公司战略与风险管理·第2讲()

第四章战略选择本章重点：（）差距分析的具体内容；（）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（）企业战略的发展方法（类型和动因）；（）战略评估的标准；（）战略适宜性分析、可行性分析和可接受性的内容；（）企业战略开发的方法。五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。对于这些没有要求等级的内容，应该如何对待对于这部分内容，只能说明考试时出现的几率很小，但是不能肯定绝对不会出现，我们可以在这些内容上少花些力气，但是对内容的理解还是必要的。当行业进入成熟期后为什么成本领先战略和差异化战略还会产生竞争优势这种说法是根据行业进入成熟期后的特点决定的，此时行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此此时相对来说，对创新有更高的要求，因此此时主要的战略应倾向于成本领先战略和差异化战略。而此时由于技术的成熟和标准化，细分市场可能很难存在，集中化战略不太实用。差异化战略与产品开发战略的区别（例如:某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上别出心裁，把药片命名为“白加黑”，在国内首次采用了“日夜分开”的药服方法，强调“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。为什么这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。这是这两个战略的最基本的区别。兼并与收购的区别兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。兼并需要%地买下股权；而收购则不必，只要能达到控股地位，即可认为收购完成，因此在某些情况下甚至不必达成绝对控股（超过%股份），相对控股也是可以的。市场渗透战略中开发小众市场，与市场开发战略：现有产品和新市场，将现有产品或服务打入新市场的战略。如何区分？（）小众市场：已经存在的但规模不大的产品或服务市场（小众市场也叫利基市场，当然，“利基”是舶来语，是的音译，其本意是“夹缝、缝隙”的意思）。（）市场开发战略主要强调是开辟其他区域市场和细分市场。而细分市场就是指一个等待去寻找和开发的市场。（）“新市场”就是指待开发的市场，指现在还没有这一领域或者这一细分方面的市场；这与小众市场的特点是有区别的。比如教材的例子，将工业用地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，已将其引入民用市场。如果说这种民用市场已经存在但是规模不大，那就属于市场渗透；如果还没有类似的市场，那么就属于市场开发。当然，教

材在这里考虑的是现在还没有这种市场。.般战略中的概念性难题战略类型概念性难题成本领先战略()只聚焦于内部措施而不是市场需求；()该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；()该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。差异化战略()波特认为差异化产品总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；()在竞争对手的选择上难以做出决定；()对差异化的来源难以定论。简要分析并购失败的主要原因。企业并购失败的主要原因一般有以下几个方面：()并购后不能很好地进行企业整合。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。()决策不当的并购。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。()支付过高的并购费用。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，增加收购的代价。另外，企业在采用竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。简述波特的吸引力测试。收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试：()“进入成本”测试。通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本，因此，为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素，避免造成得不偿失的收购。()“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。第五章战略实施本章重点：()组织结构；()企业设计；()企业构型；()业务计划与实施内容；()战略实施中的领导层。的优缺点优点：()库存量低，这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。（）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了运营成本。（）减低了存货变质、陈旧、过时的可能性。（）避免了因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况。（）由于重于第一次就执行正确的工作这一概念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。缺点：（）由于仅为不合格的产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补的空间较小。（）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时供货，整个生产计划都会被延搁。（）由于企业按照实际订单生产，因此并无备用的产品来满足预期之外的订单。资源订单式生产和订单生产式生产的区别区分三种平衡产能与需求的方法：（）资源订单式生产，指的是在接受订单之前不购买资源，只有接受订单之后再采购资源进行生产，即：订单一一资源一一生产。（）订单生产式生产，指的是先拥有一部分资源，在接受订单之后，再大量采购进行生产，即资源一一订单一一生产。（）库存生产式生产，指的是企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务，即资源一一生产一一订单。细分市场市场细分( )是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。比如汽车玻璃行业根据客户的不同需求，可以将市场细分为防弹玻璃、隐形玻璃、隔热玻璃、或者具有时尚流行风格的转为豪华车制造的玻璃等细分的市场。组织结构与战略的关系()企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。所以，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。()在设计和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。()企业战略与组织结构关系，基本上与外部经济发展状况相联系联系。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法被称之为（）。组织结构 组织设计战略计划 战略实施【答案】【解析】组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。结构构型的五个元素（）作业核心：由该组织直接从事产品生产或服务的基层部门和人员组成；（）顶点：组织的最高管理部门和负责人，他们全面负责该组织实现战略目标；（）技术结构：由组织中的职能人员组成，他们运用自己的专门知识和技能来帮助上述三个部分提高效率和效益，不直接参加生产或服务过程；（）中间层：由把战略顶点与操作核心层联结起来的各部分中层经理构成；（）支持性人员：由为组织提供各种支持的后勤队伍构成，例如，企业中的法律顾问、附属服务机构等，他们不属于该组织的生产或工作流程。.门的绩效测评()已动用资本回报率已动用资本回报率又称作投资回报率或净资产回报率，已动用资本回报率净利润当期平均已动用资本X()剩余收益剩余收益部门利润部门平均净资产X必要报酬率战略实施中的生产或运营计划()运营流程及计划所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。()生产计划生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。()产能计划产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。共有三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。()及时生产系统()理论中的关键因素包括：不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；企业中所有员工的参与。简述权变理论中确定组织结构应考虑的重要变量【解析】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：()复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构；()规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点；()环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的；()人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好；()技术。约翰•伍华德的研究表明当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。第六章战略控制本章重点：()战略控制及其相关内容；()经营业绩衡量的相关内容；()预算与预算控制；()企业业绩衡量指标；()平衡计分卡相关内容；()战略变革的有关内容。增量预算与零基预算的比较优点：增量预算：()预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；()经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；()系统相对容易操纵和理解；()遇到类似威胁的部门能够避免冲突；()容易实现协调预算。零基预算：()能够识别和取出不充分和过时的行动；()能够促进更为有效的资源分配；()需要广泛的参与；()能够应对环境变化；()鼓励管理层寻求替代方法。缺点：增量预算：()假设经营活动和工作方式都以相同的方式继续下去不能启发新观点的动力。()没有降低成本的动力。()它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算。（）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关零基预算：（）它是一个复杂的耗费时间的过程。（）可能强调短期利益而忽视长期目标。（）管理团队可能缺乏必要的技能。平衡积分卡衡量的四个不同角度平衡积分卡是一种衡量不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度包括：（）财务角度：平衡积分卡在财务角度包含了股东价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。（）顾客角度：企业的平衡记分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大细分市场的份额（）内部流程：业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使企业能够更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期和创新。（）创新与学习角度：平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新和学习列为四个向度

中的一个，创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。战略控制与预算控制的差异战略控制预算控制期间比较长从几年，到几十年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为战略失效的概念及原因战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态导致战略失效的原因（）内部缺乏沟通（）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻（）战略实施所需的资源和条件与显示存在的资源和条件之间出现较大缺口（）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩玩忽职守（）管理者决策错误使战略目标本身存在严重缺陷或错误（）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一直难以适应实施战略时，由于全体员工理解和接受战略出现的差异而导致的战略失效称为（）。早期失效 偶然失效晚期失效 预期失效【答案】【解析】战略失效分为、、三种，在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致早期失效；晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高；在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。从以下（）等方面能判断战略是否有效。是否能原封不动地运用到底每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现能否成功地适应现实能否根据现实情况做出调整和修正以实现目标【答案】【解析】一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标。战略控制系统步骤一执彳催略检查步骤二根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑步骤三设定目标的实现层次，不需要专门定量步骤四对战略过程的正式监控步骤五奖励下列活动中属于正式战略控制活动的有（）。检查其降低顾客个人消费战略的执行情况阶段性进行顾客满意度的调查由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励内部监督部门出具监控报告【答案】【解析】正式的战略控制系统包括下列步骤：执行策略检查，根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，设定目标的实现层次，对战略过程的正式监控和奖励。选项属于执行策略检查；选项属于识别里程碑；选项属

于奖励；选项属于对战略过程的监控。关键性业绩指标财务和非财务性的关键业绩指标活动关键业绩指标销售数量市场营销毛利率市场份额生产利用能力质量标准物流利用能力服务水平新的生产发展投诉率回购率了解水平广告计划属性等级成本水平管理信息报告时