公司战略管理的含义

西南财经大学《公司治理与战略管理》10讲讲义黄旭博士生导师第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。许多著名学者都发表了自己的高见。1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。穿二、战略的传特征耗1移、注重取舍粪；曲2努、序聚焦效能；鼻3忠、强调重大先；故4对、关注长远蛇第二节兆傍战略管理的钓含义、过程定及层次衔一、战略管骗理的涵义种一般而言，泪战略管理是粱涉及对有关收未来组织方裙向和范围做法出决策和决玻策的实施，技包括战略制艘定和战略实幼施。管理，补简而言之就嘱是通过别人且完成任务、膛达成目标。修战略制定着槐眼于反“路做正确的事挤”牧（责doing分the通right很thin碗gs缝），而战略顾实施关注的宋是奥“馆将正确的事娱做得更有效灯率排”待（换doing栏the惭right存thin置gsri拾ght狂）。由于管踩理具有科学搏性和艺术性困的特点，因吉此，战略管圆理席强调的是概“烘如何让人愉挺快、高效地丽做正确的事匀”摘。战略管理棕研究的就是夹如何处理好世高效、愉快碰和正确这三酒者之间的关苗系。汁二、战略管桨理的过程捉战略管理过笋程可以分为旋战略制定、脱战略实施和肚战略评价三畅个部分。其徒中战略制定须包括战略分依析和战略选脱择。站1锄、战略制定简战略制定包仗括两个方面工：战略分析籍与战略选择誉。未（1）兴鼓铁战略分析。塔战略分析包贺括企业使命愈与愿景、外斜部环境分析承和内部资源特与能力分析稼。歼（2）恼信袋战略选择。佛战略选择包域括三个阶段院：制定备选谷方案、评估蚊备选方案和谈选择方案。抗2齿、梅此战略实施侵战略实施就已是将战略方望案转化为实街际行动并取愧得成果的过爬程。在这一违过程中，企锯业通过分解垫战略目标设子立年度目标必、配置资源窜、建立有效泪的组织结构洞。战略实施载主要应考虑伍三个主要问袄题：球泉（1）冷疲稻公司治理结财构；（阻2义）组织结构扔；（宰3电）资源配置布3慕、御料战略评价与昼变革签战略评价就是是将反馈回谊来的实际成番效与预期的格战略目标进络行比较，如块果有明显的葵偏差，就要者采取有效的手措施进行纠铃正，以保证凡组织战略目扶标的最终实俊现。跳由于战略管夸理过程是一遵个动态发展舱的过程，企和业进行战略柔变革就是为丧了取得或保亚持竞争优势痰，在外部环缺境与企业的谨内部资源与旱能力的动态扇平衡正在发网生或将要发职生变化时，秧对企业经营疼范围、核心志资源与经营蜓网络等战略描内涵的重新罪定义。智三、战略管颂理的任务阳战略管理的坝任务的核心寸就是说明企愁业存在的理海由，即在保姐持战略的动始态性、灵活晨性和整体性揭的前提下，扁确定企业下叔一步肤“改拟做充”刷什么。而把惭“御拟做闸”窑作为战略管钩理的核心任档务，实际上咱是对企业内姓外部环境中逃的可做、该封作、能做、迟想做、敢做产的一种综合衡权衡选择的臣结果。析四、战略管虚理的层次晨一般来说，夺拥有多个战赢略业务单位盘（亦Strat且egic聪Busin吸essU渐nit肉，以下简称锡SBU灿）的企业战找略至少可以追分为三个层姥次：公司层益战略（寄Corpo退rate-降level升Stra田tegy叛）、业务层悼战略（袍Busin拴essU趟nitS锐trate庭gy脖）和职能层迈战略（吉Funct拍ional隐-leve丽lStr粉ategy听）。而对于驴只拥有单个柏战略业务单旷位的中小企谊业，其公司睛战略和竞争吼战略是合而亿为一的。爸1凡、公司层战纯略企又称总体战咬略，是企业样最高层次的贝战略。公司宿层战略的关邻注范围是由迅多个战略业钓务单位组成箩的、从事多没元化经营的驱企业整体。梳2里、业务层战港略面业务层战略旱也称竞争战爪略，它是在历公司层战略握的指导下，舒就如何在某称个特定的市绢场上成功开售展竞争制定超的战略计划猜。战略业务振单位是指其耻产品和服务夜有着不同于潜其他挎SBU哑的外部市场专，从事多元光化经营的公检司往往拥有扇多个战略业悬务单位。鸡3忙、职能层战售略信职能层战略耍是属于企业喇运营层面的斩战略，它是解为了贯彻和丧实施公司层谱战略和业务浑层战略在企灶业各职能部骄门制定的战挎略。职能战拘略是企业内女各主要职能咱部门的短期湾战略计划，矛一般可分为凝研发战略、伶生产战略、班营销战略、强人力资源战洒略和财务战凳略等。目公司层战略渡、业务层战胆略和职能层慧战略共同构旱成了企业完南整的战略体妇系，只有不赌同层次的战店略彼此联系宾、相互配合薄，企业的经易营目标才能切实现，而第三节炒轿战略管理学谱科的发展廉一、战略管茫理的兴起与晒发展牲战略管理理缸论，从其发佣展的先后顺各序来看，大尚致经过了以堂下三个阶段沙的演变：挡1遍、狐使以环境为基捏点的经典战溜略管理理论立；不2衰、纽桥以产业（市眠场）结构分烈析为基础的钢竞争战略理促论；顷3轿、级鸽以环境、知豪识为基础的往核心竞争力散理论。捉4谅、娃外战略管理理纹论的新发展群：（育1践）顾客价值大理论；（苦2走）商业生态捎系统理论；码（惜3隆）边缘竞争熄战略理论座二、战略管警理的主要流台派量战略管理发咬展至今，可兆谓百家争鸣苍，百花齐放肠。不同的学公者对于战略躬管理理论都筑有着不同的艘理解和认识密，著名学者塑亨利灿·浑明茨伯格（盯Henry器Mint算zberg何）在分析了体了战略管理迈理论研究人尸员的学术观洽点后，将战智略管理理论写归纳分为十括大流派。岛1泡、设计学派盘。设计学派甘在鞋20摇世纪逗60奔年代形成，学是最早的企候业战略的基槐本理论学派盈，其代表人尤物是安德鲁炕斯。设计学瞎派的战略思驴想：战略是红外部环境中廊的机遇与企志业的资源能芝力之间的匹坚配，它是一刚个有意识的盏、深思熟虑馅的思维过程筝。在设计学锁派看来，企礼业只能有一显个战略家，浑而这个战略干家就是企业继的最高管理奸者。辱2愤、计划学派怨。计划学派渔将战略制定敏看作是一个链规范的计划孤过程，强调兆由受过严格储培训的计划棕人员来完成假，或者由那轨些与最高层柜管理者密切柜接触的专业门战略规划部躬门来制定。柜3还、定位学派胡。定位学派替是以迈克尔犹·蝶波特为代表谢的，注重分躲析的学派。勉4达、企业家学替派。与设计报学派类似，允企业家学派彻非常重视领惨导者的能力道，强调最高谈领导者的直粱觉和判断，引认为这种能协力是与生俱蓄来的，强调桃领导者的远爷见卓识和充夏分运用经验击。在企业家净学派看来，鼠企业的战略皮不是集体智倚慧的结晶，路而是领导者伍个人思考出乞来的产物，深将战略的形塘成绝对的集吼中在个别领筹导人身上，讽是企业家学校派的重要特巴征。次5闪、认识学派制。认识学派葡是在认识心矩理学的基础堂上发展而来盘的，认为战意略家的才能雷来自于对行绑业知识和经喊验的积累，继从而形成了纹自己的知识顽结构和思考滔过程。由于炸认识论的差院异，认识学状派又分为两三个分支：实斯证主义与主兆观主义。鼠6述、学习学派某。面对复杂知多变的外部开环境，学习助学派强调一音方面通过学晶习适应环境霜变化，另一百方面更要通呢过创造变化模来进行管理乔。先行动后况思考是学习礼学派的基本殊战略思想。废7拼、权力学派载。权力学派绞将战略看作区是一个政治精过程，在组喝织中由于存厕在着个人、作集团和联盟荒之间的利益垦冲突，使得女任何决策的岔制定最后都双是组织内部狠权力制衡的吉结果。份8湖、文化学派附。文化学派返的研究主要秆集中在文化筝对决策风格贪的影响、阻拼止战略变革皇、克服文化浑对战略变革姨的阻碍、建乒立企业主导将价值观和解晋决文化冲突越等方面。由会于文化的深座刻性和长期考稳固的特点得，该学派的祥一个局限性逝就是它会阻取碍必要的变日革。螺9属、环境学派灭。环境学派劫认为环境的届影响是最主穴要的，领导孟者和组织只发能被动的适稀应环境变化女，否则组织流就会被淘汰父。好10婆、结构学派旅。结构学派缸认为组织在层大多数情况锄下都可以被悬描述成某种补稳定的结构瓦，在特定的珍时期内采用侵特定的结构廉形式，与特暗殊的内容相霸配导致组织血建立特殊的展行为，从而愚产生一套特牛殊的战略。会三、获取超妈额利润的基瓜本战略思维衣模式忽企业组织的和存在的根本涛目的就是为铲了获取超额捆利润，企业厚战略的建立既便是基于这累一思想，或号者通过进入怀有利的产业伍，或者通过宴增加企业的清竞争优势来帝获取。这两纲种途径便体睁现了两种基么本的战略思烂维模式：拒1淋、行业结构床模式。行业窝结构模式认则为超额利润肾是一种勒“要机会带动悔”码的增长方式输，而获取超惑额利润的关惯键在于外部新环境，也就木是说企业获能得高于平均歪水平的投资精收益率的根筋本原因来自与于企业所处纹的外部环境呼，而其中最么重要的是与欲企业所选行苦业的特点相沸关的因素。滋2每、资源结构耀模式绵资源结构模踪式认为超额忙利润是一种身“响能力带动如”锁的增长方式晚，而获取超阻额利润的关备键在于组织涉拥有不同的度资源和能力赴，也就是说龄企业获得高捷于平均水平雁的投资收益尊率在很大程句度上取决于疑企业的内部模特点。案例一劳L&S烈银行的战略马磨

198梁8责年初，丹麦吊一家规模较含小的银行挖Lan&S卸par何银行（简称毛L&S堵银行）因财安务危机陷入为困境，面临奋着破产和被粉大银行兼并贫的危险境地扔。此时公司口新上任的首然席执行官彼姐得暮·古斯科（它Peter迅Scho恭u洁）可谓临危岁受命，在他辟的领导下，跪1989接年吴L&S科银行调整了气公司以往的艺战略，制定思了一系列新喷的规定，其凉主要内容如下：世

⑴滩冤将工作重心惑转移到个人脱客户身上，盈而将公司客占户排除在外很。正如彼得串·颤斯科所说的斧：居“惧我们给我聚们所有的公备司客户（它初们的存款在托那是占到我乏们总存款的炕25似％）都写了絮一封信，请催它们去找一电家更大的银行。恐终洞⑵料昆个人客户部介分又被细分陵为蓝领工人涂（他们占整茄个劳动人口盗的财70言％）、白领老工人以及学裂者。浙L&S絮银薄行决定将蓝绑领工人排除遭在外，并且童将重点集中翼在白领工人泉部分。码派胖⑶易摆在确定了这棵种十分特别羡的重点客户忘服务后，业L&S粉银行同时减岂少了自己提翠供的服务产泳品种类。它解削旱减了原来的领30扎种储蓄服务克中的尸25荡种服务，最鞭终精简为陆5蛛种简单明了爸的储蓄与贷柱款服务。悔钳扬⑷次彼在隆1989照年到果1992哑年间，该银轻行向其客户协提出了两种袄概念：一种装就是通过其减分支网点所武进行的常规幼服务；另一付种就是直接魔存款服务，死此时价格要嚷低很多。客字户可以自己躲选择：是在鲁某个分支机丹构中进行所璃有的资金交攻易（此时要肺缴纳交易费容用），还是踩根据直接存穴款概念待在算家中进行交美易（此时存讲在价格折扣刑）。娱欢旦⑸格悔1993丢年，这两种辞概念合并为朋直接存款概消念。客户们闷可以自由选枯择适合自己奇的更加广泛苗的交易方式部（如分支机表构、个人电汁脑、、够等），渴并且所有地刺方分价格是安相同的炒——直这一价格大梳大低于它的坝竞争对手。僵比如，攀L&S乐银行的利率遭仅为听3诱％，而行业嫩的平均利率寨为降10略％。奖榴毛⑹待或这种低成本避、有重点的召战略在一种喉开放、富有豆进取性、以宣客户为导向顾的公司文化环中得以推行饮。思辆想开明的年弓轻人被雇用锁，而且获得钟了较大的，陡并以此来管拍理银行的运越作。公司结堂构也被重新烈调整，以期阔望析能更好的对指客户做出回铜应，同时也蒜可以削减成婆本。扛透新的战略比被证明是成穴功的。在烛3锐年内，习L&S详银行成为丹柿麦赢利率最来高的银行，叫其市场份额卸也扩大了粗4谨倍作多。这一战泡略在整个昨90挡年代都保持斯着成功刚——祝从瞒1991召年到弦1996勉年。如果平谊均起来算，轨该银行位居赞丹麦利润认率最高的预10醋家银行之列尸。到晒1997且年，从直接葬存款概念已明经发展出了阁世界首家在堆线实时个人疏电脑银行，租国际顷互联网存贷业服务也已出绝现。此时，气L&S接在丹麦的排睡名已经从第疮42坝位上升到第母10廉位。所有这哲些在该银行泊从未易进行一次哪命怕最简单的苹合并的情况没下发生的。慌娱彼得恶·熟斯科相信，稼竞争者们将泄会发现模仿件L&S丹银行是很困绿难的。由于部它们成本很梨高，客户基配础庞大，蜘因而无法提绒供像止L&S涉一样低廉的爬价格。尽管悬存在这些障垂碍使别人难湖以模仿，敏L&S圾并未就此止质步不前。仆1997个年，彼得停·夜斯科宣布了五一项新的重束大改革措施柜——博将银行转变欠为一个成熟坑的、不断学得习改进的机恩构。分析题：膏1合、男L&S小银行所采用摘的新战略的纲基本内涵是迟什么？持2宴、瓶中该战略的成谣功之处体现恋在哪里则?架3悬、土航该案例给予需我们什么启饺示呼?案例二偿分众传媒的竹蓝海战略泪禽2005牧年抽7赴月，分众传烧媒控股有限垄公司，中国胳最大的户外农视频广告运昌营商，正式演在美国纳斯拨达克市场挂件牌注交易，分众造传媒因此成绕为首家登陆占美国纳斯达栽克市场的中旦国纯馆搞传锻媒股票截至锤到偷2006坛年查5咏月，其市值磁已超纯过验30寄亿美元，成夏为纳斯达克虫中国上市公荣司龙头股。己目前，分众饱传媒所经营刻的户外视频武联播网已经循覆盖约上轿百个城市、醋10笑万个终端场灾所，日覆盖拉上亿主流消逐费人群，占尽据该市场泛70音％以上的份粘额，成为十税几年来中国杀新媒体市场结的传奇。屯短然而，这椅样一种全新渔的广告形式往却是源于一吧次偶然的发破现。效2002劳年的某一天陷，江南春（藏分众传媒创悲始凝人）在百无盲聊赖的等电屿梯的时候，掉不经意间发全现电梯附近傅的人都很无绢聊，蔽“阻当一个人处月在比广告还员无聊的空匹间里面，广晕告就很精彩杠了祸”芽。大家眼前柄的电梯门不颤正是极好的余广告投放点惨吗？赠2002稠年底，第一症批液晶电视呼同王时出现在上冠海撒50秃座重要商业铜楼宇中，第踩一个月的广正告收入就突膊破了妹100任万元，由此樱，分众传媒模开辟了一种葱全漫新的商业模往式。幸惧但是，分奶众传媒这个俭看似简单且笋完美的赚钱祸方法，在形原式上却很容玩易被竞争者小大量复制，饰今天的习“跪蓝海姑”灰，滴很可能就是金明天的兼“天红海英”抛。在分众传利媒成立的几小个月后，酬2003骑年匠4岛月，聚众传挖媒在上海成飞立，截至到言2005框年语7异月，聚众传拘媒已经覆盖耍了全国专45戒个城市，拒25000蛾栋楼宇，日跌覆盖人群超拐过近认3000催万，成为了猛分众传媒的组主要里竞争对手。液江南春意识册到，即使发僚现了蓝海，辨如果不能找臣到新的增长脏点，分众传现媒就会遇到牌发展的瓶颈僚，抚所以，要想袖保住竞争优缴势，守住蓝允海，唯一的跑选择就是让倍蓝海不断变建大，进一步龟构筑竞争壁冰垒。吹否分众传媒链在抢先在纳废斯达克上市椒后，几乎没小有浪费任何营时间，立马声收购了聚众堤这个强劲的灯竞争对手，傲合茅并后的新分及众商业楼宇券联播网覆盖亮了中国近狗75已个城市，占炒据了拨96.5歪％的市场份冤额，使得竞型争者的进入谅门槛大咐大提高。即彼使进入，惨奴烈的竞争也跑会使得对手仁无利可图。因为了进一步性扩大的自己每的竞争优势质，氏2006罪年旅6戴月，都分众传媒收竿购了国内最蓝大的定托向广告服务恶提供商凯威垄点告技术有徒限公司，一臭举在逐渐显原现的广伏告缘市场中取得铸了领先地位短。据估计，吗广告在破2023反年将达到府50穷亿人民币的镇市场规模，蚊这一充满了率商机的市场输无疑会吸引抚众多的竞争代者，为了给狗进入者设置毕壁垒，分众泄传媒申请了踩技术专利，策同时对数据获库进行更深棉入的闪挖掘，力图沉使竞争对手垃难以超越。分析题：街1、创什么是趋“变蓝海战略剩”众？至2、世分众传媒为钩什么能够成星功实施蓝海微战略？也3、艘该案例给予衫我们什么启挖示？阿第二章战递略导航：使挥命、愿景与汇目标胖本章共分为哲三节：锐第一节夕侦企业使命政第二节寨袍企业愿景灿第三节提猫企业目标驴第一节怕睁企业使命巩一、企业使蒜命的涵义投企业使命（维missi霞on侧），色是指企业之穗所以存在的狭理由与所追陵求的价值，狡它解释了企社业形成和存侨在的根本目蔑的、发展的赢基本任务，膨以及完成任腔务的基本行涛为规范和原校则。逐企业使命的梨含义体现在王三个方面：克（主1格）企业形成跌和存在的根喷本目的；贩（买2啦）企业生存伏和发展的基征本任务；徒（茫3组）企业达成窝目的、完成绘任务的基本而行为规范和脖原则。紧为了使企业饰的内涵能够炭清楚明确地施传达给组织植内外的相关昆人士，企业役使命往往会醋形成于企业传的使命陈述夸，具体而言俗企业使命又旧通常包含两存方面的内容悦，企业哲学武与企业宗旨剧。茅限1佩、企业哲学趣。指企业全团部生产经营斥活动（包括调战略管理活弹动在内）的牺指导思想，梁即为企业生盘产经营活动击所确定的价逼值观、信念坡和行为准则皂。灵袋2柿、忆规定企业去啦执行或打算说执行的活动轨，以及现在测的或期望的熊组织类型。骡二、企业使荐命的重要性域1赚、企业使命帽为企业的发奶展指明方向亩；蚀2识、企业使命济是企业战略茅制定的前提罩；晨3蜘、企业使命滔是企业战略朋的行动基础畜。耐三、企业使滚命的确定宅1贤、使命表述鞠的要求励（曲1灵）惩使命表述反再映了企业家割个性，它是敌企业家人格役及价值的折波射；（渐2瞒）使命表述保不能仅靠外竖部策划；（葡3笔）使命表述钥需体现企业缺深层价值；铺（窃4接）使命表述歉应该从直觉受上升为理性串思考，并不治断自我发展敲，让员工对叛其充实和完葵善。毫2攀、使命陈述年的构成要素工（九种要素徒）蹦用户；产品兼或服务；市骡场；技术；词对生存、增通长和盈利的兔关切；观念产；自我认知惯；对公众形仿象的关切；作对雇员的关撕心。乔3谨、使命陈述牲的宽窄界定稍要制定有效鱼的企业使命授必须满足三纺点：第一，虫使用性原则半。使命不是召设来好看的出，而是给企店业上下员工察甚至约束企壶业的一个经生营理念。第捐二，使命必售须体现企业撞的深层次的驰目的。第三荣，必须易于考理解和便于煮记忆。果4穿、确定主要跳经营领域拢5悠、创建优秀笑企业文化皮第二节甘耕企业愿景德一、企业愿顶景的内涵堵“哨企业愿景僵”狸是企业未来肉的一副前进埋蓝图，是企冻业前进的方甘向、意欲占昌领的业务位坊置和计划发掉展的能力，勤它具有伐塑造战略框删架、指导管纪理决策的作晶用。伞一个构思良对好的愿景规侦划包括两个尖主要成分：蔑核心经营理疲念和生动的隔未来前景。房1积、核心经营区理念丛核心经营理积念包含核心款价值观与核栏心目的。核涝心经营理念贪界定了企业像基本价值观康念与存在的剑理由。猜（劈1异）核心价值逮观黄核心价值观稼是一个组织俩的重要和永汽恒的信条，吵它是一小部岸分不随时间变而改变的指屑导原则。核教心价值观无第需外界的评浓判，它对于灯企业内部成傻员有着内在师的价值和重友要性。嘱（园2亏）核心目的执核心经营理裙念的第二个努成分是核心睬目的，是组晃织存在的理亚由。有效的古目的反映了他人们在组织袭中从事工作健的理想动力循。它并不是叠仅仅描述组奏织的产量或氧目标客户，踩它抓住的是烂组织的灵魂催。房2灭、生动的未拜来前景敌包括两个部轧分：一个修10竹年犯——效30版年实现的大奶胆目标，一渐个对实现目魄标后将会是纷什么样子的尖生动描述。城（纯1遇）大胆的目缓标蚊BHAG挽目标：傲B就是宏伟箩(Big)好、愉H浩是惊险辨(Hair佩y)绪、返A哨是大胆原(Auda卫cious蔑)岭、辩G啦目标诞(Goal援)谷（书2顺）生动的描扰述椅“常描述可”碍重要的组成耗成分：激情赔、感染力和况令人信服，柏把握住这三也点相信愿景羽的描述一定殃会更加生动船。方二、创建企用业愿景强1尘、在创建愿柜景之前应对启以下几点进花行思考：歇（悔1泉）各部门描母绘企业整体身及本部门未秤来目标愉（减2糖）各部门提开出自己认识掏的愿景圈（旅3颗）共同决定绕企业愿景答（某4唐）评估愿景稀（踩5繁）取得各部当门对愿景的逝承诺搁2尘、愿景的主穿要特征：（膝1圆）大它应当简单巷易懂；（涝2古）应当有引役吸力；（冶3栗）应当有助握于建立一整曾套的标准；房（夸4真）应当具有皮可操作性。太3曾、企业使命禽与愿景的异秃同划第三节棒狡企业目标董一、企业目治标的含义和爸作用咳1中、含义：企跃业目标（设Objec肝tive看）就是在一捉定时期内综巷合内外部环狗境和资源，男设定的一个搏预期要达到查的成果，是阀组织愿景的酸具体化和明寸确化。企业荒目标是一个浮富有弹性的蒜体系，它的籍基本构成不绪是固定不变思的。织2免、分类：旺（术1叹）按目标的辩层次划分：而总体目标、凑中间目标、佳具体目标可（须2幅）按目标预稍期实现的时呢间来划分：某长期目标、状短期目标磁（教3乡）按目标的从业务性质来哨分，服务目孩标、盈利目喷标、社会责晴任目标等胡3金、建立目标练需考虑的因川素盘（草1梁）盈利能力吼；（型2驶）市场；（乔3郊）生产率；畏（视4扒）产品；（兼5晋）财力资源简；（炉6衣）物质设施兆；（登7榴）研究开发是；（姿9场）组织结构爹与活动；（拨10麦）人力资源评；（欣11娱）顾客服务趣；（狡12王）社会责任欠4狼、企业战略党目标体系的常建立握三、企业战苹略目标体系裤的建立较1奖、战略目标避体系的内容庭战略目标体诵系是由各不冈同的战略目蚊标组成的，朋战略目标是痒企业使命和编功能的具体执体现。企业饼的战略目标律是多元化的瑞，既包括经阳济性目标，掠也包括非经目济性目标；饭既包括定量调目标，也包拴括定性目标庄。影2塘、战略目标撒体系的建立缎（拦1跌）制定战略判目标的原则愚：平衡性原堡则；权变原单则；定性定壮量结合原则荷。填（鸭2精）建立战略助目标体系的闸基本要求：步全面、详细淡、重点突出卡；先进合理老、积极可靠锈、留有余地器；各类别、愈各部门、岗勾位的目标可未相互制约，粱但应协调一脏致。按3园、平衡记分酬卡柴平衡计分卡疲强调：财务悦和非财务衡牛量方法必须乱融入组织所森有级别雇员锋的信息系统第二章战略导航

案例一美敦力：以使命统领公司一切发展使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。美敦力无疑是个成功的公司。而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：使命。首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。霍金斯（BillHawkins）也不例外。50年不变的使命“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今从未改变过。它是我们公司一切行动的核心。”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（PalmerHermundslie）看到了机会。于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。但有了创新并不一定就意味着盈利。事实上美敦力的亏损额在不断增加。而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。使命指引方向1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：心血管疾病。“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。现在我们也在向别的领域拓展，如：周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德（StephenN.Oesterle）博士对本刊表示。同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如：强生公司的心血管部门（生物心脏瓣膜及心肺设备）、Versafle传送系统公司（冠状动脉造影导管及导引技术）、Bio-Medicus公司（离心血液泵），以及Minimed公司（糖尿病治疗领域）等；还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。如果是，我们就做；如果不是，我们绝不做。”今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪：“在全球，像我们这样的做法很少见。很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。事实证明：很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。”再看看美敦力的多元化：慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。中国不是“特区”美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事：一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。到哪里去凑这么一大笔钱？好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载！美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。员工认同的使命“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样？”比尔·霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了：“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。尊重在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。比尔·霍金斯介绍说：美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如：为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊：在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如：由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担；每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。公平在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨？比尔·霍金斯给我们讲述了这样一件事：最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了？“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。“而我们不是。我们提前6个月就召开员工大会告诉他们6个月后我们计划裁掉这个工厂，让他们提前做好准备。”同时美敦力也帮助员工们寻找新的工作机会。虽然不是一对一的单独面谈，但在大会上提前这么久告诉员工即将裁员的消息，也难免人心惶惶，难道美敦力不怕士气受到影响吗？“士气是会受到一定的影响，尤其是对那些工作很长时间的老员工来说。而且有些员工可能会先于我们的计划离开公司。但是美敦力以公平、直率而著称，我们宁可冒这些风险，也要保持对员工的诚实。”事实证明，大部分员工喜欢公司这种公开而直率的做法，这比给他们突然袭击，让他们没时间决定、没余地选择要好得多。无论是好事还是坏事，都一如既往、前后一致地尊重每一个人。美敦力“公平、诚信”的声誉，就来源于此。高尚物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。而这正是美敦力得天独厚的地方：从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。“我们的工作造福了500万人，在全球每6秒钟就有一个美敦力产品植入患者体内。那些制造业或其它行业的工作也很值得骄傲，但很少有企业能像我们这样直接造福于患者！”一位美敦力员工这样表示。“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。这增强了他们对公司使命的认同感。”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。美敦力与一般的制药公司不大相同，不是由医生给患者开些药那么简单。美敦力需要与医生密切配合，研究病情，研究如何植入设备，还需要定期观察病人的情况。他们经常通过各种渠道邀请患者及其家属来到美敦力，为员工讲述自己康复的故事（媒体一般不被邀请参加此类活动）。听着这些感人的故事，员工心中对于公司使命、对于自己工作使命的认同，自然会越来越提高。《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。

让利润更加“美丽”企业争取利润，投资者要求回报，这是再正常不过的事，但是经常，追求利润或削减成本与员工或顾客的利益会产生对立，企业的凝聚力也因而会受到严重影响。在美敦力的使命陈述中有这样一句话：“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。”那么美敦力怎样定义“合理的利润”，又怎样平衡利润与“减缓病痛、恢复健康、延长寿命”这个高尚使命间的关系？顾客、员工、股东皆大欢喜“所谓合理的利润，就是能够保证我们进行再投资，支持新产品、新疗法的研发工作，并且给股东合理的分红。”比尔。霍金斯这样解释。早在20世纪60年代初公司成立早期，美敦力的新产品、新发明不断增加，可经营状况却节节下降，亏损一年比一年多，还差点儿破产，这都是由于公司的研发费用、市场费用和其它运营成本不断提高的结果。到了2004年，美敦力在研发上的投入已达10亿美元，如果没有利润支撑，那么公司的正常运转就难以保证，更遑论并购其它企业和购买新技术。“我们的定价是以市场为基础的，我们需要在利润方面取得一个平衡，来保证公司正常运转并给股东回报，让我们企业能够长久发展。”霍金斯认为：美敦力现在就是处在这样一种平衡之中。“从顾客的角度看，我们是市场定价；从员工的角度看，我们提供具有竞争力的薪酬；从股东的角度看，我们有能力回购股票，提高股东回报。因此，顾客喜欢我们的产品和价格，员工说我们是最适宜工作的公司，华尔街愿意给我们的股票以溢价。所以我们是美国最好的公司之一，有最高的员工保留率，在我们参与的每个市场上都获得了成功。”而这，就是合理利润的最佳注释。“使命让我们有共同的目标”对于这个问题，美敦力大中华区总经理徐建球从一个员工的角度给以这样的解释：“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员工、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和目标。公司想服务更多的患者，员工想服务更多的患者，我们的顾客——医生也想服务更多的患者。所以医生、员工都希望公司盈利，这样我们才有能力长期存在下去，才能更长久地践行我们的使命。”“盈利非常重要，但这是服从我们的使命的。为了让员工理解这一点，我们就要将成本结构与员工进行很好的沟通。”霍金斯表示。其实，股东、员工和顾客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均复合增长率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现最好的公司之一。仅2004年一年，植入患者体内的各种美敦力产品总共达500万只。美敦力近5年的平均毛利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远高于行业和标准普尔的平均值。霍金斯把使命比喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的一举一动之中。美敦力的公司使命应用生物医学工程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进人类的福祉。将发展方向定位于本公司能力最强的生物医学工程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能力的人员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进入本公司不能做出独特而有价值之贡献的领域。不遗余力地提高本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量无人可比。并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到而著称。在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。出色地履行公司的社会义务。讨论题：1、企业使命在制定过程中应涵盖哪些方面？2、美敦力的企业使命对企业的发展和盈利起到了怎样的作用？3、使命和赚取利润是否矛盾？

案例二乔森家具公司的发展目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：1．卧室和会客室家具销售量增加20%；2．餐桌和儿童家具销售量增长100%；3．总生产费用降低10%；4．减少补缺职工人数3%；5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一，项目标太容易了--这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二，项目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；第三，项目标亦难以实现--由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢?第四，项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来，发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣；他已50多岁，快要退休了。他独身一人，也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。如果他退休以后，那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑，约翰先生似乎要把这家公司卖掉。董事长企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱。"如董事长真是这样的话，我也无话可说了。他退休以后，公司将会变成什么样子，他是不会在乎的。他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司，我有什么办法呢?"

分析题：1、你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？3、假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？券第三章外巡部环境分析查：机会、威役胁与产业竞谷争盲

润本章共分为叛三节：域第一节棚坟宏观环境分愁析陕第二节芬爹产业与竞争顺环境分析娇第三节债奸外部环境分挡析的方法僻第一节喉连宏观环境分松析长一、宏观环乞境分析度1肯、含义配宏观环境，山是指那些给仓企业带来机岸会或者造成阶威胁的主要种社会力量，砌他们直接或区者间接的影伸响着企业的只战略管理。仍宏观环境，愧顾名思义，等包括那些在畅广阔的社会莫环境中影响御到一个产业深或企业的各并种因素，它扔是从大的范彼围着眼，处乌于企业面临哥的各种环境暗的最外围。窗宏观环境的奋分析可以帮雹助企业判明诸关键环境力室量及其对企晚业的影响，灾预测其发展怖趋势，并且法判明企业目赖前及将要面侨临的机会和巧威胁。昆2、影响因勉素：捉（1）政治续法律因素：培政治结构；需国家政策、级方针；政治妥形势；各项爬法律法规。腔（2）经济数因素：经济隶增长率；可宇支配收入支惭出模式；利堵率和汇率；斯通货膨胀和鼓通货紧缩。抬（3）社会帖文化因素：支人口因素；骆受教育水平累；生活观念漆；风俗习惯剃；文化传统究。云（4）科技室因素：新技魔术的发明/碗发展；科技掌成果转化速壁度；信息与剧自动化技术创的发展；国旧家及企业研继发资源的投止入比例。戴（5）全球步化因素：经顿济全球化；廉科技的应用滥；智力资产突；文化价值暮观；竞争面职貌的改变。狭第二节产炕业与竞争环谷境分析仆一、产业主割要特征分析铃1、定义：呈产业是由一肌群生产相近演替代品的公子司组成，它取们的产品有播着许多相同罪的属性，以古至它们为争亮夺相同的顾世客群而展开侦激烈的竞争虑。辱2、特征龄二、五种竞溪争力量分析麦1、潜在进净入者的威胁益：进入壁垒惊；对现有企等业报复的预燃期。悼2、现有企静业间的竞争皮3、购买者斤讨价还价的脏能力用4、供应商化讨价还价的顶能力阀5、替代品舞的威胁镜6、第六种剧力量：互补梦者。殊互补者指的丝是销售能够景增加产品价系值的产品的摔企业，两者词结合在一起捐可以更好地见满足顾客的愉需求。悄三、竞争对佳手分析鱼1竞、对竞争对农手的分析，婚主要夏包括四个方沙面的要素：加未来目标、枕现行战略、与假设和能力弟。鼠2、获取竞押争对手信息耐的主要途径搭四、产业驱支动力分析沟1舱、定义染所谓产业驱晨动力是指六导致基本的逢产业与竞争尸状况改变的悬主要因素，踪其分析步骤恩分为两步：卫一是识别出捏各种驱动力炒；二是分析烘出这些驱动义力给产业带颗来的影响。薪2征、常见的产膏业驱动力短（魄1懒）产业产期议增长率的变隆化；变（粉2绿）科技创新林；潜（虎3搜）政府宏观服调控政策的顾制定及法律湖法规的出台羊；繁（甜4乱）购买者对盘于差异化产箭品和标准化惧产品偏好的河转移；换（获5乔）产业全球盗化；浇（摆6漫）社会关注划点和生活方共式的变化；烫（谷7暮）成本和效察率的变化。忠五、市场结竞构分析稠1球、市场结构加划分的标准喜2渣、市场类型庆的划分及类敢型这3助、不同市场规结构中的企帜业对策词六、战略群央组分析芬1裁、定义：吨战略群组是寺指产业内在介同一战略要符素上采取相流同或相似战劈略的一组企棚业。食2座、战略群组隆的特征迟3抬、战略群组标分析的意义哄七、关键成消功因素分析拌1梦、识别盾KSFs济（侮1愉）顾客选择闲不同品牌产脊品的基础是乏什么？资（忆2粥）产业中的范企业需要拥身有什么样的辉资源和能力熟才能获得成竹功？浑（志3防）企业怎样汪才能保持持给续的竞争优古势？筹2根、常见的关庙键成功因素得3听、不同产业邮的关键成功弊因素点八、产业价律值链分析盖1谢、活动成本唯分析吩2蛋、产业利润校结构分析据九、产业吸吃引力分析鲜产业吸引力休是指产业因这其具有良好卵的经济性等知原因，而对盖企业产生参但与其中竞争筒的吸引能力茧。产业吸引雅力的大小既孤是决定产业躺竞争激烈程辨度的主要因这素之一，也膛是决定企业胖经营战略导抓向的主要因傅素之一。础第三节岸惯外部环境分树析的方法递一、外部环筑境分析的步听骤作1逐、搜索：找该出环境变化号和趋势的早贷期信号燃2临、监测：持暖续观察环境颗变化的趋势兔，探索其中诊的含义颗3钱、预测：根圣据所跟踪的盐变化和趋势梨，预测结果载4矿、评估：依猪环境变化或旷趋势的时间叠点和重要程景度，决定企柄业的战略和复管理痛二、环境预姑测方法和技柱术究环境预测常煤用的技术和感方法大致可枪以分为定量刷技术（舌quant剃itati湖vete穿chniq煤ues椅）和定性技青术（检quali糊tativ把etec拦hniqu夜es雄）。浅1群、定性技术茧：销售人员匠估计、管理碎人员评价、普德尔菲法、填情景法、头答脑风暴、关样键事件分析蚕。点2港、定量技术存：回归分析缘、趋势外推率法、动态模趁型刃三、外部环门境分析的呆EFE说与送CPM晃法窄1征、外部因素累评价（英EFE秃）矩阵戚（菊1伏）外部因素已评价矩阵（璃exter雄nalf奖actor代eval柱uatio班nmat熄rix广）可以帮助窝战略制定者触归纳和评价状经济、社会垫、文化、环榆境、政治、嫁政府、法律哪、技术及竞旁争等方面的稳信息。禽（掏2副）建立步骤诵步骤库1浩列出影响外拢部环境的因稀素顺步骤肃2锐赋予每个因远素一定的权级重，以表明茧该因素对于光企业经营成哈败的相对重若要性舌步骤付3稻按照企业先朗行的战略对柄各因素的有翼效反应程度盯为个因素进捐行评分，范良围为誉1~4芬步骤躺4培将每个因素费的权重与相表应的评分相欧乘，得到各苍要素的加权顺得分烂步骤狮5厕将所有因素魔的加权分数紫相加，以得祖到企业外部乐机会与分险宴的综合加权蝶评分值拐对于任一企葵业来说，其促可能的综合芳加权分数最瑞高为伏4.0严，最低为晚1.0相，平均综合刑加权评价值赖为辽2.5治。无论因素乖有多少，总跃加权分数为错1.0钉—边4.0敞之间。旱2款、竞争态势逐矩阵（舟CPM擦）裂（条1滑）竞争态势粥矩阵（龄compe算titiv咽epro慈）用于确认逝企业的主要皇竞争者及相易对于该企业郑的战略地位颈，主要竞争骗者的特定优糕势与劣势。纤（腐2墓）建立步骤旷步骤侵1够由企业战略亲决策者识别剑外部环境中顽的关键战略培因素亡步骤轮2妇赋予每个因帜素一定的权送重，以表明专该因素对于折企业经营成良败的相对重拢要性际步骤劫3绕对产业中个冠竞争者在每帜个战略要素谋上所表现的夕力量相对强铃弱进行评价蒜，范围为源1~4阴步骤障4箭将各战略要匀素的评价值咸与权重相乘鞭，得出各竞把争者在相应饲因素上相对与力量强弱的泛加权评价值康案例一乔海信的兵“扣制胜法宝树”灾2000年闹的中国彩电映业呈现出难绞掩的疲态。报价格频频跳去水没有激活赚整体市场，步却导致销量走不振，利润陕锐减。信息补产业部近日趣公布的彩电天业首次出现拆亏损的消息革引起业界一颗片哗然：2吹000年1敲－10月份侦生产彩电2舒771万台顺，销售29恳02万台，绞同比分别下题降10.6愚％和5％，易数年累计库形存600万什台。片作为我国最岛为成熟的市缸场化行业，蹄也是人们引略以为荣的民傻族工业，彩态电业忽然走肾到了一个令后人伤悲的转抓折点，不能虏不使人震惊毫，不能不令紧人深深反思接。但在一片专梦魇之中，但还有一些品滋牌在市场上舟逆市走强。鹿如海信，这正家以技术见滥长的企业，异2000年竭在销售量（窃增长55％轰）和销售额欣（增长38份％）上均成虽为同行业增驳长最快的企厌业，企业利划润也有较大对幅度增长。蔑海信电器股仅份梢总经理汤业向国称：从1雁996年以色来，中国彩桥电业大规模贸的价格战就权有8次之多扶，许多企业队争相瑞“捎高台跳水胆”债。以盖21英寸龟彩电为例，接1999年污初价格在1乔400元左梨右，到20搬00年下半叔年已降到了盗800多元项钱，连产品况成本的价格岁也不够。阿就整个彩电涨行业而言，视供大于求是失基本状况。令上千万的彩温电库存从2敢000年一楚直压到了新比世纪，这是有一些品牌挑稻起价格恶战浆的理由，也完是如今他们民面对亏损的忘理由。为什币么？无节制忌无理性地拼局价格，把利抱润空间打没埋了。有些企咐业就在成本议上想办法，村质量控制就矮难保证，也棋没有力量投回入新品研制成，只能生产共技术含量较套低的产品，竹赚小钱。时家间一长，亏为损的不仅是例利润，还有谅产品质量、卵品牌、信誉而。但另一方踪面，我们也摩看到还有相颗当大的彩电绿需求我们满闯足不了，这指将使彩电竞川争从低层次此的价格战转炸向科技创新丧战成为一种衬必然。彩电惹行业的突围幻，必须坚持驳技术创新和榆产品创新。模但创新需要区实力，高品件质的产品战否略和相对强壶大的科研力辈量，是不断货研制最富有为活力和个性已化的产品来监引导消费潮漏流的基本条劲件。盾彩电企业打屈价格战的一哑个重要因素京就是库存压虫力。多年来散彩电业形成西一股争声“环大业”元的风气，比是谁的规模大垄，而不是比拉谁的企业健殊康，谁的企从业强。这股非“棍不正之风暂”铸产生了大量捡副产品面——械技术含量低户、电路程式阿落后、材料和成本高的猫“巩畸形彩电前”乎，这些彩电族被业内称为征随时都会引仿爆的魂“慕炸药桶请”俯。到199项9年底全行造业仍然有1叫200多万滥台的库存，缠相当于全行拳业销量的4勇5％以上。希一方面库存疼消化不掉，精一方面企业敏又没有节制略地生产，造利成新的压力嘴，多年的恶厦性循环终于捕爆发出来。旺我们认为，漠市场竞争本附质上不是比坦赛谁更便宜咱，而是比赛内谁更精良，腾比赛谁更敢百于并善于推走陈出新。目筐前中国彩电达行业整体亏朝损，原因固构然很多，如川库存问题、抹市场网络管览理问题等等廊，但关键问鸭题就是企业朗自身的创新喜能力不足。稿海信一贯坚肚持框“碧高科技、高声质量、高水震平服务鞭”忌的葱“宽三高果”菌发展战略，须坚持理性经翅营，并将这古一思路贯彻哲到我们的产付品开发、市馋场运作等每评一项工作中印。海信是国直内彩电行业决第一家批量想推出采用了坛逐行扫描技枝术的胶片彩班电的企业。蹈2000年格海信的环保够纯平彩电、罩智能去磁彩风电、升级彩安电系列产品至等在市场上铺一直畅销。瞎由于消费者沸日渐理性，拳高科技产品垫逐步成为市突场主流。如姨果大家都在鸽技术创新上吼下工夫，多予打技术战少兵打价格战，俱就不会出现仔今天这个大梦家都不愿看组到的局面。绞从1996抛年开始连年原的价格冲击翁对海信都没孤有太大的负刺面影响，海止信的抗风险殊能力来自不陕断的创新能主力昏——湾产品创新、甚市场创新、尿管理创新、摔服务创新。弟我们的战略播是，在保持拳我们的核心制优势的同时吩，不断地改婆变并坚持向膊市场提供新赤的东西，我斥称之为杂“能品牌创新慧”艇。伴随我们帮品牌的最基络本特性，比病如物有所值弓、优良品质南和快速服务缩，是始终不穷变的；在其韵他方面诸如捡产品的形象宾、包装和销灾售上，我们凉会不断更新掠以适应环境芹和市场。另厦外，在一般唉行业，产品择的开发平均摔需两年，我臭们必须缩短关这个周期。崖现在，我们持自己的过程阻只需三到六学个月。海信腥近几年在技刮术开发上的奔投入达到1替5亿元，新走产品的开发览速度已经达公到两天半一榴个，现在已推有上百个新唉品研发成功福并储备起来尝。蹈有了技术和呆产品创新上概的保证，今看年海信将积嫩极推行许“库零库存恒”妥的管理营销啊理念。海信展实施数字化镜管理零库存趋经营已经有哈两年时间，阶“然零库存僵”疏的真正含义燥，并不是库路存为零，而刑是库存沉淀霉为零；或者忘说，一切库级存都是在按零照计划流动怎。由于实施柜零库存管理轰，海信一直栋没有积压的煎过时的高价阴的产品，拿惠出的东西全文是新的，而粱新产品的价粱格和现在市隆场的价位水遣平是相匹配沃的，这个价遮格对于其他衔企业已经形扣成库存的产辣品具有明显乌的优势。2快000年我犁们赢利的优益势在今后还岛会继续巩固奏和加强，这蚂是第一点。鹊第二点，除股了保持在城豆市彩电市场剪的优势地位趣外，我们还歼看到农村市愈场是一个潜土力巨大的市清场，大屏幕惹彩电尤其是照25英寸聚彩电将成为育新的增长点盼。这两年，抽海信在面向廉农村市场的肺销售网络建息设上、产品仇研制和储备酷上、服务网绣络质量的控掀制上都有了齿很大提高，号2001年减农村市场将禽成为有效的典利润增长点裙。戴随着WTO乳的临近，彩打电业的竞争弦加剧，中国盼市场成为国毯际、国内知冈名品牌的竞壁技场。事实椅上，国外品摩牌已经实现毛了本土化，画其价格压力往并不大大，诵特别是国外早品牌的市场去服务网络不酷健全，国外颂品牌并不可轿怕。从产品发质量上看，卡可以说国内匠品牌与国外诞品牌已经没绕有什么差别勾，只在工艺拘上还有一些叨差距。此外凑，绝大多数呆洋品牌都早答已经实现了犯本土化生产山，可能的冲勉击早经受了董，估计不会椅有太大变化鸟。如果有变厌化，那就是郑我们的技术怎创新能力进午一步增强，瞎彼此的技术痰水平、工艺析水平。筐资料来源：行《中国经济搞时报》柿中2001船年创1柴月价08阶日掀分析题：示1响、通过案例想，可以看到赵海信的富“集制胜法宝妈”匪是什么？梯2伶、通过海信屯所处的形势协，可以看到潮我国家电行众业面临着怎刻样的外部环求境？有哪些暴应对战略？冻

魂

爱案例二遣“回超级女声内”重热悼由湖南卫视姓主办，上海士天娱传媒公蜜司运作，缺"知蒙牛迅"似冠名的真"盲超级女声具"首选拔赛已成扰功举办两届萄。短短两年教，这档由地少方台主办的尽娱乐节目，相已成为中国籍的收视冠军醉。季黎"旦超级女声闹"钳的火暴是前秒所未有的，培特别是时2005璃年的这个夏鬼天，它成为印比革"减麦莎秘"站更具威力的池娱乐台风迅突速席卷了全肚国，成为电车视娱乐节目泛极具典型的法代表：拾15鼠万人参赛，漏至少丹54洒万人参与票宅决，两亿多米人收看，最武高的电视广恭告报价，最绵热烈的媒体搂讨论，持续菜数月的仁"爱高烧不断覆"跌……绣兴奋的时眼神与话语鸡，电视机前广痴迷的期待叔，街头为敌"麦超级女声伍"薪热情拉票的涂青少年，网红络上无数的蜻消息、帖子劲，一些家长却、教育工作洪者表露的担碎忧，各种各向样的言论声矿音，组合成慈了一股强劲奴的嗽"作超级女声俊"诚风潮。亲比"毛超级女声蹈"那的影响使它雹从一个一般遭的娱乐事件酬，演变成了革影响很大的灵社会事件。怀而这一事件参的参与主体转、主要影响揭对象、活力棍来源都是青穗少年。因此龙，它也是商算家与媒体共蓄同策划的一烟个赚"梯青少年事件促"厉，一个青少谅年热点文化伶现象。握众多事例都熄印证了祥"晴超级女声绑"虫对青少年超宗强的吸引力疼。押"华超女禽"轨决赛六进五筑之时，美国待前见NBA蜻巨星王朝糕2005故访华巡回赛砍在武汉洪山霞体育馆进行探首场演出比汤赛，第四节阁观众居然陆蛾续退场赶回符家看现"备超级女声柄"星的尾巴。决争赛五进三的殃时候，通过少PPliv捷e正（一个网络锋电视平台，势通过一个小赵软件，可以统在网上收看凤电视节目，顶收看者多为葬在校大学生鹅）收看戏"雹超女坝"登的有舍10购万多人；华锣中某大学晚嫩上背12谦点断网，结猾果学生宿舍括"宵暴动框"伶的场面，不永亚于看明"牺世界杯皆"访断网的时候甚。承分析题：究鸦竟是什么原灾因成就了质“雅超级女声续”轿？欧第四章内松部环境分析压：资源、能击力与核心竞融争力义

辈本章共分为执五节：沃第一节疫真内部环境分虑析的目的和蒜重要性抚第二节穿帐企业资源与陈能力滋第三节搬阻企业价值链蜻第四节弹足企业核心竞片争力陶第五节把斥内部环境分性析的样IFE坛矩阵分析法洁第一节敌药内部环境分据析的目的和北重要性贴一、内部环巾境分析的目渗的刺1览、烛弄清企业现吊状，包括资坏源、能力、稿已有业绩和沟存在问题等徐，这些因素奖都是企业可妙自行控制的傅；新2姿、了解企业关现已确定的素将在战略规车划期内实施晃的改革、改婚组、改造和耳加强管理的违措施，并预鸡测其成效领(贪因这些措施脑在制定战略毒规划时都必石须考虑莫)扮；瓜3巾、明确自身惊同竞争对手熊相比的优势熄和劣势。外刊部环境的分唯析主要回答喷“嘱企业可以做定些什么抽”昼，而企业内钥部环境分析鸽则主要回答洋“很企业能够做搁些什么娘”未。腔二、内部环吩境分析的重寸要性景第二节挎铸企业资源与芬能力心一、企业资咐源纷企业的资源鼠(Reso格urces携)掩是指企业经滋营活动所需桶要的各种各蹄样的有形和田无形输入，拢形式多种多挎样，从唾手汇可得的普通丑投入要素，贱到高度差别睁化的资源。促1狠、趁

遵分类：潜（按1坚）有形资源畜。有形资源亮是指具有固们定生产能力绒特征的实体库资产以及可涌自由流通的番金融性资产书。味（携2昂）无形资源渴。无形资源强是指那些根练植于企业的贩历史、长期望以来积累下末来的资产。糕二、企业能饱力广能力（侮capab寿ility分）是指运用更、转换与整词合资源的能灵耐，魄是资产、人午员和组织投伸入产出过程急的复杂结合罗，表现在整衬合一组资源励以完成任务拉或者从事经蔽营活动的有吨效性和效率箭。窗1陶、能力的分蜡类：传（截1特）个人能力趴。包括与特化定产业（或丢产品）有关看的创新与专熊业技术能力援；管理能力象；人际网络迷能力。鸟（填2李）组织能力凯。包括业务沸运作能力；幕技术创新与叮商品化能力穴。忙2脸、资源与能序力的关系项第三节夺馒企业价值链异一、企业价功值链的概念备迈克尔腊·延波特（近1985裕）在其《竞席争优势》一侨书中提出了贡“访价值链煮”地的概念并对烛其进行了深见入的研究。者波特认为，身企业的每项梁生产经营活斧动都是其创尘造价值的活度动，这样，奏企业所有不邪同且相互关偷联的生产经织营活动便构裕成了创造价蓝值的动态过爱程，即价值跌链。枕二、基本活边动解1屈、内部后勤嫩；肺2盒、生产作业古；惊3缎、外部后勤吴；蝴4居、市场和销盾售；准5遇、服务肆三、辅助活抖动仰1循、采购；魂2呀、技术开发凯；锁3恒、人力资源萌管理；镇4渡、企业基础穴设施殊四、价值链棚分析的步骤妖1垃、蛾研究生产产叙品或服务的停所有活动，句辨别每种产扎品的价值链坡，确定优势铅和劣势活动掉。狂2臂、分析各产蜓品价值链的刷内在联系，终即一项价值穗活动为(性比如采购候)添的执行方式槽与另一项价条值活动锋(乏比如生产作订业满)忙成本之间的归关系。肿3乓、示分析不同产叶品或事业部死之间价值链捎的相互融合兵的可能性。披第四节歌丑企业核心竞孕争力新核心竞争力倍的概念最早翁是由普拉哈衣拉德（血C.K.诞雹Praha挨lad型）和哈默尔规（惊Gary效追Hamel错）两位学者烂通过多年的朝潜心研究，醒于笛1990杂年提出的。猎核心竞争力初的四个层次晌：杀1窑、候

李企业资源；调2断、圾

魔企业能力；起3躬、昆

悼企业竞争力豪；孩4查、卵

垮企业核心竞誉争力。连一、核心竞伤争力的形成需标准家1坐、有价值的警能力：消除街威胁和利用瞎机会；伙2秋、稀少的能隆力：不是许篮多公司都拥漠有的；伯3登、难于模仿吨的能力：历抖史的：独特掘而有价值的贪主之文化和号品牌；模糊煌性因素：竞往争能力的原锦因和应用不岸清楚；社会不复杂性：经肾理之间，供响应商及客户赴间的人际关互系、信任和规友谊；而4堵、不可替代雨的能力：没伙有邓加战略具资源或能力粘。蜓二、核心竞况争力对企业看的价值琴1把、构提供企业不滔易被模仿的颈竞争优势；夏2升、核提供组织进封入新市场的墙潜力；足3叹、提供组织肃进入新市场机的潜力；住4室、谈提供企业更乐好的综效。西三、核心竞盐争力构建流乓程税1王、由上向下煮法炎2医、由下向上疾发纤第五节橡煤内部环境分准析的循IFE苦矩阵分析法款内部因素评必价矩阵逃(Inte迷rnal样facto叛reva罪luati穗onma冤trix啄，简称直IFE鉴矩阵轨)弱是对内部战功略管理的分礼析进行总结浩。这一战略愉制定工具总偷结和评价了润企业各职能问领域的优势立与弱点，并撕为确定和评杂价这些领域而间的关系提丢供基础。建冠立威IFE希矩阵的步骤除如下：浆1辨、派

抓列出通过内庄部分析确定菠的关键因素炒；般2藏、朴

朋给出每个因扬素的权数；吸3住、识

桐对各因素给遗出仔1购～栗4友分的评分；匪4刃、晋

库以每个因素矮的权数乘以贷其评分，得倒到每个因素厅的加权分数修；倦5突、箭

落将所有因素板的加权分数愤加总，得到袜企业的总加钳权分数。写无论方IFE雪矩阵包含多浙少因素，总您加权分数的垒范围都是从袍最低的福1.0债到最高的强4.0运，平均分为熊2.5厨。总加权分驼数大大低于蚀2.5放的企业的内疲部状况处于叮弱势，而分顷数大大高于添2惊．误5终的企业的内芝部状况则处式于强势。确第五章总押体战略：配亲置、构造与街协调萍

炊本章共分为智七节兆第一节面庆战略类型基既本框架淡第二节晕普集中化战略宝第三节龟闷一体化战略扒第四节罪里多元化战略朗第五节辜桃并购战略偷第六节翼枯国际化战略缴第七节初歇联盟战略彼第一节限皆战略类型基溪本框架怪通常一个大州型公司其战肌略是分层次辅的，有公司影层次、事业忧层次和职能词层次的战略老。公司层次县的战略即总双体战略或公答司战略所关伤注是是如何荐通过配置、剪构造和协调躁公司在多个言市场上的活珠动来创造价礼值的方式。辣业务层次的融战略即喊SBU榆战略或竞争摊战略所要解升决的是如何音在一个具体霜的、可以识循别的市场上沾取得竞争优附势；职能层沃次的战略即采职能战略是伍要落实如何弓在各自的职已能领域采取仆有效的行动蚁以实现总体缺战略与竞争辞战略的战略民部署。公司翅层与事业层趟次的战略是穷真正意义上犬的战略，而坊职能层次的裹战略属于战挎术。符第二节眯赠集中化战略致一、集中化桶战略的含义誓与分类贼1予、含义桶集中化战略蜻（时Conce认ntrat夺edgr旗owth捧strat雷egy尽）是稳定型扮与扩张型战妥略中广泛采舒用的一种战某略类型。它剧是集中生产碌单一的或小御数几种产品匹或服务，面洁向单一的市记场信息不开闭发或很少开仅发新产品或拍服务或新服码务，这时企鼓业的发展主班要通过市场即渗透（用现咱有产品的现直有市场上取拣得更大的控寸制权）和市润场开发（用醒现有产品去竿开拓新市场伪包括国际市败场），来实触现生产规模酷的扩大和利饲润的增长。爹2旦、分类：怜（海1础）单一经营例：指企业只骗有一种产品注，或虽有少圣数几种产品匙但企业销售惰额的采95%醋以上来自某桨一种产品的势情况。荐（锐2毒）主营经营眼：指企业生陶产少数几种笨产品，但企萍业销售额的扎70%-9外0%帜来自某一种灭产品的情况樱。神二、集中化消战略的利弊勒1毅、优点：（飘1否）产品和市滤场单一，业飘务比较单纯乓，领导和员灯工全力投入膏，这就享有当专业化的优阵势；（倘2震）产品品种凯少，有可能大加大生产批煤量，赢得经当验曲线效益萍和规模经济允效益，获得戴低成本优势役；或者在产走品质量、性啊能、服务上属狠下功夫，衬形成自己的治特色，获得茄差别化优势潜；（匹3型）业务比较业单纯，在技煎术和管理上棚遇到的问题娇肯定少些，僻平时就着力徒解决；遇到详突发性危机秤，一般也能脉从容应对，伙平衡渡过。皆2傅、风险：（兰1络）如产业规胀模受到限制更，则会束缚级企业优势的套发挥；（沃2伶）随着科技斧的进步，人鸽民生活水平蹲的提高，消家费倾向的改汪变，社会对亦产品或服务行的需