人力资源个人作业2份

工资结构设计等级评定法根据该公司财会系统的说明确定职务等级如下（表1）：职务名称等级职务名称等级财务处长1数据记录员9秘书7会计师4数据处理科长3高级账目员5会计科长3初级账目员10计算机操作员6打字员10评分法根据该公司财会系统的说明确定职务分数如下（表2）:12345678910学历工作经历任务的复杂性接受的指导判断失误的影响与别人的接触对脑力或视力要求工作条件对下实施的领导总计分财务处长等级55555522539分数100908090905055120630秘书等级33232421221分数40503030102010520215数据处理科科长等级53444432435分数100806060403015580470会计科科长等级54344331330分数90704560402015545390计算机操作员等级33223222120分数50603015151010510185数据记录员等级32122321117分数40401515101010510155会计师等级52322221120分数100254515101010510240高级账目员等级33322221119分数40604515101010510205初级账目员等级32122221116分数40401515101010510155打字员等级31112221114分数3035155101010510150定级法与评分法的比较职务名称（一）（二）（三）（四）第二栏与第三栏等级差（得自表2评分结果）按分数所得等级顺序（自表1定级法所得）财务处长630110秘书215572数据处理科科长470231会计科科长390330计算机操作员185761数据记录员155891会计师240440高级账目员205651海底捞思考题第一题：讨论并提炼海底捞的人力资源管理战略。分析创始人价值观如何影响海底捞的人力资源战略的。海底捞的人力资源管理战略主要有以下几点。第一，给员工一个家。身边太多的企业天天教导员工要以公司为大家，以部门为小家，只是一个口号。家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。海底捞的员工进公司就可以得到一处温暖的住处，家庭有困难公司也会尽可能地提供帮助。第二、给每一位员工充分授权。“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。而有些企业中一个总监连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施。与此相比，我们就明白了为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策。原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。在海底捞的管理中，有德有才的人，破格重用，有德无才的人，培养使用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。第三、良好的员工激励机制与晋升空间。从海底捞众多年轻又出色的管理层员工的案例可以知道海底捞的员工晋升空间很大，如果你有管理才能，将会得到充分的天地来施展；如果你没有管理才能，也有技术职工的晋级，工资待遇也不必管理层低多少。

第四、人性的管理，同时也有约束。“海底捞”的员工工作积极性都很高，原因在于海底捞的管理懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的。人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。在追求人性的同时，也懂得用制度这个底线去约束员工的行为，告诉他们什么能做，什么不能做。第五、HR管理的背后就是企业家的管理战略。不难发现“海底捞”的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。在选人方面，海底捞一般不招聘，主要通过员工引荐亲朋来引进新人。在留人方面，留人乃是留心。只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。让员工发自内心的感谢与感恩。人力资源管理只不过是一个管理工具而已，老总的格局决定了人力资源的布局。创始人的价值观直接决定了海底捞如今这种形式的人力资源战略。

张勇本人对待客人是用心做服务，所以也就有了他让员工将公司当家，这样员工自然用心；张勇知道人脑的主观能动性，所以给了员工充分授权；他知道人内心需求的是什么，所以有了那样宽广的晋升机制；他知道人性有正有邪，所以他制定的管理流程人性与约束并存。第二题，总结海底捞的绩效管理内容和流程，并分析那些是特别适合服务行业的。在海底捞我们常常看到的是生意很好，客户吃饭要排队，员工工作量大，工资高，但海底捞却不考核利润指标，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。在今天这样一个强调结果导向，没有收入利润就无法生存的餐饮业，海底捞为什么能做到？由此引发的一个问题是：是不是所有的服务行业都可以向海底捞一样，不考核利润等指标呢？深层挖出这些绩效考核内在的东西，我们就发现，这些是大部分服务行业都可以适用的。第一，不考核利润，不等于不关注。按照海底捞自己的说法，“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞不考核利润，原因有三：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩，不考虑当期利润，但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。第二，考核指标设置体现了战略。海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度，海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”,而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。对客户满意度的极端关注，让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因，只要基层员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。其实在服务业，基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例，其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性，让基层员工明确公司的战略，让所有人的行为围绕战略而展开。第三，绩效管理关键是中层干部海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行，是通过上级的判断来进行，同时摸索出一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做。第四，绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准。海底捞告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却收获到利润。这种思维模式，就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果，它永远不会成为我们的目的，我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司，那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。第三题，分析海底捞的员工晋升通道，你认为时下招聘要求中的学历条件是必要的吗？海底捞的员工晋升通道宽而广，尽量做到人尽其才。如果你有管理才能，将会得到充分的天地来施展；如果你没有管理才能，也有技术职工的晋级，工资待遇也不必管理层低多少。我认为学历只能代表过去的一种学习过程，更多是理论方面。学历高，也许可以体现某方面的素质更高，但是不能一概而论。海底捞张勇本身就是一个很好的例子，没有学历，却可以做到今天这样成功。第四题，在海底捞的未来发展中，他可能面临哪些障碍？它应该如何突破这些障碍？对目前经济形势和服务行业的分析和研究，我认为海底捞可能有以下障碍。海底捞的核心竞争力是人，人的培养过程决定了海底捞的扩张不可能快速。解决方法可以是公司专门设立一个培训机构为本公司输送人才。海底捞的经营模式无法申请专利，这就可能导致其他企业争相模仿。他的核心竞争力是人，而人是最不好把握的。如何预防人才流失会是一个问题。同业竞争者的资金更雄厚时，海底捞的成功完全可以复制。到时候海底捞如何保持稳健发展。解决方法可以是适度地采取融资地方式占领市场优势。海底捞没有建立一套完善的标准化流程。这是一把双刃剑，人治是其差异化，是其特色。同时也可能在公司继续扩张过程中出现混乱。待海底捞发展到一定规模后，整个公司上下都是学历不高的员工，可能影响后来的战略眼光和对未来局势的应变能力。当然这一点上，海底捞可以通过培训，员工达到一定境界之后自身也可以学习来弥补这一点可能存在的不足。海底捞现在是让顾客满意，从各种细微关心做起。随着时代的发展，人们的需求也无止境，海底捞能否跟上服