06092工作分析(必背)

工作分析单选1*20=20工作分析最初产生于美国的工业企业中p21747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析，据说他是历史上首次大规模实施工作分析的人系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初p2系统的工作分析是在美国科学管理之父——F.W.泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的p21950年，赛迪.范提出了“职能职业分类计划”理论p4工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”p8职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合p19职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称p19职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位的集合。P19职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群p19职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合p20职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合p20工作任职者是工作分析的一个最关键主体p21工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最佳主体p21工作分析内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素p26系统原则：任何一个组织都是一个相对独立的系统，组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分p30动态原则：工作分析的结果不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整p30参与原则：工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事p30经济原则：工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它涉及企业组织的各个方面。P31岗位原则：工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个职位工作的从业人员需要具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何，否则会产生防御心理等不利于工作分析结果结果的问题p31访谈法即适用于短时间可以把握的生理特征的分析，又适用于长时间能把握的心理特征的分析p40除访谈法外，问卷法也是国内目前运用最广泛、效果最好的工作分析方法之一p48一般来说，观察法适用于短时间的外显行为特征的分析，适用于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的纬度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作（职位）而言对组织的贡献度有多大p88职能工作分析法最早起源于美国培训与职业服务中心的职位分类系统p90通用技能就是指是人能够将事、人和信息（数据）有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力的影响，联系的程度存在差异p91特定技能就是指是工作者能过根据工作标准进行特定的工作，在任务分析中特定技能表现在培训单元中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级。P91适应性技能就是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构非正式组织是正式组织的对称。这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出的。P107活动，是构成业务流程的基本要素。P120活动间的逻辑关系，是决定流程的关键因素。P120业务流程的类型划分，根据价值及过程结构划分，从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络和管理流程。P121按照输入输出的划分，根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程。P121按照跨越组织的范围划分，根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程。P121按照组织活动性质划分，可将业务流程划分为营运流程和管理流程。P121按照业务流程实现的功能划分，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程。P122决策岗位，主要指公司的高级管理层，。P134管理岗位，是指组织中部门、科室的主管人员或经理。P134专业岗位，是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，例如工程师，会计师等。执行岗位，是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体指专门从事行政或服务性工作的岗位。生产岗位，只要指直接从事制造、安装、维护及为制造商做辅助工作的岗位。P134有效配合原则，岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心。P135有效管理原则，在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不同层级岗位数量设计的合理性问题。P135能级原则，能级是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。P136一般性原则，岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。P137效率定编定员法，指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等因素来计算定编定员人数的方法。设备定编定员法，指根据组织任务确定必须看管的设备数量，再依据设别条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看管定额、出勤率等来确定定编定员的方法，是效率定编定员的一种特殊形式。P140工作岗位定编定员法，是根据工作岗位的多少，各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员的方法。比例定编定员法，比例定编定员法是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例关系来计算另一类人员的定编定员方法。P140职责分工定编定员法，指按照组织根据经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员方法。P140明确工作分析的目的是工作分析的首要问题。P148工作分析内容的确定是进行工作分析最重要和最基本的环节。P149企业的劳资关系中最重要的是经营者和员工代表的关系。P154我国的《职业分类大典》将职业分为大类8个，中类66个，小类413个，细类1828个，共四个层次。P162工作关系分析是对工作的制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等进行分析。P166必备知识分析，指对工作执行人员所具有的基本知识技能的分析。P166必备心理素质分析，指对工作执行人员的职业倾向、运动心里能力、气质取向等，也就是工作中应具备的耐心、细心、沉着、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等方面的特点进行分析。P167（大概了解）必备的身体素质分析，必备的身体素质分析是指对工作执行人员在工作中应具备的行走、跑步、攀登、站立、平稳、旋转、弯腰、推拉、耐力、灵活性、协调性等进行分析。P167（大概了解）工作分析的结果最终表现为工作说明书。P168工作名称是工作标识中最重要的项目。P174工作概要又称为工作目的，是指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要达到的工作目标。P175在编写工作关系时要遵循两个原则，即：经常性和重要性原则。P176工作职责指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及其要求。P176工作职责描述，是工作描述的主体。P176工作权限指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度。P177管理职位描述问卷法——针对管理层的工作分析；职能工作分析法——适用于对目标职位的功能性要素分析；社会文化环境是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人品规模与地理分布等因素；价值观是组织文化的核心；根据组织活动性质的不同，可将业务流程分为营运流（基本流程）和管理流程（辅助流程）；决策岗位主要指公司的高级管理层；管理岗位是指组织是部门、科室的主管人员或经理；专业岗位是指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位；执行岗位是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位，具体是指专门从事行政或服务性工作的岗位；生产岗位主要指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位；有效管理幅度原则——在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑管理的效果问题，考虑不同层级岗位数量设计的合理性问题；能级原则——“能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级；一般性原则——岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况；效率定编定员法——按效率定编定员的方法是指组织根据其生产任务和员工的工作效率以及出勤率等因素来计算定编定员人数的方法；设备定编定员法——按设备定编定员是指根据组织任务确定必须看管的设备数量，再依据设备条件、岗位区域、劳动负荷量及工人看管定额、出勤率等来确定定编定员的方法，是效率定编定员的一种特殊形式；工作岗位定编定员法——工作岗位定编定员法是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员的方法；比例定编定员法——比例定编定员是是指组织按照组织中员工总数或某一类人员总数的比例关系来计算另一类人员的定编定员方法；职责分工定编定员法——职责分工定编定员法是指组织根据经营规模、管理方式、各类人员的业务素质等因素，按照组织机构、职责范围和业务分工来确定的定编定员方法；明确工作分析的目的是工作分析的首要问题；工作分析内容的确定是进行工作分析最重要和最基本的环节；工作分析计划制订的第三个阶段是确定整体工作安排，第四个阶段是制定试点工作计划；企业的劳资关系中最重要的是经营者和员工代表的关系；我国的《职业分类大典》将职业分为大类（8个）、中类（66个）、小类（413个）和细类（1838个）四个层次；工作关系分析是对工作的制约与被制 主关系、协作关系、升迁与调换关系等进行分析；任职资格分析的目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件；必备知识分析是指对工作执行人员所具有的基本知识技能的分析；必备心理素质分析是指对工作执行人员的职业倾向、运动心理能力、气质取向等，也就是工作中应具备的耐心、细心、沉着、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等方面的特点进行分析；必备的身体素质分析是指对工作执行人员在工作应具备的行走、跑步、攀登、站立、平衡、旋转、弯腰、推拉、耐力、灵活性、协调性等进行分析；工作分析的结果最终表现为工作说明书；工作标识又称工作识别、工作认定，是识别某一工作之所以为其的基本要素，即某一工作区别于其他工作的基本标志；工作名称是工作标识中最重要的项目；工作概要又称工作目的，是指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要达到的工作目标；工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及其要求；工作职责描述，是工作描述的主体，是在前面工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分；工作权限是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度；确定绩效标准时应当遵循SMART原则，即：Specific——具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统概括；Measurable——可量度，指绩效指标是数量分或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；Attainable——可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；Realistic——现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；Timebound——有时限，指注重完成绩效指的特定期限；62、这里所说的“心理素质”，是指人的心理在遗传基础上，经过后天的环境熏陶和教育所具有的实际发展水平和潜力，主要包括能力要求和个性特质要求；63、一份完整的工作说明书一般应该包括工作描述与工作规范的主要内容；64、岗位也是组织最小的构成单位；65、岗位称称是区分某一岗位与其他岗位的首要因素；66、所谓岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围；67、五种岗位评价方法的第一步都是收集岗位资料并进行岗位分析；68、通常可选取总岗位的10%~15%作为标杆岗位；69、排序法是使用较早同时也是操作最简单、非定量的岗位分析方法；70、排序法是指由评价人员按照自己的判断，根据一些特定的标准（例如工作复杂程度、对组织贡献的大小等）进行整体比较，从而将岗位按照相对价值进行排列的一种方法；71、要素计点法一般适用于岗位资料清晰、完整，排列大量岗位时运用要素通用和工资决策明确无误的企业；72、分类法多用于薪水制的岗位中，特别是政府部门和服务业；73、因素分析法实际上是对排序法的一种量化改进，是指选取多种报酬因素，按照各种因素将标杆岗位进行排序，并确定相应货币值，然后排列剩余岗位的方法；74、通常职务形态构成可以分为以下三类：（1）上山型。此类岗位的应负责任比知识技能和解决问题的能力重要；（2）平路型。知识技能和解决问题的能力在此类岗位中与应负责任并重；（3）下山型。此类岗位的知识技能和解决问题的能力比应负责任重要；75、准备阶段是整个岗位评估活动的基础性环节，专家组培训阶段是岗位评价的第二个阶段；76、评价阶段是整个岗位评价工作的关键环节；77、工作专业化时期：从19世纪初到20世纪40年代；工作轮换和工作扩大化时期：从20世纪40年代到60年代；工作丰富化及其特下再设计时期：从20世纪60年代到80年代；运用社会技术系统方法时期：从20世纪80年代至今；78、工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案；79、工作特征模型理论，强调对任职者的心理意义以及激励潜力产生影响的那些工作特征，同时，把一些态度变量（比如满意度、内在激励、工作投入以及出勤率、绩效等一些行为变量）视为工作设计的最重要结果；80、工作设计中的社会技术理论认为在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑；81、机械型工作设计法通过采用分工来提高工作效率，这主要是20世纪早期的工作设计方法；82、生物学型设计法关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面；83、工作专业化是最传统的一种工作设计方法，它是指对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。此种工作设计方法在流水线生产上应用最为广泛；84、工作扩大化的实现途径有两种：一是纵向工作扩大化，即扩大岗位的工作内容，增加其工作职责、权利、裁量权和自主性；二是横向工作扩大化，是指增加属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性；85、工作扩大化这种工作设计方法只是简单地增加员工所从事的同类任务数目，并没有给员工的活动提供多少挑战性和意义；86、扁平式结构适合于注重研究与开发、灵活型的组织；87、锥形结构适合于传统行业的组织；88、在工作设计中，最常见的错误就是设计的工作量不足；89、缺乏实质性工作内容这类错误在中小企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病；90、信度是指使用相同研究技术充分测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性；91、概念效度是用来测量工作说明书（特别是任职说明书）中的一些抽象概念的有效性程序，如任职资格中对任职人员的智力、动机、社会化程度等要求；效标关联效度通过从招聘者、培训者、直接主管和其他工作说明书最终使用者那里获取对工作说明书有效性的评价，或是考察人力资源管理的产出并提取与效度有关的指标，可以评价工作说明书在多大程序上对人力资源管理实践做出了积极的发展；92、目标一致性原则——工作分析效果评估标准应与工作分析工作的目的和主客体的特点保持一致；93、实事求是原则——工作分析效果评估标准应根据实际情况而定，评估的人员一定要认真调查分析，真实地反映工作分析的客观效果和工作说明书的质量程度，切忌主观臆断；94、历史资料研究法就是通过查阅企业各种已有相关数据资料来获取研究所需的信息资料；观察法是通过观察为工作分析效果评估提供第一手研究资料；调查法是研究人员通过使用某种工具从随机选出的或非随机认定的对象那里获取效果评估所需的资料，调查法包括访问调查和问卷调查两种；实验法是将研究客体置于一种人为控制的情境中，通过测试或了解研究客体在特定情境中的有关情况，为效果评估提供所需的信息资料；多选1*5=5管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当斯密等都论述并强调社会分工思想对提高工作效率、促进个人能力发展和社会发展的作用。P1工作分析面临的挑战：工作分析者面临的挑战、组织体系面临的挑战、工作面临的困难、工作条件的变化。P6工作分析的基础性方法主要是用于收集工作信息，主访谈法、问卷调查表、资料分析法、观察法和工作日志法。问卷调查法的操作实施要点：问卷设计、问卷试测、样本选择、问卷发放及回收、问卷处理及运用。P50资料分析的优缺点：优点：成本较低、工作效率较高、能为进一步工作分析提供基础资料和信息；缺点：缺乏灵活性、收集的信息不够全面。P62工作分析的系统性方法主要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、职能工作分析法。P70PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。在选择工作分析方法时企业需要考虑以下五个因素：成本、工作性质、工作分析的目的、待分析的工作样本数量、分析对象。P96外部环境：政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境。P104内部环境：组织战略目标、组织文化、领导者风格、员工、正式与非正式组织。P104业务流程的基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担着、活动的执行方式。P120岗位分析包括：岗位分析的前提、岗位调查、岗位设置、将岗位分析结果形成人力资源管理文件。P128常用的岗位调查方法有资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法。P131岗位设置的主要影响因素：业务流程、技术水平、客户需求、员工能力、成本压力、竞争对手的做法。P134岗位设置的新趋势：岗位扩大化、团队化工作方式、弹性岗位设置。137定编定员的原则：以工作为中心、以现状为基础、工作效率原则、科学性原则、合理性原则、岗位和人员比例关系协调原则。P138确定工作分析的内容：工作标识、工作描述、工作环境、任职资格、其他相关信息。P150任职资格分析主要包括：必备知识分析、必备心理素质分析、必备的身体素质分析。P167工作描述的编写要注意以下几方面：工作目标分析要到位、工作职责界定要清晰、关键要素挑选要准确、核心能力描述要突出。P180岗位评价一般包括四项基本指标：责任指标、岗位性质指标、知识技能指标、工作环境指标。P212工作设计的影响因素：员工的因素、组织的因素、环境因素。P244工作内容的设计是工作设计的重点，它确定了工作的一般性质。包括工作广度、深度、工作的完整性、工作的自主性以及工作的反馈五个方面。P244工作职责是指完成每项工作的基本要求和方法，要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通和协作工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特征模型理论和社会技术理论等。工作特征模型包含五个核心维度：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈性。P250二、多选工作分析的思想起源于社会分工思想，关于社会分工的思想，许多中外学者如管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当·斯密等都论述并强调它对提高工作效率、促进个人能力发展和社会发展的作用；所以利用这种问卷收集信息的过程中要注意一些相关的操作要点：（1）问卷设计；（2）问卷试测；（3）样本选择；（4）问卷发放及回收；（5）问卷处理及运用；职位分析问卷法（PAQ）具体说它收集了以下六大类信息：（1）信息来源；（2）智力过程；（3）工作产出；（4）人际关系；（5）工作背景；（6）其他职位特征；外部环境：（1）政治法律环境；（2）宏观经济环境；（3）社会文化环境；（4）技术环境；从系统与全局的角度，依据价值链的观点及过程结构，业务流程可以分为核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程；岗位设置的新趋势：（1）岗位扩大化；（2）团队化工作方式；（3）弹性岗位设置；工作分析的内容主要包括工作标识、工作描述、工作环境、任职资格和其他相关信息；基于组织整体角度的考虑因素有三个方面：（1）组织结构和技术；（2）劳资关系；（3）管理方式；任职资格分析主要包括：（1）必备知识分析；（2）必备经验分析；（3）必备能力分析；（4）必备心理素质分析；（5）必备的身体素质分析；一般说来，工作描述的编写要注意以下几个重要方面：（1）工作目标分析要到位；（2）工作职责界定要清晰；（3）关键要素挑选要准确；（4）核心能力描述要突出；在具体进行工作设计时，必须考虑以下三方面因素：（1）员工的因素；（2）组织的因素；（3）环境因素；工作内容的设计是工作设计的重点，它确定了工作的一般性质。包括工作广度、深度、工作的完整性、工作的自主性以及工作的反馈；工作职责是指完成每项工作的基本要求和方法，主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面；制定评估方案，是工作分析效果评估工作中的重要环节，包括以下内容：（1）确定工作分析效果评估的目标；（2）确定工作分析效果评估的主体和客体；（3）选择评估标准；（4）确定评估方法；填空1*10=10职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行为加上行动目标加以表达。P182、职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成。P193、工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导和岗位任职者。P244、在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作，同时也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作。5、微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境两个方面。P1076、业务流程的基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动的承担着、活动的执行方式。P1207、岗位分类包括横向和纵向分类。P1338、工作分析的流程可分为四步：工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的收集和分析，成果运用和反馈。9、工作分析的结果主要有三种：工作描述、工作规范、工作说明书。P16710、岗位评价一般包括四项基本指标：责任指标、岗位性质指标、知识技能指标、工作环境指标。P21211、岗位评价主要有五种方法：排序法、分类法、要素计点法、因素分析法、海氏三要素评价法。P22012、海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬因素只有三种，知识技能、解决问题的能力、应负责任。P22513、岗位评价法一般分为四阶段：准备阶段、专家组培训阶段、评价阶段以及总结阶段。P23014、工作设计的主要内容包括：工作内容、工作职责、工作关系的设计。P24415、工作团队大体上有三种类型：问题解决型、多功能型、自我管理型。P258填空权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度；职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称；职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群；职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合；职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合；职业生涯指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业；工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组（由人力资源管理部门和专家组成）、工作分析对象的直接领导和岗位任职者；工作分析的客体就是工作岗位；在人力资源管理的各个环节中，工作分析是最为基础的工作，同时也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作；工作分析流程可以分为四个阶段：工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段；工作分析的基础性方法主要是用于收集工作信息，主要包括访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法；工作分析的系统性方法主要包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法和职能工作分析法；工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能、适应技能；非正式组织这一概念最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出的；微观工作环境主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境两个方面；与工作分析有关的微观工作环境主要包括微气候、噪声与振动、照明与色彩、粉尘、辐射等；每个业务流程都包含四个基本要素：活动、活动的逻辑关系、活动的承担者以及活动的执行方式；活动是构成业务流程的最基本要素；活动间的逻辑关系是决定流程的关键因素；根据输入、输出对象的不同将之分为有形的实物流程和无形的信息流程；根据业务流程的各活动承担者层级的不同，可将业务流程分为个人间流程、部门间流程和组织间流程；根据业务流程实现功能的不同，可将其划分为战略流程、经营流程和保障流程；收集岗位分析信息的方法有很多种，但就其实质而言，可以归为面谈、现场观察和书面调查三种基本类型；工作分析的流程可以分为四步：工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的收集和分析、成果运用的反馈；工作环境分析包括工作的物理环境分析、工作安全分析和工作社会环境分析；工作分析的结果主要有三种，即工作描述、工作规范和工作说明书；在编写工作关系时要遵循两个原则，即：经常性和重要性原则；工作描述的编写依据的是工作分析的成果；岗位评价一般包括四项基本指标，即责任指标、岗位性质指标、知识技能指标与工作环境指标；在目前企业人力资源管理实践中，岗位评价主要有以下五种方法，即排序法、分类法、要素计点法、因素分析法与海氏三要素评价法；海氏三要素评价法认为对岗位价值影响最大的付酬因素只有三种，即知识技能、解决问题的能力和应负责任；岗位评价一般可以分为四个阶段：准备阶段、专家组培训阶段、评价阶段以及总结阶段；工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三方面；工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特征模型理论和社会技术理论等；工作团队大体上有三种类型：（1）问题解决型。一般由同一部门的员工组成，围绕工作中的某一个问题，每周花一定的时间聚集在一起，对问题进行调查、分析并提出意见和建议，一般没有权利或足够的权利付诸行动，如20世纪80年代的“质量圈”；（2）多功能型。一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作；（3）自我管理型；具有更强的纵向一体化特征，拥有更大的自主权。管理层次的设计受到组织规模和管理幅度的影响和限制，通常情况下，层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比；效度的测量方法常用的有内容效度、概念效度和效标关联效度等；名词解释3*5=15工作分析P18工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程；工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合；职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合；职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。P19职位分类是指将所有的工作岗位，按照业务性质分为若干职组、职系，然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等，对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。P19工作分析的主体是指承担工作分析实践中具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单的说就是来进行工作分析的人。工作分析小组又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色，主要职责是为整个工作分析提供指导、规划，设计工作分析的程序、步骤，安排工作分析的时间，提供工作分析所需要的各种表格、范例等，而不是直接从事工作分析。P25问卷调查法是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式，通过工作任职者或者其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式p48资料分析法是一种普遍通用的方法，它是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。P60观察法又称观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。P62工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法p66环境分析是指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析，它包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析。P102技术环境是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合，它包括国家的科技体制、科技政策、现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等；P104正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体；P106非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体；P107组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。P114组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。P115组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素的影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。P116管理幅度又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部署数目。P117岗位是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的，具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。P124岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。P128岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。P12924、岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。P132岗位分类也称岗位分级、岗位归级，是使用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必须素质，对组织的岗位进行多层次划分的活动。P133定编定员是在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程；P138工作描述是指用书面形式对组织中岗位的工作名称、工作目的、工作活动和任务、使用的物品和材料以及工作环境等所做的描述。P172工作标识又称工作识别、工作认定，是识别某一工作之所以为其的基本要素，即某一工作区别于其他工作的基本标志。P173工作权限是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度；P177工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。P184工作说明书就是对工作标识、工作职责、工作概要、工作关系、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行描述，以及规定该项工作对从业人员的身体素质、学历、技能、知识、道德和工作背景或经历等方面要求的书面文件。P189狭义的岗位评价是指通过系统的设计评价指标、评价标准、应用特定的评价方法对组织中所需的岗位数量进行设计，进而运用特定的方法逐一对岗位进行分析，最终确定岗位的价值量高低的一系列方法和技术的总称，岗位评价的结果直接用于薪酬体系设计、员工的招募与培训等。P209分类法又称等级描述法，是建立一个具有不同级别标准的岗位级别体系，然后将每一个岗位与标准进行比较，进而将其纳入合适等级的岗位评价方法。P222要素计点法是定量化的评估方法，是指选取若干关键性的薪酬要素，界定每个要素的水平，同时给各个水平赋予一定的分值即点数，然后将各个岗位按照这些关键性要素进行评价得出每个岗位的总点数，由于事先还需确定不同总点数的等级类别，因此最后只需将各个岗位按照总点数划入相应的等级即可。P223工作设计又称岗位设计，是指为了有效地达到组织目标并满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计；P240知觉运动型工作设计法则是在设计工作时，通过采取一定的方法来确保工作的要求控制在人的心理能力和心理界限之内，从而降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用的反应性；P253工作轮换是指将员工轮换到另一个同样水平、技能要求相近的工作岗位，以减少员工在一个岗位上的枯燥感，同时也扩大员工掌握技能的范围，有利于员工在此过程中找出自己的真正兴趣；工作扩大化是指通过增加工作内容，使工作本身变得更加多样化，以提高员工的工作热情。P255工作扩大化的实现途径有两种：一是纵向工作扩大化，既扩大岗位的工作内容，增加其工作职责、权利、裁量权和自主性。二是横向工作扩大化，即增加属于同阶层责任的工作内容，扩展工作范围和自主性。P256工作丰富化是指提高工作的挑战性和任务的同一性，同时赋予员工更多的职责、决策权和控制权的工作设计方法。P256扁平式结构适合于注重研究与开发、灵活性的组织。P261锥形结构适合于传统行业的组织。P261工作分析效果评估是指企业对工作分析为企业战略发展、管理水平提高和人员素质提升等方面带来效益、成果的一种价值判断，是对工作分析整体实施过程的效果进行的综合性评估。P272效度是评估某工作分析系统能真实反映所分析工作内容以及任职者要求的程度。P282工作分析效益评估指如何运用“少投入多产出”的原则对工作分析的结果进行评估，通过对工作分析过程投入和工作分析产出的综合评估，掌握工作分析所产生的经济效益情况。P283信度是指使用相同研究技术充分测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性简答6f*5=30工作分析面临的挑战P6（1）工作分析者面临的挑战；（2）组织体系面临的挑战；（3）工作面临的困难；（4）工作条件的变化工作分析的发展趋势P8工作分析的战略化2）工作分析信息来源的扩大化3）工作分析技术的信息化4）对客户进行工作分析5)角色说明书取代岗位说明书工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义P21首先，工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性；其次，工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求，以及企业中各个岗位的地位和作用，从而为组织结构改进和组织再设计奠定基础；同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定，避免发生工作重叠、劳动重复，避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象，从而提高个人和部门的工作效率；最后，通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素，以达到加强沟通和整合资源的目的；4、工作分析在企业管理方面的意义P21（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需要；（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段；（3）工作分析有助于实行量化管理；（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化；（5）工作分析是企业文化建设的基础；（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。5、工作分析对现代人力资源管理的意义P23（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；（2）工作分析对人员招聘、选拔与调整具有指导作用；（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准；（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度；（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理6、工作分析的特征P28（1）工作分析是以岗位为基本出发点的；（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程；（3）工作分析要求企业全员参与；（4）工作分析是一个动态的过程；7、工作分析的主要程序P31（1）工作分析的时机选择；（2）工作分析的实施步骤；（3）工作分析的工具的选择；（4）工作分析结果的运用8、访谈法运用的原则P41（1）与主管人员密切合作；（2）必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系；（3）访谈时尽力避免谈论“人”；（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲；（5）在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场；（6）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举；（7）在访谈完成之后，要对资料进行核查和核对。9、访谈法的优缺点P45优点：1）易于控制多方面的信息2）可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦3）可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任4）可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可以随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。5）收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人缺点：1）一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲2）分析项目繁杂时，费时又费钱。3）工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断4）占用员工工作时间，妨碍生产5）面谈者从自身利益考虑而导致信息失真，比如，把一件容易的工作说的很难或把一件很难的工作说的很容易10、问卷调查法的优缺点P51优点：利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面信息采集快速、简便，经济；员工比较容易接受它弥补了工作分析者水平不一的弱点通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感；问卷调查法的信度和效度比较高缺点：问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想某些员工出于种种原因在填写问卷调查时可能会夸大其词，这是所得到的答案不能真实反映实际情况员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才能达到要求11、资料分析法的优缺点P61优点：（1）成本较低；（2）工作效率较高；（3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息缺点：（1）缺乏灵活性；（2）一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息；12、观察法应用的要求P62（1）注意所观察的工作应具有代表性2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意（3）观察前应确定观察计划；（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录；（5）在使用观察法时，应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受；13、一般来说，在选择工作分析方法时，企业需要考虑以下五个因素P95（1）工作分析的目的2）成本3）工作性质4）待分析的工作样本数量5）分析对象14、内部环境P104（1）组织战略目标；（2）组织文化；（3）领导者的风格；（4）员工（5）正式与非正式组织；15、组织的特征P1151）组织是人的集合体2）组织具有目的性3）组织体现分工、协作与权责关系4）组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性16、岗位的特征P124第一，岗位是客观而非主观的；第二，岗位的设置是以“事为中心，即”因事设岗”；第三，为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备17、岗位的组成要素P1251）工作2）岗位主持人3）岗位职责与职权4）环境5）激励和约束机制18、岗位分析主要包括以下几方面的内容P128（1）岗位分析的前提2）岗位调查3）岗位设置4）将岗位分析结果形成人才资源管理文件19、岗位调查的意义P129（1）岗位调查是业务流程优化的基础2）岗位调查是组织架构优化的基础（3）岗位调查为工作分析提供基础信息和资料4）岗位调查为组织管理相关决策提供依据20、岗位调查的内容P130（1）岗位的设置目的、地位和作用2）岗位的职责和权限3）岗位之间的关系（4）岗位的任职资格和条件5）岗位工作环境21、岗位设置的主要影响因素P134（1）业务流程2）技术水平3）客户需求4）员工能力5）成本压力6）竞争对手的做法22、岗位设置的新趋势P137（1）岗位夸大化2）团队化工作方式3）弹性岗位设置23、定编定员的原则P138（1）以工作为中心2）以现代为基础3）工作效率原则4）科学性原则5）合理性原则6）岗位、人员比例关系协调原则24、关于工作描述的主要内容P150（1）工作任务；（2）工作责权、（3）工作关系、（4）劳动强度、（5）工作活动和程序；（6）职业条件；25、在组建工作分析小组时需要注意以下问题P157（1）首先，在对工作人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑（2）其次，在成立专门的工作分析小组的同时，还要明确小组成员各自的职责（3）最后，工作分析小组的人员数量视情况而定26、工作说明书的编制规范P193（1）准确清晰2）逻辑合理3）简要易懂4）具体应用5）完整细致6）动态统一27、工作说明书编制中存在的主要问题P202（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺2）描述不规范，用语不准确（3）宣传不到位，员工不理解4）定位不明晰，高层不认同（5）管理不及时，缺乏实用性6）工作规范与工作描述之间缺乏内在联系28、岗位评价的特点P210（1）对岗不对人2）岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的相对价值。（3）岗位评价不考虑该岗位上任职者个人的工作能力或在工作中的表现（4）由于岗位评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普遍适用于所有被评价岗位的（5）岗位评价不是一种标准，而是一种方法论，是一项可以合理而公正地评定岗位价值的人力资源管理工具29、岗位评价的原则P211（1）评价因素针对性2）评价因素互斥性3）统一性4）及时反馈纠偏性5）保密性30、岗位评价的作用P211（1）岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（2）确定公平合理的薪资结构（3）岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各个工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工能够明确自已的职业发展和晋升途径，便与员工理解企业的价值标准，引导员工朝更好的效率发展31、岗位评价指标确定的原则P212（1）评价指标应该反映公司的价值观2）评价指标应在一定程度上普遍适用于所有岗位（3）评价指标尽管可能相互关联，但不应在其含义上有覆盖，否则将会导致对于某些指标的重复计算（4）评价指标应该获得管理层与员工的共同认可，否则会失去其可信度而不为员工所接受32、工作特征模型包括五个核心维度P249（1）技能多样性，指完成一项工作任务需要员工具备的各种技能和能力的范围（2）任务完整性，指在多大程度上把工作需要作为一个整体来完成并能明确看到工作结果(3)任务重要性，指工作对其他人的生活或工作有多大的影响（4）自主性，指工作使员工具有多大程度的自由、独立性、裁决权、支配权(5)反馈性，指工作是否能使员工直接、明确地了解工作的绩效33、激励型工作设计法P254（1）工作专业化2）工作轮换3）工作扩大化5）工作丰富化6）工作团队34、工作轮换的优点P225（1）丰富了员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高；（2）适时的工作轮换带动了企业内部的人员流动。可以延长组织的寿命，激发组织的活力；（3）人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才；（4）增强了员工所掌握的技能范围，使员工能够很好地适应环境变化，也为员工在内部的提升打下基础；（5）内部岗位的轮换，使得员工不断有新的挑战机会，从而降低离职的概率；35、工作丰富化有以下几种设计途径P256（1）组合工作任务；（2）建构自然的工作单位；（3）建立员工—客户关系；（4）纵向扩展任务；（5）畅通反馈渠道；36、工作设计中常见的错误P266（1）工作量不足2）工作量过大3）缺乏实质性工作内容4）多人参与同一项工作5）“几乎包含一切”的工作(6)无法完成的工作37、工作分析效果评估的作用P273（1）工作分析效果评估的基本作用（2）工作分析效果评估为人员的招聘录用提供了明确的标准（3）工作分析效果评估为人员的培训开发提供了明确的依据（4）工作分析效果评估伪科学的绩效管理提供了帮助（5）工作分析效果评估为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（6）工作分析效果评估对员工职业规划与发展的作用38、工作分析效果评估的意义P276（1）通过工作分析效果评估，可以判定企业进行的工作分析活动是否符合企业发展目标。（2）通过工作分析效果评估，可以促进工作说明书的实施运行，改善工作说明书执行不力的状况（3）通过工作分析效果评估，可以为企业有效开展人力资源管理工作提供决策依据。39、工作分析效果评估的主体P277（1）任职者2)上级、同级和下级3）咨询专家4）高层管理人员5）人力资源管理部门40、工作分析效果评估的标准P28