企业战略管理

企业战略管理

10、战略管理的执行与控制第一页，共六十二页。目录10.1企业战略计划系统设定链接10.2企业组织的战略调整链接10.3企业战略实施的资源配置链接10.4战略实施过程中的领导作用链接10.5企业战略控制的动态过程链接10.6企业战略的推进与转移链接10.7企业战略的控制方法链接案例：中国联通CDMA的营销第二页，共六十二页。10.1企业战略计划系统10.1.1企业战略计划系统概述10.1.2企业战略计划系统的内容10.1.3企业战略计划系统的制定过程10.1.4企业战略计划系统的重点10.1.5战略计划系统的战略势返回目录第三页，共六十二页。10.1.1企业战略计划系统概述一、企业战略计划的概念企业战略计划是围绕企业战略而制定的计划，将战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用以指导企业的资源配置。第四页，共六十二页。二、企业战略计划的特点企业战略计划与长期计划的区别：长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析进行决策企业战略计划与经营决策的区别经营决策往往追求最大利润，受近期利益因素影响大；企业战略计划更为关注企业的长远利益企业战略计划与预测的区分预测重在分析未来不确定性中的确定性，问题多，对策少；而企业战略计划在分析未来可能性的基础上，更加重视对策企业战略计划与经营计划的区别经营计划强调近期利益，具有紧迫性；企业战略计划则着眼于长期的战略目标第五页，共六十二页。三、企业战略计划的属性特征1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是对企业的未来进行筹划和设计2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内容不一定具体，程序不太固定3、着眼于企业外部环境的改变与创造，因环境的不确定性而具有不可控性，要求弹性大、反应快4、必须对外部环境、行业结构、消费者、竞争对手等有深入的了解，掌握充分的信息；同时对企业自身也有深刻的认识和理解5、是足以改变企业命运的重大计划第六页，共六十二页。四、企业战略计划的目标1、调整与选定企业未来的经营领域2、加快增长与提高企业的盈利能力3、对企业成长的机会与威胁进行全面分析，根据企业的优势与劣势更好地挖掘潜力4、有效地将资源配置与重要项目5、进行环境机会与威胁分析，使企业更加清晰地认识自己的优势和劣势6、有助于企业进行良好的内部协调活动7、建立与完善企业目标8、培养企业管理团队9、评估企业当前的经营活动，调整企业经营方向第七页，共六十二页。五、企业战略计划的作用指导战略管理的进程推动全员管理第八页，共六十二页。10.1.2企业战略计划系统的内容1、对企业总体战略的说明2、企业的分阶段目标3、企业的行动计划和项目4、企业的资源配置5、企业的资源保证及战略子系统的接口协调6、应变计划第九页，共六十二页。10.1.3企业战略计划系统的制定过程1、自上而下的制定过程先由公司最高层领导制定企业的总体战略与目标，再层层分解、层层保证落实，形成战略目标体系（类似于MBO）2、战略职能区分型的制定过程根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略制定和具体规划制定第十页，共六十二页。10.1.4企业战略计划系统的重点企业战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配置和战略目标的实现，必须确定战略的重点：1、企业战略目标的重点2、企业资源配置的重点3、决策层进行战略指导的重点如何选定企业战略的重点？1、客观分析各种环境因素2、全面认识企业自身条件3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供给、市场需求4方面）寻找关键要素4、找出战略重点第十一页，共六十二页。10.1.5企业战略计划系统的战略势战略势是由战略条件、战略时机和战略动力构成的相互影响的“战略场”，对企业战略的制定和执行有重大影响。企业应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的战略势的特点，采取不同的战略推移1、战略时机：在正确的时候做正确的事情2、战略条件：有利条件与不利条件/如何扬长避短3、战略动力：内在动力与外在动力外在动力：环境威胁、竞争压力、上级指示等内在动力：领导层动力、组织成员动力和组织结构动力返回目录第十二页，共六十二页。10.2企业组织战略的调整10.2.1组织结构对战略的影响10.2.2

组织结构适应战略的标准10.2.3企业组织的战略调整10.2.4组织结构的动态变迁10.2.5返回目录第十三页，共六十二页。10.2.1组织结构对战略的影响组织结构是实施战略的基本工具，不合适宜的组织结构无法支持企业战略的实施和实现两种对立的观念：1、结构追随战略2、战略追随结构战略与结构的匹配适应，是战略成功实现的前提第十四页，共六十二页。10.2.2组织结构适应战略的标准1、产生共同愿景

这种组织结构的适应，是指其在战略上充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。2、反映企业组织的前进趋势 必须使员工自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的目标齐心协力，使企业运作处在最佳的状态，这就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势。3、形成积极向上的精神张力

设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并保持一种紧张感动精神动力。第十五页，共六十二页。10.2.3企业组织战略调整一、企业组织战略调整的原则企业组织战略的调整是一个动态适应的过程，需要根据内外部情况的变化进行动态调整，保持连续的适应第十六页，共六十二页。二、企业组织调整的内容1、根据现有组织的优势和劣势，设计开发能适应战略要求的组织结构模式2、进行企业内部的管理层级划分、职能界定和责权利匹配3、为关键岗位配置最合适的人才如何用人属于人力资源管理和领导科学的范畴第十七页，共六十二页。三、组织结构调整对关键人物的选择1、关键人物的能力应与战略要求相适应2、利用现任管理者贯彻新战略（1）对关键因素了解，对企业战略、经营方针熟悉（2)个人资质优越，在员工中有崇高的威信(3)能够协调各方利益，增强战略实施的向心力3、通过引进人才实施企业新战略4、对关键人物实施激励（1）将战略目标取得的成果与已取得的成果相区分（2）设置股权的奖励办法（3）针对已取得的成果进行及时、适度的激励第十八页，共六十二页。10.2.4企业组织结构的动态变迁1、追求数量倍增战略的组织结构——职能型组织结构2、一体化战略的组织结构——从职能型向事业部的转型3、多角化经营战略的组织结构——事业部制4、项目化管理战略的组织结构——矩阵式、项目化组织5、紧缩或清算战略的组织结构——裁减机构、精简人员第十九页，共六十二页。10.2.5企业组织的战略创新1、组织软化针对大公司病提出的改革方向，通过电脑信息技术，在企业内外部建立广泛的来联系，应用市场机制分担部分内部职能，使部门界限弱化，组织边界模糊化，能够更好地适应环境的变化2、混合型组织结构妥善处理集权与分权的关系，同时具有高度集权和高度分权的机构成分3、网络型组织结构组织划分为管理控制中心和柔性的立体网络两部分：组织分为技术与非技术两大部门，技术、资金、信息三流程分离，采取间接控制方法，避免多头领导，有利于提高灵活性和经营效益第二十页，共六十二页。虚拟组织利用外部资源实现组织功能的经营模式和相应的组织结构形式，如业务外包、OEM、网站组织等企业完成任务的两种途径：依靠内部资源借助外部资源选择的依据：内部交易成本与外部交易成本虚拟组织：形成互利双赢模式，利用外部资源实现企业的目标企业成为开放的商业平台返回目录第二十一页，共六十二页。10.3企业战略实施的资源配置10.3.1战略与资源的关系10.3.2企业资源的内容10.3.3企业战略资源的评估——EVB法10.3.4企业资源的分配10.3.5战略与资源的动态组合返回目录第二十二页，共六十二页。10.3.1企业战略与资源的关系1、资源为战略提供保证2、战略提高资源的利用效率

3、战略促进资源的有效储备第二十三页，共六十二页。10.3.2企业战略资源的内容企业战略资源是企业用于战略行动及计划推行的人力、物力、财力等的总和，包括：1、采购与供应实力2、生产能力与产品实力3、市场与促销实力4、财务实力5、人力资源实力6、技术开发实力7、管理经营实力8、时间、信息等无形资源的把握能力第二十四页，共六十二页。10.3.3企业战略资源的评估——EVB法

EBV法是指价值评估法（EvaluatingByValue）。它使用重要度（Importance）和价值（Value）两个指标。“重要度”表示各项资源对战略的影响，取值1——5，值越大，影响越强，需求程度也会越高，“价值”是企业对资源的拥有状况，取值0——5，值越大，说明企业在这一资源上的供应越充分。第二十五页，共六十二页。设Vi、Ii分别表示资源i的价值和重要度的得分，令

Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii) C=∑XiCi，（Xi=Ii/∑Ii）设Vi、Ii分别为资源i的价值和重要度的得分，令

Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii)，（Xi=Ii/∑Ii）

各指标的意义如下：Ci指单项资源供求系数，反映各项资源的供求状况。Ci=1为供需平衡，Ci<1供小于求。Di指单项资源的短缺系数，Di<0为供小于求。Di同样可反映短缺的紧迫程度，如当D1=-1，,2=-5时，企业对D2资源的短缺更为紧迫。C是指企业资源的供求指标，它可综合反映企业战略资源的供求状况。第二十六页，共六十二页。10.3.4企业资源的分配人力资源的分配1、为各战略岗位配备管理和技术人才2、为战略实施进行人才及技能的储备，持续输送人才3、人才队伍的结构与搭配资金的分配1、零基预算2、规划预算3、灵活预算4、产品生命周期预算第二十七页，共六十二页。10.3.5战略与资源的动态组合企业资源变化、环境持续变化、组织战略调整等三方面的因素，使战略与资源的配置方式可能出现失调，因此需要进行动态调整返回目录第二十八页，共六十二页。10.4战略实施过程中的领导作用战略管理对企业领导者的要求领导者应具备的战略素质领导者的战略思考逻辑领导者的战略实施艺术组建企业战略领导班子返回目录第二十九页，共六十二页。10.4.1战略管理对企业领导者的要求人格特质：机智果断、勇于创新知识要求：知识广博、远见卓识能力要求：熟悉行业、了解技术第三十页，共六十二页。10.4.2领导者应具备的战略素质1、道德与社会责任感2、着眼于未来的思维倾向3、随机应变的能力4、开拓进取的品格5、丰富的想像力6、居安思危的处世风格第三十一页，共六十二页。10.4.3领导者的战略思考逻辑1、确定关键战略因素2、开辟战略自由度3、确立相对竞争优势4、积极主动地进攻第三十二页，共六十二页。10.4.4领导者的战略实施艺术战略管理者的指挥艺术可划分为1、指令型2、转化型3、合作型4、文化型5、增长型第三十三页，共六十二页。第三十四页，共六十二页。10.4.5组建企业战略领导班子组建企业战略领导班子的原则1、选定首要领导人2、由首要领导组阁3、能力匹配4、协作5、优化组合返回目录第三十五页，共六十二页。第十一章企业战略控制的动态过程影响战略控制的因素和趋势企业战略控制过程的特征返回目录第三十六页，共六十二页。影响战略控制的因素和趋势1、更加重视质量、价格和顾客满意2、更加重视关系管理和竞争导向（CRM、IRM）3、更加重视业务流程管理和整合业务功能4、更加重视全球导向和区域规划5、更加重视战略联盟和网络组织6、更加重视权力架构及其影响第三十七页，共六十二页。企业战略控制过程的特征1、渐进性2、交互性3、系统性返回目录第三十八页，共六十二页。企业战略的推进与转移连续脉冲式的推移和转移影响战略推进和转移的力量场对战略推进和转移的控制返回目录第三十九页，共六十二页。连续脉冲式的推移和转移战略制定的过程具有非线性的特征，是一个逐步探索、反复改进的循环过程。战略实施过程中有两种基本的阶段：按照战略计划有序推进的稳定阶段与对战略进行修订重新实施的变化阶段，形成脉冲式的连续过程第四十页，共六十二页。影响战略推进和转移的力量场影响战略推进的力量有两种：推动力和抵抗力，企业是在合力的作用下运动的，运动方向、速度和最终结果取决于合力而不是单一的推动力可能产生推动力——抵抗力的因素：管理部门的偏好管理风格企业文化对战略推进和转移必要性的反对对战略推进和转移的承受力低个人利益和集团利益第四十一页，共六十二页。对战略推进和转移的控制1、用明确的愿景稳定基础2、控制战线规模3、明确任务与责任4、为管理者提供资源保证5、设置工作问题的解决期限6、检查工作的执行情况返回目录第四十二页，共六十二页。企业战略控制的方法企业战略控制的基本特征企业战略控制的网络企业战略控制的类型企业战略失效及对策返回目录第四十三页，共六十二页。企业战略控制的基本特征适宜性可行性可接受性整体利益和局部利益、长期利益与短期利益的协调多样性和不确定性弹性和伸缩性第四十四页，共六十二页。企业战略控制的网络1、确定评价的标准（定性、定量）2、检查工作绩效3、纠正偏差第四十五页，共六十二页。企业战略控制的类型1、避免型控制提前采取措施避免消极事件的出现2、开关控制按照既定战略在执行过程中对关键工作进行判断，决定是否可行（YES/NO）3、事后控制（反馈控制）根据行动结果对照标准进行纠偏，改进工作4、事前控制（前馈控制）对未来进行预测，针对可能出现的问题提前采取措施第四十六页，共六十二页。企业战略失效及对策战略实施的结果偏离预期，称为战略实效1、早期失效2、偶然失效3、后期失效第四十七页，共六十二页。企业战略控制的信息反馈信息流动与战略控制战略——组织——环境系统战略控制和环境扫描第四十八页，共六十二页。信息流动与战略控制及时收集战略实施的有关信息，对战略执行进行监控与调整，是确保战略控制的重要环节企业战略的信息来源1、人员信息源2、文件信息源3、混合信息源第四十九页，共六十二页。战略控制和环境扫描扫描是企业在决策中获取所需要的信息的过程，是为了某种目的获取信息的过程基本的扫描方法：1、通查2、精查返回目录第五十页，共六十二页。中国联通CDMA的营销（2002）联通——有了选择真好！为打破中国电信行业的垄断局面而设立，获得国家的大力扶持1、唯一的全业务运营商2、特许的价格竞争政策（比电信、移动同类产品资费可以低最多20%，直到市场份额达到30%）3、特殊小灶：为扶持联通在香港上市融资，针对当时业务规模有限、现金流量小的问题，国家将原中国电信下属的国信寻呼（126）整体无偿划拨给联通，充实其资产4、同一资产重复融资（一女多嫁）第五十一页，共六十二页。关于联通的CDMACDMA是较先进的数字移动通信技术，可平滑过渡到3G2001年联通获得国内独家CDMA运营权联通在2001年投资150亿建成一期网络CDMA95，容量1515万门，2002年1月18日投入试运营2002年9月发行50亿A股，募集115亿投入二期改造，升级为CDMA1X网络（2.5G）第五十二页，共六十二页。简化的公司SWOT分析优势：先进技术，准3G概念，具有吸引力（绿色环保、抗干扰、保密性强、网络速度快）劣势：新产品，缺乏认知，产业不配套，手机价格高机会：移动通信市场高速增长威胁：竞争对手强力打压，竞争激烈（移动的降价浪潮与电信、网通小灵通推广风暴）第五十三页，共六十二页。营销战略的制定重金聘请世界最著名的咨询公司制定营销战略核心：以CDMA作为突破口，改变联通低质低价的不良形象，树立优质优价的产品形象，进而提升企业品牌；争夺高端客户，提升ARPU，提升客户价值，改善企业效益销售目标：全年发展CDMA用户700万400万为引发市场倍增的雪崩效应临界点700万为CDMA项目盈亏平衡点第五十四页，共六十二页。CDMA营销策略STP1、市场细分：高端移动通讯市场2、目标顾客：高端客户（商务人士、政府官员、社会名流），兼顾新潮时尚消费者（年轻消费者群体）、家庭关爱型客户（？）3、定位：高技术、高质量、高价格第五十五页，共六十二页。营销策略要点1、加强宣传力度2、全国统一CDMA形象，统一宣传3、全国统一价格，禁止各省市公司各自为政4、吸引高端用户——保号转网5、预存话费送手机+存款送手机——降低进入门槛6、全员销售第五十六页，共六十二页。战略实施的结果到2002年6月底，联通CDMA用户为100万其中，包