上海二级人力资源管理师考点归纳

第一篇人力资源规划

第一章战略、组织变革与企业制度

（所有的名词解释一定要搞清楚）

人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础

人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源

人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施

又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。

第一节人力资源战略（9）（重点章节）

1.企业战略

企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署

2.企业组织结构与战略

判断题|一组织结构服从于战略

组织结构是保证战略实施的必要手段。组织结构的基本单位是岗位或职位。

表1-1企业发展阶段与组织结构的关系（背出来！）

发展阶段企业特征结果类型

简单的小型企业，只生产一种产品，或生

数量扩张

产一个产品的系列，面对一个独特的小型市简单结构、职能制结构

战略

场

地区扩张在较大的或多样化的市场上提供单一的或职能制结构或事业部制

战略密切相关的产品与服务结构

纵向整合事业部制结构或矩阵结

在多样化的市场上扩展相关的产品系列

战略构

多种经营在大型的多样化市场进行多种经营，提供不事业部制结构或战略经

战略相关的产品与服务营网络型结构

企业经采取的主要战略有：

(1)数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。

(2)地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。

(3)纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。

(4)多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。

判断题|一企业战略的变化快于组织结构的变化

判断题|一企业组织结构的变化常常滞后于战略的变化。(认清2者的关系)

3.企业战略分类和战略管理模式

企业总体战略分为三种

(1)发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。

(2)稳定型战略—又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。

(3)紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。

从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。

短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资

源战略的支持。

战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题

二、人力资源战略管理（9）重点章节！

1.人力资源战略管理发展过程

（1）人事管理阶段——又称人事部门

（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展

（3）人力资源战略管理阶段

如图1-2人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）

人力

资源预算与掌控员工总数，企业战略规划与目标；

规章制度管控

管理效率和有效性生产力与业务增长

重点

人力

人力资源战略管理

资源人力资源管理

人事管理•管理组织绩效和能力

管理・内部客户

・代办有关人事手续•发展企业的学习氛围

的主・员工关系

•政策制定・促进转变

要任・流程成本降低

•知识管理

务

人力

资源行政型管理型顾问型

管理・文档处理・计算与监督•业务合作与问题处理

的技・制定规章・预算和掌握员工数量・确定战略规划与目标

能

人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从

组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略

的系统性工作。

目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间

2.人力资源战略管理的框架体系

人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面

企业战略是所有人力资源问题的根本。

3.人力资源战略体系与组织目标

人力资源战略是企业整体战略的有机组成部分。平衡和协调企业内外部劳动关

系的过程。

人力资源战略不仅涉及企业人力、物力和财力三种资源的有效配置,还需协调

人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。

4.人力资源战略管理的实施过程

在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进

入了个人行为层面。

在人力资源战略实施方面（个人行为层面）包括了个人能力素质模型的设置、

薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。

⑴首先，明确人员的能力素质要求

⑵其次，采用岗位评估模型

⑶最后，根据绩效考评的结果，建立薪酬福利和激励机制

在人员配置方面，企业主要完成两大任务：⑴预测与计划人员需求，⑵以及招

聘、选择和雇佣人员。

第二节组织变革与企业制度（5）

一、组织变革与人力资源管理变革

1.组织变革的原因及目的

组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分

进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展史组织变革的结果。这个过程也就是

企业进行内部组织结构变革创新的过程。

⑴组织变革的原因（掌握）

①企业经营的环境变化

②组织内部的环境变化

③企业发展的战略变化

组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战

略的变化而变化。

⑵组织变革的目的——是达到企业自身的动态平衡

组织变革的目标包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气

氛的和谐；组织效能的提高

2.组织变革的程序和内容

⑴组织变革的程序——包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价

（2）组织变革的内容——技术变革、结构变革、人事变革

3.组织变革的模式一常用3中模式。第1最重要

组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体

思维框架。

⑴三阶段变革模式——即组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。

（打破原有的行为模式）（实施变革）（强化、支持新

的行为模式）

⑵计划性变革模式

⑶分享式变革模式

4.组织变革的策略和方式

组织变革的策略一般包括:变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略

变革方法策略包括:改良式变革、革命性变革

5.人力资源组织变革

人力资源管理模式变革的内容包括5方面

⑴组织管理理念更新——3阶段：事务性、管理性、战略性

⑵组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化

⑶组织目标

（4）组织领导者

⑸人力资源部门职能——从单一向核心职能转变

总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、

能高能低的运行机制

（看一下，案例题中可以使用）

二、企业制度（5）

1.企业制度的概念及特点

•企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

•有3种基本的企业制度:独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司

•企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。

•股东会、董事会、监事会三权分立

•日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股

•德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度

2.股份制度和股份公司——承担有限经济责任的一种组织形式

（1）股份制企业的类型

①股份有限公司—是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制

度。

②有限责任公司-----般是2个以上、30个以下的投资者出资。最多不得超

过50个

股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要

组织形态。

⑵股份制企业的组织结构和管理制度

分3层——第一层次：股东大会，是股份制企业的最高权力机构

第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构

第三层次：经理层，是执行机构

第二章人力资源规划的制定和实施（5）

第一节人力资源规划的影响因素与制定程序（9）重点章节

一、人力资源规划的影响因素（9）重点

对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业

的管理状况

1.企业发展战略

⑴企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取

决于企业内部和外部的人力资源市场

⑵人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导者企业人力

资源规划的制定和形成。

⑶成长型企业的战略是发展和扩张；成熟型企业的战略是稳定发展；企业进入

国际化经营阶段，战略就是跨文化发展；衰退型企业战略是收缩业务战线

(4)人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别：在不同的人力资源发展战略指

导下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划

必须服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现的途径。

2.企业管理状况(需理解，不要死背)

(1)生产规模——生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越

大；反之，人力资源需求量就越小

(2)研究开发水平和管理水平

水平的高低反映并决定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。

企业技术和管理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩

大，从而不断增加企业对人力资源的需求。

研究开发能力是企业组织竞争能力的重要组成部分，是衡量企业组织研究开

发活动的重要因素，直接影响着企业人力资源规划的制定

(3)财务情况

是最能直接明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或组织的财务情况是制定

企业组织发展战略和人力资源规划的基本条件

企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力

资源的需求；反之减少。

二、人力资源规划的制定程序（9）重点可分为六个步骤（掌握）

第一步：掌握提供基本的人力资源信息

第二步：进行人力资源的全部需要的预测

第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况—评价中心技术

第四步：确定需要招聘的人员数—预测得出的全部人力资源需要减去企业或组

织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。

第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调—人力资源规划既受其他

规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行

第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估

第二节人力资源供求预测

一、人力资源需求预测方法（5）

人力资源需求恢测的方法|分为翩和日预测两类

1.|定性方法

⑴|竞标法|一选取国内外本行业最先进的企业作为标杆

⑵|德尔菲法|-----种特别的专家意见咨询方法，从“兰德公司”发展起来的

2.|定量方法

（1）|时间序列分析法|一收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到

将来有重大影响的事件

⑵I移动平均法I—测定事物长期趋势的方法

⑶I指数平滑法I一是对整个时间序列以加权平均进行预测

二、人力资源供给预测技术（5）

1.影响人力资源供给的因素

供给来源：外部人力资源市场和企业内部人力资源市场

⑴外部人力资源市场因素

①社会生产规模大小—社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越

少。

②国家经济体制

③经济结构状况——资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的

人力资源需求较多

④所④制结构本质上取决于生产的技术水平

技术水平越高，吸收一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入

会吸收更多的人力资源就业

因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其

是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，有利于扩

大对社会人力资源的需求。

⑤科学技术进步

一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机结构提高，使同样

提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加

另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加

（2）企业内部人力资源市场（仔细看一下，必有）

导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企

业内部所引起的“推力”。

“拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会；社会就

业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理问题以届

退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。

“推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员

工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工

作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜欢转换工作；工作压

力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职员工压力更大，迫使他

们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，

也可使某些员工失去兴趣或无法适应而辞职。

2.人力资源供给预测技术

(1)企业内部人力资源供给预测

马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一

种常用方法(重点中的重点)

用来估计人力资源供给与需求的匹配程度，对于政策不稳定或有较大变化的公

司是不可行的。

对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员的接任计划。

(重点)

(2)企业外部人力资源供给预测

必须首先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的

独特性等。

第三节人力资源供求平衡

一、影响人力资源供求平衡的因素

1.业务高速发展2.人员流动3.培育与开发4.绩效管理

第四节人力资源规划的实施

一、人力资源规划评估标准

五要素模型

1.企业的外部环境

2.企业的人力资源特征

3.企业的文化特征

4.企业的发展战略

5.工作的组织方式

第三章工作分析与工作再设计（9）

•工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。

•工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员

工个人期望工作之间的关系。

•工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能

较好地满足员工个人成长与福利方面的要求

第一节工作分析（重点小结9）

一、工作分析的内容（9）重要！

•工作分析就是一种活动或过程

•这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。所谓分解，是对一

定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。（掌握）

・任何复杂的工作系统，都是从严田、则、避、|关联因素k个层面进行分析

的。

二、工作分析的目的（9）

1.工作描述

工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。

任务、职责和责任是可以被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。

工作描述的内容包括:职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资

格。

2.职务规范

•职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以

及其他特征的一份目录清单。

•职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等

三、工作分析的方法（9）

1.|工作分析法

•是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）

的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工

作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进

行分析、归纳和总结的方法。

•有两种方式：1.集中方式2.把观察法与问卷法、访谈法有机结合在一起

2.|工作日志法|一又称工作写实法

3.|访谈法|—又称面谈法

・是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面

的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作态

度与工作动机等深层次内容有详细的了解

•面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化

⑴访谈法的形式有2种

①个别访谈法——适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充

分

②群体访谈法—适用于多个员工从事同样或相近工作的情况

观察、访谈和问卷这3种最基本的资料手机方法都或多或少依赖于调查问题的设

计

4.|问卷调查法

•是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并发问卷给事先选

定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。

应用的调查问卷可分为：普遍性问卷——普遍性，适用于各种职务

特点问卷——针对特定工作职务而设计

职务定向——强调工作本身的条件和结果

人员定向——侧重于了解员工的工作行为

•工作分析清单——只包含封闭式问题的调查问卷

任务清单——包含一系列任务陈述的清单

能力清单——包含一系列员工能力要求的清单

5.|关键事件法|一又称关键事件技术

•是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特

征或事件

・缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作

分析

5种工作分析方法的优缺点（重点！背出来!）

分析方法优点和缺点

根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入

优点

了解

训•刀1/1

1.干扰正常的工作行为或工作者心智活动

陶

缺点2.无法感受或观察到特殊事故

3.如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限

1.可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈

优点2.逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏

工作日志

3.可以收集到最详尽的数据

陶

1.主要收集描述性资料，分析性较弱

缺点

2.需要较长时间的资料收集

访谈法

优点1.可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书

的麻烦-----------------------------------------

2.可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解

和信任

3.可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充

和反问，是填表无法办到的

4.收集方式简单

1.信息可能受到扭曲一一因访谈对象怀疑分析者动

机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素造成信息

缺点的扭曲

2.分析项目繁杂时，费时又费钱

3.占用员工工作时间，妨碍生产

1.最便宜，且迅速

优点2.容易进行，且可同时分析大量员工

问卷调查3.员工有参与感，有助于双方的了解

g1.很难设计出一个能够收集完整数据的问卷

缺点2.一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写

问卷

1.针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态

性

优点

关键事件2.由于行为是可观察、可衡量的，因为记录的信息应

圈用性强

1.须花大量时间收集、整合、分类资料

缺点

2.不适于描述日常工作

第二节工作再设计

工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、

工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。

一、工作再设计的思想

以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想

1.以人为导向的工作再设计思想

2.以团队/价值为导向的工作设计思想——这种工作再设计思想提高在组织业

务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。

二、工作再设计的方法

工作再设计的方法|有4种:|工作轮换|、|工作扩大化|、|工作丰富化网工作专业化

1.工作轮换——又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激

励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。

・优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力，

增加员工对自己的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空

缺时有很大灵活性。这对每个处在变化的竞争环境中的企业，都是至关重要的。

・不足：培训费用上升，影响到组织的现有生产力，员工需要重新调整和适应周围

人的关系

2.工作扩大化——也就是横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内

容，使工作本身变得多样化

•有两条途径：“纵向工作装载”“横向工作装载”--------------------------

----考点

•用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权

利、更多裁量或更多自主权的任务或职责。-----------------------------考点

•“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在

工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。考

点

・优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量

•缺点：激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰

富化引入弥补了这方面不足）

3.工作丰富化

工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责

任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂

直深化。

4.工作专业化

­是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。

­是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单

一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励,

以达到提高生产效益的目的。

•便宜管理部门在员工生产数量和质量方面进行控制，保证生产均衡和工作任务

的完成。因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造

成的旷工或辞职所抵消。

•实行时应注意的五条原则

1.增加工作要求2.赋予工人更多的责任3.赋予员工工作自主权4.反馈

5.培训

三、从工作再设计到业务流程再造

•在工作设计层面对工作产生重要影响的环境变化是工作再设计的预报器，而改

进组织工作绩效是进行工作再设计的目的。

•不满意的工作绩效是工作再设计的主要原因

・3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力

1.组织层次的工作再设计—企业重组

企业重组的内容：业务重组、财务重组——2个重要措施：举债措施，杠杆收

购和组织重组

2.经营单位层次的工作再设计—企业流程再造

⑵流程再造的支撑点

①高度发达的信息技术②高素质人次③畅通的信息沟通流程

总之，业务流程再造的实施就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支

离破碎的业务流程重新整合起来。

3.实施层次的工作再设计——缓解工作压力

•压力来源主要有3方面——环境、组织和个人

•当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状

看一下，高压力好还是低压力好？

从组织角度讲，员工压力感低于中等水平时，管理者们可能并不在意。因为

低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。但如果压力感水平过高，或者即使

压力感水平，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就需要管理人员采取相

应的行动加以调整。尽管一定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这

样看。从员工个人角度来讲，即使压力感水平很低，他们也并不愉快。因此，工

作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人的观点有所不同。管理人

员认为，“对肾上腺良好运转起积极推动作用”的压力感，在员工看来就过分沉重

了。所以，我们在讨论员工个人和组织应对工作压力问题的方法时，应注意到双

方的差别。

第四章人力资源会计

（这块考的不是很多，几种报表可能被选为多选题，主要是什么成本）

人力资源会计是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。

前者称为人力资源成本会计，后者成为人力资源价值会计

第一节人力资源会计概述

三、人力资源成本会计的含义

人力资源成本砺I是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本

的计量和报告，主要砌2中题：|1.管理成本会计|2.人力资产会计

四.人力资源价值会计

1.群体价值计量模型

个人价值的总计不一定等于企业的价值，所以，该模型认为人力资源价值会计

所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。（重点，掌握）

提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价值的方法（了解）

⑴非购入商誉法

该方法认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一部

分或全部分看作是人力资源的贡献，人力资源的价值就是这部分超额利润资本化

的结果。

⑵经济价值法

该方法认为人力资源的价值应是将企业未来盈余折现后，按人力资源投资额

占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部部分资本化的结果，即将未来收益

中属于人力资源投资获得的部分作为人力资源的价值。

2.个人价值计量模型

只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。

有三种方法：

⑴未来工资报酬折现法⑵指数法⑶拍卖价格法

第二节人力资源成本

一、成本的概念和种类（注意名词解释）

1.直接成本|和间接成本

直接成本：指能够直接计入成本计算对象的生产费用

间接成本：指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费

用

2.原始成本楙重置成本

原始成本：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出

重置成本：指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出

3.|实支成本|和|应付成本

实支成本（又称付现成本）：指生产经营过程中需要用现金支付的成本

应付成本（又称非付现成本）：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本

二、人力资源原始成本和重置成本

1.人力资源原始成本

是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、

录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些成本中，

一部分是直接成本，一部分是间接成本。

2.人力资源重置成本

•是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

•其中既有直接成本，也有间接成本，而且由于人员的重置成本主要用于管理，

所以不但要计算重置人员的实支成本，也要计算由此发生的机会成本。

三、人力资源直接成本和间接成本

1.人力资源直接成本一指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出

2.人力资源间接成本一指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而已时间、数

量、质量等形式表现的成本

四.人力资源实际成本和标准成本

1.人力资源实际成本——是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既

包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。

2、人力资源标准成本——是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状

况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。

•企业以标准成本作为人力资源管理手段

­因此，运用标准成本有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人

力资源获得和开发方面的决策提供科学的成本数据，同时一，也为人力资源的流动

管理提供所需的成本信息。

•可将人力资源实际发生的全部成本分为标准成本和成本差异两部分

五、人力资源的机会成本和估算成本

1.人力资源机会成本——是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分

收入。

2.人力资源估算成本——是指人力资源机会成本的特种形态。

所以，在选择各项备选方案时，就必须把利息视同成本进行估算，构成估算成本。

第三节人力资源成本核算方法（9）

一、人力资源原始成本核算方法

2.获得成本

•人力资源的获得成本是指企业为获得一个新职员而必须付出的代价

•因此，|人力资源获得成本应包成:|招聘成本|、选拔成本|、|录用成本|和|安置成本

⑴招聘成本一一是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两

方面的招聘费用，也包括企业为吸引可能的未来人员所发生的费用。

⑵选拔成本一一取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担任的

职务越重要，选拔的过程越长，选拔的成本就越大。

⑶录用和安置成本——是指经过招聘和选拔后，把合适人员录用到企业中，并

安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。

3.开发成本

・是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作

技能而支付的费用。

•因此，|人力资源开发成本|包括:|企业定向成本|、|在职培训成本|利脱产培训成本。

⑴专业定向成本——可分为熟悉成本和非正式培训成本（看一下）

非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌握一部

分新工作所需要的特殊技术和知识而付出的培训成本。

⑵在职培训成本一一即岗位培训成本，是指在工作岗位上培训员工时所发生的

成本。

⑶脱产培训成本——是指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。

二、人力资源重置成本的核算方法（5）

2.离职补偿费用——是指离职者的工资和离职补偿金。

3.离职管理费用——离职过程中产生的一定的管理费用

4.离职前的效率损失——也称离职前的业绩差别，是指一个员工在离开某一单位

前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。

5.空职成本——是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空

缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介成本。

这个职位空缺带来的成本损失将大于该员工离职造成的直接成本损失。这些成

本构成了职位空职成本，它是一种应付成本。

第四节人力资源成本核算程序（5）

一、掌握现有人力资源的原始材料

一般来说，人力资源成本方面的原始凭证主要有5个方面的内容（掌握）

1.时间耗损的原始记录

2.人员数量变动和投资变动的记录

3.有关人力资源是实支成本的原始资料

4.有关人力资源应付成本的原始资料

人力资源规划方面的资料

二、对现有人力资源分类汇总

对企业人力资源进行核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按一定标

准进行分类汇总。

三、制定人力资源标准成本

・|人力资源标准解包括:|获得成|本、|标准开发成本|和|标准重置成本

•确定这种标准的目的是衡量和控制实际成本的支出

・标准开发成本——是指企业各类人员进行培训所应当发生的成本

•标准重置成本——是指企业重置各类人员所应当发生的成本

・在确定了人力资源标准成本后，可以通过各类人员实际成本与标准成本的差异,

发现人力资源管理中存在的问题，以便及时纠正并提出进一步改进的措施。

四、编制反映I人力资源成本状况的报表

报表主要有：|人力资源投资报袤|、|人力资源成本报袤|、|人力资源流动报因、o

资源资金平衡表I和1利润表I等

1.人力资源投资报表一是反映一定时期内对各类人员投资的总成本的报表

2.人力资源成本报表一反映一定时期内为获得和开发个人人力资源，以及由

于人员离职而付出成本的报表

3.人力资源流动报表一反映在一定时期、一定范围内人力资源的结构和数量

发生变动而付出的成本的报表

4.人力资源资金平衡表和利润表一在传统会计报表的资金平衡表中增加了人

力资产的占用和应交税金、人力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增

加了由于人力资源投资于人力资源摊销（损耗）的差额而引起的利润变动等栏

目。

第五节人力资源成本核算的具体形式

一、人力资源时间成本核算

•员工对时间的耗用分为：生产实践、人力资源投资时间和维护时间3类

•时间成本——是指进行某项业务活动所需要的时间代价

•时间成本分析的方法是将反馈经济业务活动的计划时间成本与实际时间成本相

比较，反映出人力差异和时间差异的变动。

•人力差异反映的是实际使用人员与计划需要人员的差异，时间差异反映的是进

行某种特定活动的实际时间与计划时间的差异。

二、人力资源投资汇总分析

为管理者提供在一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于计划投资

的差异，便于管理者分析差异存在的原因，及时提出改进措施。

三、人力资源流动核算分析

•可从两方面进行：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资

源的投资变动情况。

•其作用在于：强调开发人力资源的重要性，可以评定人力资源管理部门的业绩

•这种报表能准确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。

・人力资源投资中任何组成项目的摊销一般都是根据投资本身的预计有效寿命分

摊的。

四、人力资源边际收益核算

•又称人力资源边际贡献，是指人力资源所创造的收入超出人力资源变动成本后

的余额

・人力资源成本可分为：固定成本和变动成本两类。

固定成本——是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。

变动成本——是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出

•通过人力资源边际收益的核算，可以了解每个员工的边际收益与计划数额，企

业可根据这些信息改变人力分配决策规划，决定最佳组合

五、人力资源成本核算对企业收益的影响及其应用

1.人力资源成本核算对企业收益的影响

从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。

2.人力资源成本核算的应用

⑴在人力资源规划中的应用

人力资源部门可以用原始成本来估计人力资源管理方面的预算成本

⑵在企业战略计划中的应用

过去在考虑投资报酬率时，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资,

现在应该以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准。（这个2个率区

分一下）

当发生人员流动时，人力资源的摊派成本会作为一种损失而被注销，这就会减

少企业的净收益，这样就可以避免为暂时增加获利能力而去损耗人力资产的现象

出现。

第二篇招聘与配置

招聘的流程

1.提出招聘的需求

（1）根据岗位说明书，提出招聘需求

⑵招聘人数的确认

⑶招聘的时间：①突发性的——缺人的时候做时提出的待审批

②计划性的一一每年的年底或者1、斤%份做的年度计划

待审批

获得批准后

2.选择招聘来源、渠道、发布广告方式、时间、地点、招聘的人员数

⑴招聘来源——①内部招聘、②外部招聘、③内外部招聘(每个优缺点仔

细看)

⑵招聘渠道——每个方法、渠道的优缺点仔细看

①内部招聘的方法一a.晋升b.职务调动c.工作轮换

②内部招聘的渠道——&职位公告和职位投标b.职位技能档案c.雇员推

荐

③外部招聘的渠道——a.人才交流中心b.招聘洽谈会c.传统媒体d.校

园招聘

e.网上招聘£员工推荐g.人才猎取

⑶发布广告方式一报纸、阚络、杂志(各行业的专业杂志)、电台、电视

(4)招聘时间一一高峰的时候招聘会取得更好的招聘成绩：a.每年的2、3月份

b.每年的6、7月份

⑸确定招聘的地点和需要招聘的具体人数

3.招聘实施

⑴发布广吉一⑵收集高历⑶筛选简历

(4)选拔

①面试：a.结构化面试b.非结构化面试

②笔试

।③评价中心技术：a.文件筐测验b.小组讨论c.角色扮演d.即席演

讲

已管理游戏£面谈模拟g..书面案例分析h.事实

判断

(5)谈工资、入职体检、背景调查

(6)录用

⑺签订劳动合同

第五章招聘准备

第一节岗位胜任力分析

一、岗位胜任力的概念

岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗

位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领

域知识、认知或行为技能，且能显著区分圈与词绩效的个体特征的综合表现。

(最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别)

二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别(4个区别，多选题)

1.|研究对象|不同

2.|分析能力|不同

3.表现的国不同

4.|战略意义|不同

三、岗位胜任力模型的基本内容（6个，多选题）

1.知识2.技能3.社会角色4.自我认知5.特质6.动机

四、建立岗位胜任力模型的步骤（此为考纲中的要点，笔试的要求，20分）

案例题：请你对某大型电器营销公司的销售经理进行岗位的胜任力模型构建

我们知道建立岗位胜任力模型的步骤有5部，他就是

1.定义绩效的标准

2.选取分析绩效标准样本

3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主

4.建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力

5.验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法

所以，建立该公司销售经理的岗位胜任力模型首先应该，选取该公司不同的

地区经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际

情况确立对经理们的绩效考评指标。

然后，在该公司现有的绩效优秀与绩效一般的经理当中随机挑选45位经理，

对他们进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三部分：1.被访者的基本资料；2.被

访者列举自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3.对被访者的综合评价。在

实施行为事件访谈的同时，还对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评，

用来验证岗位胜任力模型的有效性。

之后，根据各位经理的访谈报告，归纳整理出了经理岗位胜任力频次表，并以

此构建了经理人的岗位胜任力模型。

最后，根据该岗位胜任力模型明确了合格的销售经理应该具备的胜任特征，并

以此为依据开发了结合公司目前经理现状的销售经理培训体系，根据“木桶原理”

帮助经理们找到了构成自己的木桶的众多木板中的“短木板”，有针对性的对经理

们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。

五、岗位胜任力模型的作用（5点，多选题）

囱位胜任力模型在人力资源管理活动111起着国砒画、|决定性的作用，它为企

业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依

据，是现代人力资源管理的|新基点|。

5个作用：1.在工作分析中的作用

2.在人员选拔中的作用

3.在绩效考评中的作用

4.在员工培训中的作用

5.在员工激励中的作用

第二节招聘策略

一、招聘策略的规划

1.与企业战略相结合

2.对现状进行分析——分析现有招聘程序

3.对候选人进行分析——分为积极、偶尔积极、被动的候选人3种类型

4.招聘最好的人员

5.不要忽略现有的员工——几人规划和留用

二、招聘的人员策略（4个，多选题）

1.企业主管应积极参与招聘活动

2.招聘人员的标准之一是热情

3.招聘人员应当是一个公正的人

4.对招聘人员的其他要求—具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德

高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗

三、招聘地点的策略（3个，多选题）

1.招聘范围——范围越广，优秀人才越多，成本越高

2.就近选择以节省成本

3.选择地点应相对固定

一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教

授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区

招聘一般工作人员和技术工人。

四、招聘时间的策略

确定科学合理的招聘时间

1.在人才供应高峰期招聘—每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是

高峰，农村招聘要农闲时

2.计划好招聘时间——确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘-，及时招聘新员

工补充空缺，避免因停工造成的损失。

第三节招聘来源和渠道的分析与选择

一、招聘来源的分析与选择（笔试题20分）

•根据招聘对象的来源：可分为|内部招聘府外部招聘

•内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内

外部结合的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程

度上避免其不足。

1.内部招聘——从组织内部选拔合适人才来补充空缺或新增职位。

(1)内部招聘陋

①员工资料有案可查，管理者对员工的各方面也有比较准确的认识和把握。

②员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度

较高。

③组织的运行效率较高

④对内部员工的激励性较强

(2)内部招聘的寇|

①需内部竞争，不利于组织的内部团结

②会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。

③易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。

④可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”

2.外部招聘——从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来

⑴外部招聘的四

①带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。

②增强原有员工危机意识，激动他们斗志和潜能，产生“绘鱼效应”

③挑选的余地大，能招聘到优秀人才，节省大量内部培养和培训费用

④可以树立良好的企业形象

⑤促进人才合理流动

⑵外部招聘的懑

①筛选难度大，所费成本高

②需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程

③容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。

④可能出现“水土不服”的现象

⑤可能出现“中转站”的风险

⑥外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。

3.内部招聘与外部招聘的结合（下面这些话要背下来！）

倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招

聘；倘若内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研

究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既可以为内部员工提供

更多的发展机会，也可以促使外部新鲜血液的输入。

一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：初级岗位；获取现有员工不具备的技

术的岗位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。

二、招聘渠道的分析与选择（20分的案例题）

1.内部招聘的方法

⑴甄

优点：①内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性

②员工会感到更稳定

③比起外部招聘，内部晋升更为经济

缺点：①可能挑选不到最胜任空缺职位的人

②带来内部冲突以及目光短浅的弊病

基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。

⑵I职务调动I—能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重

要。一般是永久性的

在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是：以资历还是业绩作为标准尺度。

⑶I工作轮换I一往往是临时性的。可以使接受培训的人员适应组织内各种不同

的环境，还可以减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力

2.内部招聘的渠道

内部招聘的渠道很多，其中最主要的是帆位公告和职位丽、|职位技术醺、

雇员推荐|三种

⑴职位公告和职位投标|一内聘的一•般方法

优点：①是企业发现被忽视的潜在内部员工②提高雇员开发水平③

节约招聘开支

缺点：①文件处理量大②必须对没有选上的雇员解释未选上的原因③

可能造成企业内聘频率过高

在内部进行职位公告时应注意6个问题

①资格问题②职位公告的内容和范围③应保留一

定时间

④减少对原有雇员的负面影响⑤保证公开性⑥时间安排

（2）职位技能档案

•计算机化的技能档案。技能档案包括：雇员的资格、技能、智力、教育和培训

等方面信息，经常更新。

•技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况

・优点:可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部

分。如果经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和

省时。

(3)雇员推荐

优点：①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相

匹配性

②被推荐着会先对企业有个基本了解

③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐

他人

缺点：①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满

②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织

除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。

3.外部招聘的渠道

⑴人才交流中心一特点：针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高

级人才效果不理想

⑵招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大,

但招聘高级人才较为困难

⑶传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。报纸、电视费用高，但易体现

公司形象。

(4)校园招聘——针对应届生和暑期临时工。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕分

办大学生就业中心推荐3种

⑸网上招聘——优点：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便

(6)员工推荐——对招聘专业人才比较有效。优点：成本小、应聘人员素质和可靠

性高

⑺人才猎取——适用高级和尖端人才。成本高。需要被猎取人才年薪的30%

第六章招聘实施

第一节人员选拔的主要方法及其应用

(整个第一个可能会出一个人员选拔的20分的大题)

一、结构化面试

1.概念：|结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈,它是指面试前就面试所涉及

的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。

2.结构化面试题目的因雪(6种，多选题)

⑴|背景型卜询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近儿年来的

个人情况及工作表现

⑵|智能型卜出一些复杂问题或社会现象

⑶|情境型|：展示一个假设的情景

(4)|行为型|：要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，

这类面试题要体现“STAR”路线，情境(S)、口标(T)、行动(A)、结

果(R)。

⑸|意愿型|：直接询问面试者对某一问题的意向如让面试者谈谈为何选择处于低

谷期国有企业

(6)|作业型卜让面试对象现场完成一项任务

3.结构化面试的方法与技巧

结构化面试的过程是由开始、结束,以及中间的能力评估三个部分组成,形

成一套完整的招聘方式

⑴面试的开始环节：应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。

⑵面试的中间环节：需要遵循〔STAR原则(4个，多选题)

背景(Situation)^目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)。

⑶面试的结束环节：询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再

次表示感谢。

4.结构化面试的追问策略

⑴追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解

⑵运用追问的一些具体策略

①营造宽松的面试氛围

②学会倾听一一是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信

息

③灵活运动追问方司(4种，|多选题|)

㈠态度型追问］—学习型追问］|㈢假设型追问］日)激发型追问

④追问要适时、适度

二、评价中心技术

1.评价中心简介

概念：卜评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心综合使用了各种测评

技术，其中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。(概

念请熟记，口试中也可能问到)

评价中心最突出的特点是：使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行

观察和评价。

评价中心的优点：①发掘管理人才、防止或减少错误晋升

②可全面考核和评价应聘者的能力和态度

③在选拔的同时完成了特殊的管理训练

4.|评价中心的测试方法|（有8种，这8个方法要很熟，可能会是20分的案例题）

常用的测试方法有：|⑴文件筐处理|、⑵小组讨论|、⑻角色扮演卜|⑹模拟面谈I、豺

案例分析|、等

测试方法还有：|⑷即席演讲I、|⑸管理游戏|、|⑻事实判断

⑴文件筐测验——又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问

题设计设计成信函、请示、备忘率等书面形式，让受测者在规

定时间内写出书面处理意见或决定。

较适合管理人员的测评

公文处理的内容有三种形式（3种，多选题）

①背景模拟②公文处理模拟③处理过程模拟

⑵小组讨论——包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。

具体分类：根据有无领导分为----------------有领导小组讨论和无领导

小组讨论

根据讨论背景的情景性分为--------有情景性讨论和无情景性

讨论

根据分配角色的角度分为----------有角色讨论和无角色讨论

根据所完成的任务的相关关系分为一竞争型讨论和、合作和竞

争向结合型讨论

⑶角色扮演——要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物。

强调在测评中要了解被评价者的心理素质

(4)即席演讲——主测者给被评价者出一个题目，让评价者稍作准备后按题目要求

进行演讲。

⑸管理游戏——是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动

(6)面谈模拟——是一种特殊的情景模拟。要求被评价者与另一个下属、同事或顾

客进行对等性的谈话。

⑺书面案例分析——让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后

要求其向高层领导提出一个分析报告

(8)事实判断

三、如何制定人力资源测评方案(也就是选择测评『选拔』的方法)

常用的测评方法有三种：心理测试、结构化面试和评价中心技术

选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则

第二节招聘风险的控制

一、招聘风险的类别(4