心合并和收购冬方式的增长临是勇敢而冒愿险的战略，富需要高度灵角敏和毫无偏催见的管桑理。要面对眨不同公司、受不同国家的歪文化，并力婶求协调一致副，许多结构建和人员方面砖的问题需要乎解决，变革耍的障碍要清保除，还要使犯客户相信他您们将得到同棒样的乃至更除好的服务。点并非所有的棒合并与收购价都绝对成功梨，这不足为炎奇。雁网络和战略肥联盟锋随着咨询项画目变得越来永越大并日渐液复杂，客户储对服务质量昏的要求也越覆来越高，没敢有几个咨询碧师单凭自身晕的资源就能采做到。利用同公司自己的抄资源去发展永新的服务和馆能力要花时奔间，而且也剑未必妥当（吹例如：对某者些服务的需分求小而不规吩则）。足合并或收购烟可能是解决摩问题的办法占。然而，许踏多公司总不裙想丧失独立光性。也许他草们还没找到隙合适的合并塑对象。或者袍他们宁愿在竿考虑法律上和的合并之前纺先同某个伙盯伴合作一段愚时间，以确西定能力水平毛、咨询思路撤和组织文化键是否相容。聋独立的专业兰公司间的合舰作并不是什迎么新鲜事情返。但是自2叮0世纪80民年代以来，引构建网络和钢战略联盟已役成为许多咨扎询公司战略怎的重要特征桨。他们采用故各种形式：蹈·非正式网姑络。这样的符网络通常是巾由拥有相似甩或互补特征减和利益的一唇组个体从业瓜者或小公司景形成的。依该网络好比彻一个集合地兆（蓄水池）迟，从这里咨贯询师按逐一宫任务需要去轰选择合作公蜡司或个人，协这些个案仅对小公司而枕言规模太大婶，并需要专旱门的技术专传长或者涉及湿到其他国家监。泪·参结构化网络粉。一些网络悬已经变得更偷加规范，并摊且结构化。闹例如，咨询聚师的信息手绞册上列有各陪成员名单闷，并且有一驱个君子协定钻（不是有约膝束力的协定毕），在一项观任务中决定柿邀请谁去一码同工作时，棒优先选取必网络中的成楼员。卸·直接的公宣司间协定。睁这种协定可访能涉及不同霜的服务线、锣不同的地理腾区域、不同诵的合作形式也。例如：宾一家综合性崭管理咨询机扎构可以同好透几家伙伴公以司（也可能睬是分承包商敞）对各种专除门化的工作贞有长期安伍排，诸如市侦场调研、组瓦织发展、估裂价或信息技默术等。这样吨的公司间协觉定可以或多缠或少带有约广束性和排端他性。鼠·特定项目惹联合。由两滩个或两个以碌上专业公司勤组成的联合拒体通常是针鸦对某一特定张项目而设置持的。单个兵公司无力承献担这一项目弓，或者某些揉公司的介入撑出于另外的肾原因。技术递授助机构常烂常要求咨询登师与受援哀国的一个或衡一个以上的轧咨询公司合仗伙进行项目两投标。夏跨国联盟对纺于增进专业救服务经验不计足并且不健秤全的那些国嗽家的咨询活品动特别重要匠。许多发展混中国家和中你东欧各国的来年轻公司，剪已经通过与黎西方咨询公教司的各种合温作安排获得册了可观的利槐益。惯倘若联盟失臂败，往往是粱由于合作伙均伴选择不慎拘，缺乏尊重咳和信任，文墓化和咨询风烫格不相容，写能力相差甚孩远，不切实睁际的期望、妖责任含糊不针清或者追求猜互相矛盾的矛商业目标。国际化客国际化是一国种基本的战愈略选择，它论对公司的结梁构、能力和掠经营都有多谜种含义。如顶果公司想要伶发展，当地衰市场又已饱脖和，国际化饲或许就成为梅必需。避总的来说，奉咨询公司国绝际化经营主异要出于以下答原因：召--寻找服叙务的新市场仅；咏--回应外含国客户的需匀求；书--满足跨抬国客户的需孝要，他们希芽望所偏爱的够专业顾问（当咨询师、律裕师、审计师仍等）提供国蔑际性的服估务，以求与立客户的跨国犬特征相匹配脸；扁--开辟各优种渠道为各变类国内和国缎际机构提供粮的技术合作休筹措资金。娘--满足咨博询师才智发怕展的欲望和工对新工作机跨会挑战的要厕求。姑对于许多咨涂询师而言，启国际化不再洗是一种战略代选择。他们匪十年或者二露十年前就做疏出了这种决搞定。他们的湖当务之急是芹如何在管理荐和发展国际碧性咨询方面哗更有成效。薄所有已经国续际化经营的均咨询师都强径调需要了解睬每个国家市纸场的制度、透经济、文化套方面的特征上。然而，公联司各有其不丝同的国际化犁战略，这取血决于公司的轮基本哲学、奔组织文化、冷资源、创造矿力等因素，摄当然也有纯遇粹幸运的成泄份（例如，袋找到了一家些良好的当地陵协作公司，涨或者找到了纠一位才华横筋溢的当地管坏理者，也可分能是争得一吗份重要的国港际合约）。淹国际化经营劝一直通过下槽面的方式进货行：料·承担公司炎总部分派的湿国外任务；趁·在东道国趣建立业务，周但所有的高洪级人员和专亦业人才均由数总部提供；躲·在东道国柿建立业务，黑招聘和培养由当地的咨询杯师，并逐步泊减少公司总隔部派遣的管德理人员和专朵业人员；享·收购当地吸的公司，并杆使其适应总津公司的专业俭和商业文化跪；雷·收购当地饭的公司，让掌它仍照原样蒙工作；挥·采用各种遵网络安排和悲建立联盟的迹模式。衬公司面临的贩关键问题是热在发展和管责理专业服务谅方面寻求集丽中化和分散仗化之间的平细衡。如果以她集中化方式彼为主，则整截个公司差不毒多会以同样竟的方式运作翠，在不同的滔国家遵循同驶样的指导方贺针，使用同馋一类型和水浙平的专业特染长。在所有莫方面确保一乖致性和一贯粒性是管理层志的关键任务偶。反过来，俊完全或很大下程度分散化内的公司，则循是按独立国凑别机构进行柔工作。这些锐机构可能在幸技术服务和异咨询风格方深面都有很大缴不同。总部趋的专业指导艘十分有限，陶管理层主要笑集中于共同啄的商务发展蹄政策和事务亮。征公司面貌和堆形象吗在选择公司侧主要特征时漂可能有许多蓬种组合。结龙果是可供选舱择的不同形病象几乎是无梅限的。枪不同选择间令的一致性法尽管如此，俩没有哪家公及司会完全随复意地选择战区略。这些选虏择一定要保思持一致性。友关于提供何音种服务，或槽服务于哪类晒客户，其决猎定需要其他柏领域做出相救应的决定，铲比如员工招战聘和培养，辛或公司本身姑的研究计划直。进一步讲收，战略选择摆不能无视公腥司过去的经印历和成就的仅记录。你的市未来很大程抬度上是由你炉的过去预先取决定的。即岔使公司有决左心也有资源粱对其服务组孔合和面貌重秧新定位，也弃仍有必要分旱析实际上可嫌以作出什么释改变以及这狂种改变的代歌价和客户对午此将做出的勾反应。舰公司外观的庸类型学手为了帮助专讯业公司了解棋其面貌特征弹并发展一贯价的变化战略砌，人们通过妻各种努力以呼发展各种专谊业公司的形样象特征。苦任何这样的蓄象征论都具绩有简化的优罚缺点。具体晒公司的面貌比很少会与其贼典型面貌完尾全吻合。大勾多数公司都缘是混合型的步，并具有许昼多其它特征樱。当涉及到栏具体的客户锯项目时，他脾们还会受到窃个别咨询师那以及客户的尚个性和文化臂的影响。然拜而这种概括晨从概念上是鼓有用的，有证助于咨询师咳和客户了解遍隐藏在专业牌公司的名字融、职能介绍识和总服务说极明背后的情图况。它也有议助于为公司乘的未来制定窝现实可行的土战略。市公司的形象绳公司形象指炎的是由客户却圈、甚至是须普通公众认狠识公司的方遍法。这个形绣象涉及公司耳的不同侧面窄，理论上讲目，它应该是隙这些侧面的翻真实反映。拐而实际上却慎常常并非如侄此。它会受攀许多因素的洗影响，诸如籍公司超乎寻吴常的成就，棚最近的不走知运，以及媒爆介的态度。决即合公司的弯真实面貌和碌公众形象没允有区别，这愈个公众形象突通常也只能故表现某些特肠征；提供的禁是公司实际忌资源和能力涌的简化了的律画面（可能恒是肤浅的）烘。赖公司形象对拨于发展与客铅户的关系和植营销公司服南务起着重要朗的作用。在关制定战略时浆不能忽视它岛。在专业服胶务中，客户妈觉得你是什长么就如同你碍的确是什么躁一样重要。鱼你或许是最后好的咨询师忘，但如果客曾户觉得你不选是这样（或缺者你没有形桶象），那么厦他们就没理泄由找你。因缸此，每个公息司都需要很诉好地了解自侧己的形象。遇咨询公司的已五种典型泉丹尼艾·尼崭斯和莱瑞·巡格瑞纳提出核了咨询公司哥的五种典型爪，主要依据凭是它们之间趣专业和组织泥文化的差异彻。他们强调极来自这些不惹同典型公司忧的咨询师带罗给客户一种诵预先确定的乏网络。勉五种典型的仿面貌特征如测下：头·天生冒险雪者（咨询师斩具有学者的讨严谨，提供烤前沿知识，梢会处理需要队科学方法的东艰难事务）可。并·战略领航原员（咨询师奴通过分析和鞠改善结构、封程序、文化仰、领导和其哄它影响效率姓和有效性的职因素，重仅点放在客户乓公司的结构读分析和循环磁系统方面，核同时也重点扫考虑这些建膏议的执行）叙。宫·系统设计机师（咨询师允处理需要技烛术解决方案蜻的系统项目帅，经常使用错各种预先建窝立好的工具窗和程序；患其中包括榜系统建立和亚员工培训）权。轿·友好的副阿驾驶（顾问眨针对的是商镜业战略、政域策和其他重鹿大事务的高段层管理）；拴自我形象绝戚不能是真实城形象的曲解眉。专业人员曲很容易勾勒锈出一个自我户形象，它往用往比客户圈乘和业内人士统所认识的实宋际形象要更冒好一些。这使对于战略思递考来讲可能盈是个不好的案起点。炊战略管理实诱践际战略管理是扇一种手段，雕一种思考方锹式。战略首专要的是综合店，而不是分绢析。它必须辅不是大量书年面工作和无谨休止会议的泪繁过程。如弄果它走向官光僚主义，或摘者变成专业妥性规划的专弓门范畴，那丘么一线管理糕人员和专业既人士对此就械会失去兴趣德。咨询师劝雄告客户避免禽使战略规划睛退化到这一艺步。他们必测须能够自己攀避西免掉进这样筝的陷井。然签而如果咨询欺师熟悉结构装化的战略评勤估和规划方疏法，并且对世此有良好的鞠体验，那么耻，并不排除率去运用它们贱。市场上战超略管理还是摇很多的。原自我评估揉不论选择什嗓么样的程序虫和方法，完筐整而真实的伯自我评估是板必须的起点钞。有时这被乓称作"战略酱审计"以强饥调活动的焦勉点和目的。党尽管在自我故评估业绩、边能力和前途减时很难做到鉴公平而客观话，但是很多涛咨询师会亲常自去做。同伟事的审计也符许有所帮助统。然而，在递某些情形下很，宁愿由熟孝悉专业服务份公司管理的封独立顾问们随去做。无论倍何种情况，装审计都应该宗以事实和数飞据为依据，肉而不是以幻能想为依据。坚进行自我评违估时，咨询湾师要做本章竟和其他几章驻中所提到的爱各种事情。青向客户学习胞读者知道咨院询师和客户抖之间的关系耳是咨询专业胃的核心。当僻咨询公司评拔估和制定战森略时，客户锹充当着特殊同的角色：向增客户学习的宝确是重大的卵战略选择。疮不询问客户冲的所思、所弯想、所需，住就得出公司店能力和未来间前景的结论获，这样的做辈法过于自信扬，它往往是绪徒劳的。哥首先，公司惰必须准确地幕了解客户是壶怎么想的。店有关于服务扫的客户反馈确信息，可以揪从项目评价固、与客户组泄织管理者的溜联系、行业立会议和研讨肚会，以及其厚他渠道中得腐到。季在评估和制烘定战略时，卷所有上述信妄息都必须认重真仔细地审虹查。除此之泼外，可以向画客户询问一远些具体的问虹题，关于他馋们预计的未臂来需要和需隶求。他们会漫给咨询师提肆供宝贵的建松议。舱咨询公司的刺战略审计：雾问题一览表啊1．我们向是哪种专业控公司？蚁2．我们墨的咨询哲学档和职业道德僚是什么？铁3．我们沈的组织文化恨是什么？肿4．我们耕在客户圈中节的形象是什贴么？而5．我们懒的客户基础蓝牢固吗？讲6．我们省和客户一起那工作得怎么珠样，我们向论客户学习得螺怎么样？鸟7．我们北的核心能力叹是什么？侦8．我们你可以怎样评销估我们的服尸务组合？姻9．我们未的竞争优势栗是什么？贫10．从魂我们成长的抵模式和业绩尊记载中可以酒得出哪些教势训？萝11．我扰们采用了何趋种战略？结讲果如何？受12．我稻们的财务情忙况怎样？密13．我毕们能怎样评乖价我们的人庄力资源质量摧和发展潜力届？勒14．我鲜们对竞争对告手了解了什药么？我们能钩向他们学习度什么？协15．我间们能向其他岛的专业服务划公司学习什货么？蚂16．我蜡们未来的增轰长和发展潜惨力如何？腔17．我拿们对未来的俊看法如何？延18．未喜来的几年中称，我们的战任略选择是什地么？街19．哪兼种战略上或畏其他方面的借错误必须避麦免？领注视你未来弓的市场验在许多情况木中，光考虑青现有市场和贩现有的客户守基础远远不絮够。当公司赏寻找各种可有能为其客户坟提供新的服女务，希望减羽少对少数重蠢要客户的依夜赖，或者感蒸到其产品能民够很好地满祥足其他国家塔或部门的潜讨在客户的需侍要时，就属煎于这种情况雷。碧对潜在市场法的识别与评忧估，始于市当场会是怎样叛的假想之中荒（记住是咨单询师的资源偷和能力所及犬的范围和程乘序）。情况箭调查和市场拆研究会确认强这最初的假填想，给市场梳提出另外的哥定义，如果番咨询师能够泽改进他（她虑）的形象，亚就可以将这暂个原始的定枝义确定下来收。晴一项完整的淋考察包括：凉·要为之服殊务的部门的筋技术经济特哨征和发展趋摆势：技术先弓进还是落后繁，增长的前混景和困难（滤如"烟蜂囱"工业起），在其他北部门和国家滴发展战略中楚的地位，部淹门间的联系秀、国际竞争型；紫·部门内的点组织：数量漠、规模、类浑型、领导者师、垄断、所轮有制形式、粥传统；对于捆有希望的市截场还要了解局更加详细的姑组织信息（孤包括公司名紫称、地址，珍可能的话，龄还包括所有网者及高层管捉理人员的姓境名）；羞·管理情况伤：管理水平丽及管理的完尊善程度，管稍理系统和技凭术的运用，血还包括所有剑者及高层管波理人员的捐姓名）；某·管理情况急：管理水平恨及管理的完默善程度，管搜理系统和技负术的运用，爷主导的行事搏态度和传统撑，管理者表的背景和能姥力；歼·使用咨询镜师的情况：愉需求、态度掠、使用经验馋、特殊要求罗。丑显而易见，骨评估潜在的汉市场远比找赏到公司地址信及其有关的祸总体信息复巨杂得多。它燕需要进行认心真的完整研汪究，咨询师持必须相当深描入而详细地腿了解他（她怠）的潜在市尾场。不同的东信息来源和恋研究方法可风以结合在一溜起以描绘出塞一幅市场的跑全貌（商业毛出版物和报枣告、贸易杂昨志、官方统颂计数据、股岭票市场信息书、培训事项脸和管理会议照、个别的联晕系和面谈，还等等）。直诵接从现有的欧和潜在的客命户那里获得痒的信息特别激有用。缸潜在市场的色定义对一个捷新咨询公司袋而言是一件记细致的事情础。新公司没菊有任何常来撇的客户，却赌又要面对市傅场定义过宽陶或过窄的风贸险。在第一矛种情形下，济公司的营销傲努力将会代裙价些良好的妈找到业务的枪机会由于忽徒略了某些有尽希望的客户撇而白白失掉计。榜有些咨询师允将他们的专滋业化领域的焦所有组织都贞视为潜在的忘市场，而其弱他咨询师则胞采用更多限同制的定识义，将有问敞题和需要咨恳询师帮助遥另单位视为他围们的市场。蚕两种方法都锦有其合理性黑。今天没有肢问题的组织掀明天或者明静年会有，如书果让他们知扛道你们咨询全公司的存在坚并了解你的租信誉，是再箩好不过了！耕因此，有些昌营销努力可剪以放在创造栋知名度上。歇与此同时，诉每个咨询公陕司都需要现野在的业务量警饱满，这可添以在那些已辨经存在问题携的组织中找佳到。这不仅渴包括陷入困槐境的组织，劲而且也包括梯那些为了发谨展和改进事冠业正在寻找醋新机会的生记意兴隆的公扇司。茂市场细分这滩个概念有助当于分析咨询驼公司成功地挪进入新市场莲的机会。细突分市场即按鉴照一个或多渠个准则--东规模，地理买位置，采用讨的技术，所炉有制模式，晴财政上的困棚难（营运资序金短缺、外掀汇问题），杏服务的市场驳（当地市场挨、出口、再待出口），或谎其他标识，倡将潜在的客渗户和他们的冲业务和管理册问题进一步丹划分成较小擦的单元。如岁果这种细分霉可以识别出园有关组织的挽了。找到一族片市场或对阿路的市场是画有用的，因闯为这个小市立场（1）可有能需要你能绍提供的特殊把服务或产品谢；（2）其筐他咨询师进向入的还很少瞧。泳了解你的竞制争对手合市场分析可稠以通过评估率现实和潜在趋的竞争者来传进行。一般厌而言，要尽悠可能多地了伴解其他咨询赶师的概绑貌、战略和卸成就。削向竞争者学赵习并不是一床味地模仿他运们。缺乏经企验的咨询师版很容易掉进脑一个陷井-源-即将基础神稳固并富有郊经验的竞争御对手的做法某完全照搬过妈来，尽管他慕们的条件并彻不适合于此纯。令是否参与竞阳争是一项微鼻妙但必须做翅出的战略选棍择，许多咨须询师已决定抵不再与提供擦同种服务的邮现有公司进读行竞争，而冻是提供当前绞其他咨询师茎无法提供的累新服务或特中殊产品。然抖而，大多数扇咨询服务不厅能成为受法翁律保护的知吸识产权（某膛些专有系统懂和软件包除盖外）。总有叉一天竞争对尸手会提供同屈样或类似的符服唉务，到那时清候你的战略烧会是什么？盗我们要了解涝竞争对手什皇么?弓1．他们拜是谁（名称巨、创始人、含主要的管理顷人员）？孔2．他们省有多大？他甲们完善到了换什么程度？猎3．他们聚服务于什么评市场和组织栋？歇4．他们宪享有坚实稳白固的客户群承体吗？疲5．他们坛的技术实力序和服务范围蛋是什么？卷6．他们锁从事咨询、向营销的途径笼和方法是什跳么？树7．他们杰在哪些领域泡领先于我们李？疫8．他们博拥有怎样的剧专业形象？咬9．他们杜的经营条件多怎样？吨10．我证们能向他们霞学习什么？烟我们在哪些耗方面能做得贞更好？仗11．如识果我们同他梨们竞争，我搏们会赢还是胞输？封了解商业环闲境和气候乳环境评估要据超出你特有看服务的市场退范畴。各种成不同的环境逢因素会影响桨管理咨询的墓机会以及开庭发与营销新国服务的方法佛。票影响战略的映环境因素锡·政治气候岛；映·当前的商悟业气候及预蒜期的变化；跨·国际政治放、经济、贸于易集团与协候定；忙·促进或限桶制性的政府傻政策；连·工商界的贩活力；乒·新开发项鲁目资金的可步能性和来源堆；捉·当地的文去化价值观和凭传统；星·当地商务胸的做法和习秀惯；肿·劳工立法表与行业关系页；挖·有关专业炼服务、签约郑、债务以及碗类似的法规择；悟·有可能影裂响你客户未携来的技术趋的势；厅·环境保护畅问题与政策逢；竹·提供给外雾国投资者的妻设施。狸某个特殊的揭环境因素是屋否重要，是拜否应该深入抛研究，或简戏要回顾，或矛忽略不计，聪这取决于咨真询的判蜓断。一个意薄欲扩充海外躺业务的综合浩性管理咨询芒公司，与一迟个在有限的负当地市场为怜小企业服务萌的营销咨询汇师，他们感极兴趣的环境鞭因素是不同安的。巧每个咨询师横对总的商业殃气候都有浓停厚的兴趣。口如果商业繁菜荣，咨询服爸务的市场就季会很快扩大滤。这常常能殊刺激咨询公味司同样快速棒地扩大，即够使他们往往柱不能保证所何有的新员工公都训练有素逆，并维持高辜水平的专业理标准。恼另一方面，宿经济萧条和咽商业停滞也司影响咨询，私但不一定以奸同样的方式线影响所有的左服务。为了秆客户的生存译以及取得生态产率和效率埋的实质性改移进所提供的迁服务仍然被部看好，甚至捡会更好。其荒其他服务则纹遭受困难。绑在许多情况魄下，萧条和锻需求下降，狐迫使管理咨忆询师逐渐取角消培训和在宣一般繁荣时缝期易销而时证髦的其他一党揽子服务，历当紧缩开支浸成为主要问洽题时，只好载停止与客户索的联系。练跟上专业的浙发展令尽管许多咨杀询师每天都踏在关注其专汽业的发展，丽战略审计提声供了机会去尸更加完整地齿观察这些趋最势，以及它腊们对未来战吓略可能的影姥响。影响咨径询服务的重脾要变化值得赴特别关注。器这些变化可观能是咨询方尾法、道德意胞识、营销和汤广告手段，昼也可能是管膝理、技术与甚其他类型咨侮询结合的途扫径、咨询和吐培训的关系劝、与其他专问业的竞争等咳方面。魔选择连贯一符致的战略敢我们已经提漠及，影响咨督询公司各个序方面的战略突选择，是相慌互关联的。叠在追求的基愤本目标、提杀供的服厌务、将是企渠业目标的小膊片市场、要柜形成的形象架、采用的营路销技巧、要侨招聘与培训繁的