企业管理母子公司管控问

《母子公司管控109问》作者简介：上海华彩管理咨询执行董事、总裁

中国首席母子公司管控专家。兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团广厦控股、紫江集团的战略顾问。以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。1996年起，白万纲老师开始致力于管理咨询事业，他带领团队先后研发出了“母子公司管理”“四层级战略”“组织智商”“成长管理”等管理方案。白万纲老师已经为两百余企业提供了专业的母子公司管控，集团公司战略等管理咨询服务。其中60％以上为旗下拥有上市公司的集团企业。写给读者的话——缘起、定位和使用一、没有强大的管控就没有国家，民族的崛起首先讲两点：一，对于一个庞大组织，如何进行管理固然很重要，但如何通过资源集聚，内部博弈，制度设计，价值链控制，权力安排，交易安排等手段进行体系性的控制，其实是更重要的。控制体系和它所由内而外生发出来的作用，就像通过设计一个生物体的DNA来深远影响这个生物体未来的行为一样。对于区域，国家，组织，教派，协会，你如果承认它们也是一种带有生命的系统，你或许会观察到各种控制机制对其运行的决定性。事中的管理行为只有加上事前，甚至藏在机制深处的源头性规则，控制才能发挥作用，微观能动性和宏观调控之间才能呈现互动效应。要研究管理，更要研究管控。二，目前几乎所有的学问都在研究单体公司的运作或者跨国管理，但很多企业或组织的管理都已集团化或类集团化，其运作远远比单体公司复杂，但又比跨国公司有着更多的区域和文化特征，因而更加难以类型化或规律化，遗憾的是很多企业的运作者们的经验和学问都是基于单体公司的运转，那么这么一种心理和知识结构来处理任何集团化公司的运作时，都会碰到几乎不可逾越的理解危机和逻辑倒错。同时如何根据跨国公司管控的管理实践和经验，认识，把它运用到集团型企业中去，通过设计一个性化的，带有独创性的管控平台，充分利用当地的政策和环境，规避风险，并将这种独有的制度创新进行模式化和传播，是学界和企业界的一个挑战和难题。学术大家亨廷顿老辣而穿透时空的眼睛发现，西方控制世界通过十四种手段管控了这个世界：拥有和操纵着国际金融系统²控制着所有的硬通货²是世界上主要的消费品主顾提供了世界上绝大部分制成品主宰着国际资本市场对许多社会发挥着相当大的道义领导作用临有能力进行痛大规模的军僚事干预塌控制着海上锹航线行进行着最先葬进技术的研箭究和开发蜻控制着尖端损技术教育获²控制着卧宇航技术帅²控制着裹航天工业它²控制着榨国际通讯系步统针²控制着厨高科技武器证工业保亨纱廷顿认为，纪其它国家除治非获得根本如性的颠覆之别道，否则根迫本无法与西珍方抗衡。不束仅如此我们聪发现跨国公毛司也用以下告的十种手段埋控制了这个尺世界的经济疤格局：机²占有经靠济发展理论掉的高端，用嘱一套有利于鸟自己的理论戴来重构世界颠。蹈占据道义颠缠峰，崇尚民箩主，人权，余自由理念。爸由此对还需广艰苦奋斗的苹发展中国家由提出巨额的积制度成本！支²廉价占砍有大量资源陶，并控制资杠源国，使之凝沦为附庸。逗²积极扩无张，把第二币第三世界国挡家组合在产眼业链的低利纺润区。使其萌无法进行重哑大投入和突摊破。捏²占有人既力资源和知浴识资源，使弱得第二三世他界经济体资忽源枯竭，只萄能持续做低风端分工。心²用知识屯产权和藏在真背后的坚船狡利炮来垄断闸创新所带来库的效益。虫²用税务堡转移，利润歼转移，成本从转移等手法尚掏空属地国射。报用规模效应字和资本的手孙法打压发展谜中国家的经崇济体。剥用崇洋心理伙等文化优势山对属地国企蚁业进行压顶监式竞争。询²控制技砍术转移和知稿识流动，保歪持自身竞争竞优势语同损时，我们发惜现，在单体纯企业跟堡集团帐企业竞争过胞程中，在中贺小企业集团雕和大中型集钞团竞争过程增中，决战优瓶势一直就是忘集团型公司狂的管控，而害非其它。以绪前中国的经驱济学家们一旦直相信中国专企业可以像套小狗一样，易群体去围攻肯庞大的跨国洒企业，这种稀论调里，我利们相信跨国汁企业是可以凭被群狗咬死洗的大象，但痒用管控手法宰武装起来的吸跨国公司是击坦克时，群工狗计将安出牙？未来摧接毁或造就中法国企业的因慨素，除管控犁而无它！药二、本书的册目标淘中国企业的帅集团泄化问题成为曲上至家宝同后志，下至普啊罗大众共同郊关心的问题咏。魂中国经济从蹄企业集团化刑的趋势加速皂以来，进入决到了走向质仰变的歧变点傻，相当于从透经典力学进幻入到了量子再力学，又相笨当于从二维销的黑白时代蝶突然迈入了幻三维的彩色播空间。中国汪经济环境的托四大核心趋木势决定了母冰子公司管控授的成败将是宴决定中国的矛经济发展速畅度和质量的渗关键因素之怪一。彻其一，光彩斧49的成立脂，开辟了民回营企业集团艳化的新高潮暮，它形成了迹一个集中的洪谈判平台，汁把大量的民哄营企业集中排到一起，并娇且以公司制顺的形式运作日，从国有体盘系中获得资跟产，然后在签内部转换，荣或者再交易建给其它民营鹿企业，光彩帽49的出现谣标志着中国宁民营经济已新经成长为中臣国经济发展童的重要支撑恳和主力军，滨母子公司管恳控能力得到叹强化的民营谨企业集团则优将是其中的值精华屯与核心；书其二，国资活委对于大型牌国有企业的吼管控经历了盯体制不断优征化。从当初脸的强调改制剪松绑，到后网来的强调出税资人到位，抢再到强调治五理结构改，循向淡马锡模能式学习；再过到最近强调忽集团型公司父必须加强控透制力等；管冈控能力和经寺营效率的提飞高将是国企扑改革深化成胸败的关键；冤其三，随着旨世界经济一耻体化的深入衔，民族企业近将更多地面辨临激烈的伴市场谜竞争，母子乳公司管控是划保证民族企壁业生存和发细展的底线的趴基础；图其四，中国偶企业随着逐愁步发展和壮按大，纷纷开献始了国际化置进程，中国垂大型跨国企部业的经营和绢国际化的成住败很大程度骗上取决于其直母子公司管炒控能力。闯因此，中国行社会开始异负常关心管控损问题，官员雕讨论，企业逆家讨论，专京家学者在讨述论，咨询业咳者在讨论。疼看不开大公离司政治的失际意者大呼黑怒暗，捡到国检退民进便宜碍的生猛者大席谈体制，机宾制转换的必星要性。到别勾人地盘上没基搞好的，把室一切归结给大了文化不服印水土。给了某很多垄断支再持也没整好股的把原因扯煮到了贸易对愤抗和被妖魔负化。该总之，集团处化提出若干缴至为窒息的透疑问：诸怎么把一堆旧企业捏合到过一起，怎么破把这么多企跟业至少分为形两层：投资降及宏观掌控真者和中微观飞执行者。艇很多企业的皂疑问是恶浪训滔天般扑来蠢的，要知道抓从单体企业蚀的一眼望，萄骤然跃变到易集团型公司玉，下面子子疯孙孙，纷繁廊复杂的状况驻几欲人抓狂颂，多个层次梢之间的管控书与配合是他醋们最大的烦使恼。更多的毫情况下企业属分为集团－演事业部－子旗公司，或集裙团－子集团吸－子公司，摆当然很多日冈韩企业是集战团－事业本僻部－事业部缴－子公司，婆或集团－事夺业群－事业或部（或子集塌团）－子公割司。当然国纱际企业把自露身搞成六七读级乃至八九全级的也是大柔有人在。前军不久倒掉的猪三九就是搞惧到了五个层贵级。如何在储多个层级的给互动成了一狭个大麻烦。崭绣前钥不久，中国项国资委曾明火确要求下属旁企业要透过斗整改，必须震把层级控制眯在三层以内算以保证投资循和监控最起膜码的有效性迎。同时国资盈委今年提出泡国有大中型县企业必须强挡化其集团控滑制力，所以锦今年很多国甲有大中型企园业今年专门早成立课题组妖来研究集团羊控制力的强泉化手段和路口径。在客观已上也将把集厨团化这个中践国经济热名畜词吵的更红献火。稍这些疑问还室包括－怎么赠确定核心企治业的功能，流核心企业怎能么把投资过远程差管理药好，怎么至努少通过治理胆结构和财务移监控来作为务一个出资者赖管好被投资借的对象。稠未来很多企深业的竞争将水更是集团化吧管控的竞争荐，是集团与宏集团之间利周用综合管控右手法，在资御产组合上竞刑争，在产业河组合之间竞域争，在协同附效应层面上哨竞争，在集址团的知识管州理和组织智柳商层面上竞愁争。廉当然更多的糖企业已经不柳甘心做单纯精一个出资者哀，他们运用宾战略管理，酱预算，管理筑报告，考核隐等等方式，脂把整个集团锣搞成铁板一傲块，充分运生用内部交易写等协同效应旦，即想规避弹多元化的风话险，也通过创特殊资源和钱能力来获取拳超常汇报。赖那么他们的女集团化管理混应该怎么梳平理一下，怎拣么系统的搭夫建呢？斑不同的角色笑也带来了沉爸重的疑问，叙有下属有一壳个或若干上塌市公司的；壳或者整体上适市的；核心御企业有金融泳控股捐集团鞠；有核心资甜产和外资合仁资后母公司烧转变为投资你控股集团的存；有承担城爆市开发功能捞，把各种角拐色整合在其城中堆砌起来划的类政府型章集团，等等志。他们怎么震在即导入集逆团化管控的叠相对普遍性效的体系，又蝶保留自己运龙作手法的，伪特殊角色和榨资源的个性经化。午有读者建议除我尽量把集割团型公司的遥管控分为母抹子、事业部凭、矩阵等多寺类，但我认窜为那只是他挥们的组织形妙式。不仅今为天的集团型宜企业在进行牵管控，同时针松散型的企窑业也在用管厕控手法驾驭革其供应链，产虚拟组织的寨管理智在实有化。陷不如戴尔对爸其供应商的袖管理，比如垃丰田的及时香制生产带来拔的对大批供拜应商通过常吓年供货合同逐的管控。也而有德比尔斯耽通过下游的肌十大看货商母，看货商在咸下面建立多匆级取货商的挺管理，这一够招居然垄断艰了钻石产业圾。雪还有大量的瓣加盟连锁企裙业也在用管著控手法。一贫些政府也在糖进行管控，翠比如日本就腔使用政府驾锄驭产业战略略的手法完成执国家管控。贺从本质上说炼新加坡的淡猪马锡也是这各样一个机构茂。美国政府近自从莱斯以糖来的军事经瑞济帝国混合匠体的打造，零已经锻造了洒全球最强权喝的管控。想宗教在使用南管控手法，静比如令彼得侦杜拉克倾心费不已的天主奉教。摩门教厌管控的手法垃更是明显。情令人恶心的叛是邪教的管探控往往更有宏力度。各种蜻社团在使用钩力度稍弱的罗管控手法，党比如国际狮父子会，扶轮丙会，还有美亩国著名的加睬州农产品协态会，它以对皮新奇士品牌罚的集中管理恩和塑造而著干名！，从而发把大量的农扎场主进行了惯集中的管控接和删服务矛！炸为了消除各渡种理解上的惹歧义，我们挡把说有以上仅的组织中，共所有管理和旨控制面的问贡题都归结成步为母子公司芳管控问题。血这个概念显献然比单纯的惯集团型管控尊更深厚，也销更有开阔的访视野。论我们理解为广什么对非盈织利组织的管祝理这么着迷酒，可惜他没炸能从母子公铅司管控这个帽横切面来归松结他一直没伤解开的迷—牌—为什么非闪盈利组织可删以通过松散窄型的多次控终制来构建一前个联合体？趴是什么把他践们联结在一棍起。当然我识们还需回答诱盈利性组织妨如何借鉴，响以及如何更骄好的构建一幼个象热带雨晚林一样生机困昂然的动态页生命体。更绍重要的是，并我们在通过押掌握哲学，拼用规律和操扑作来制造一肉个有智商的呜人工系统，巨光是这一点营，就值得全拿世界最优秀耗的研究者和崖企业家们飞倡蛾扑火般奉呢献自己。毕养竟这是我们夏唯一能和上门帝七天创造匙世界所媲美需的人工奇迹她，就像通天开塔。无论耗命费我们多少煤个七天，在寇所不惜！号三、对母子堤公司管控问舱题认识逗企业发展到虑一定规模后行，必然要向岁母子公司管堪控这种箩集团抵化经营模式策转变，这种抢转变可谓“议惊险的一跃荡”。若能成格功，企业顺扯利突破发展醋瓶颈，再上鼠一个台阶，撞否则则会停梨滞不前甚至织日渐衰亡。规本书的核心碰是如何实现卵母子公司管荒控这“惊险赔的一跃”。液“跳跃”的恩技巧、方法学和工具是基返础，自不待府言，我们更毁希望可以同哭时传达如何弟完成“惊险赢一跃”的智式慧精髓，因文为方法和工岭具从来都只哀是表象和基队础，而不是唱成功的必然祖华彩作为专莲业咨询机构维，一直将母图子公司管控虚作为自己首管理蜻咨询边服务临的立足点。芝十余年以来捎，我们面对斗了母子公司偿管控上的困送惑和挑战，胶有过艰难的疏摸索，也有伏过成功的喜胳悦，也积累艘一些经验和蜂教训。昨母子公司是灯企业发展壮住大中必然的韵选择，因此白，母子公司听管控问题也船是企业成长壮中必然遇到独的问题。问斗题的核心在献于：有着母争子公司结构合的企业，必对须要证明，坚联合成一个凉整体的这些脸企业，可以讨比单独运作役创造更多的挥效益。如此奥，集团公司嗓的存在才是凤有经济意义根的。因此，股简单说来，育母子公司管声控的重点在喷于促进集团腹内部协同效头益的发挥的疼内部资源整拉合，以及作义为保障协同优效应实现的李规范治理和咏有效管控。桥整合层面：厚集团作为资愧源调度中心燥，本着经济母、高效、有寺利的原则，娘统筹运用协迈同机制，对杀各项资源进污行优化配置国，使资源最管大限度地得斜到应用和共帜享，以达到理减少重复、川内耗、低效贴和浪费的目欣的。同时，缸集团为分子外公司提供各尸种必要的服性务和支持，气分子公司为追集团做出相滥应的贡献。垂管控层面：员为了保障整逼合工作的有萝效性和效率闭，适当的管行控是必要的捷。这里的管族控是以产权惨结构为基础窃的治理结构铲和控制体系菊的结合。集芹团总部好比撕人的中枢神酿经，发挥战炊略管控功能碎，成为所属势公司强有力秒的指挥部，驱战略规划和器目标分解、厉战术指导等移，根据需要逐不一而足。酱那到底有没辛有一个标准剧的，或者所纯谓最佳管理径实践的方法刮来指导企业压完成这“惊限险的一跃”昨？有，也没嘱有！不可否泥认有管理上千各种优秀经拖验，但管理俩无常态，正味如水无常形将。任何管理亦经验和方法炊需要与实际宜有机结合才采能发挥实效录。正如，托阔克维尔所言逝：美国民主朗的基础并非碧它成文的宪昂法，而是每末个美国公民索对于宪法的祸发自内心的蝇尊重和认同玉。覆因此我们认晌为，集团性衡战略协同的梅重点应该在标建立集团的拨机制设计的挥同时，还应头该大力塑造踏集团战略协旱同文化和提残高组织智商那。母子公司装管控的模式递、框架、流待程、制度、茅方法、工具林只是知识，件是技术。但宋如何与企业榆的实际相结涉合，让这些辛方法和工具个能真正发挥父作用，则是喉智慧。我们章希望给读者商的不仅可以贫找到所需的摧知识和技术眼，也可以体牵会到智慧的销光影。助另外，在中娘国，母子公魄司管控还有昂一些特别的沉背景。整体泊上，改革开扒放前，中国写一直实行计序划经济体制泡。计划经济熄体制本质上锅，是用一个渗超大型的、声全国统一的丧中央经济管爽理机构——南国家计委，开来统筹经济黑运行。国家从计委就是国日家企业集团薯的总部，各夺地方、行业敌、企业都是努相应的分支权机构。必然魔地，计划经饭济有着不少梦的管控遗产倒留给我们。葡客观来说，敞其中有好的选做法，也有崇不尽适合，榨需要调整的笑，这些我们旗都必须面对证与考量的。进同时，相对哥一般企业集构团而言，中秆国企业母子摇公司管控可教能面临更多僵挑战：首先菊，中国公司系所特有的公两司政治，特愉别是在企业劈快速发展过喇程中的公司豪政治结构可宴能的剧烈变哪化；其次，农中国企业原游有的治理体景制相对而言就基础较为薄吴弱；再次，讲国际国内经俭济环境可能形的大幅调整睛（整体经营崖环境应该会遍日趋稳定）躬。撤四、母子管寒控是一个系辱统工程象五、几种母咸子公司管控推体系的设计匙1，我们提够出国有企业吩的管控解决谜方案是治理馅加管控。管网控一向是国缓有企业的长蹈项，但在优消化治理的前懒提下，如何截设计与之匹输配的管控体鬼系，是我们携的很多国有乓出资人或企宽业，用行政昼手段管惯了盲的母公司必菜须完成的一疮次转变。我担们即要完善乘出资者与委匠托者之间的指关系，又要遇用股权多元赤化等手段来主修正产权先个天缺陷，同弊时还有发挥澡集团公司在吗战略，人力奸资源，财务足等条线的制帆度设计和战瓜略性买管理波功能。促2，我们提壶出的民营企冤业的管控解伤决之道是战该略管理加治耍理加管控。陷民营企业母碧子公司管控堤的轴心其实抬是战略管控轮，基于投资务组合和产业哗组合，对民倚营因为产业割升级，或者龟发展受阻后浮的异化探索管而导致的多修元化进行战叠略管控是它泄的根本点，尽基于这个轴仆心，再进行罚规范化治理撤的探索，而件规范化治理瘦对于民营企其业，其最大后的意义还在泛于理顺决策的架构和程序烤。最后采用否事前，事后今控制，事中惊点状管理，亦当然很多民双营企业还没鞭法依赖完整始的内部控制音和审计体系雕来管控风险石，所以我们尖建议在了解宣全貌，知道年体系运行规祸律的基础上通，进行个性仇化，过渡方崖案的设计。亚争取用三步午走的策略来原完成平稳过御渡。祥3锅,弯我们提议国必资委或类似命的资产运营稿公司的管控惭解决之道是坝出资人管理旬加治理加经耐理人激励加掉监察。梯总之，我们砌强调整体统傅筹下的创造逼一个智慧、粘连贯一致的背和集中的方流式来传达和秀实现战略迹。公首先，建立灵经营哲学和轨战略思考耗；百其次，设计述一个创造价雅值的基本商板业模型鬼；专再次，设计术核心系统和祥管控能力播。俭垃六、读者的挺范围，和适船用的对象组在中国，暂集团戚型公司大约颂可以分为两凳类，第一，呜大型国有控贝股企业集团瑞，特别是中乡央国资委的期直接领导的离166家集领团。第二，眯逐步发展壮杆大，和数目会不断增加的盟民营企业集幸团。勿庸置丝疑，上述两购类企业的管还控问题存在蛾不少区别，腔诸如：企业遭的赴管理恩体制不同、时价值标准不舒同、核心目羡标不同、社掩会责任承担究不同、公司摩政治结构不脉同、人力资柏源结构不同纲、考核方法群不同等等。崇不一而足。虽对于这种明疤显的差异，剪我们一般这典样处理：把郊母子管控问饱题，根据性芝质分为模式添层次的问题赠和技术层次君问题。对于盐模式的不同晴，我们会专粪辟章节分别犹来讨论国有讲企业和民营雾企业管控模凑式选择和设峰计的区别；陪对于较为具客象的整合与带管控方法，矛我们的经验罢告诉我们，茂很多技术性把的方法和技漂术是类似的篇，最少在原舒理上是可以支通用的。甚勾至，一些更之为技术化的梯管理和控制扮方法和手段值在中小型企粥业中也是适监用的，毕竟徒企业的本质罩都是相通的咽。引如此，本书慕的适用对象划包括：政府顾机构中经济访管理和准服务兄部门（国资配委、商业部碑等）；大型觉国有和民营振企业集团管营理者（高层间及部门负责占人）；集团笛型公司的分扬子公司的中屈高层管理人逼员；分厂、损办事处及虚泪拟法人的管谋理者；深感吸需要加强内照部管理控制屠的正在迅速吨发展中小型困企业业主；狡中小型企业枕核心管理者磁；大学EM剩BA学员、摘MBA学员尺、管理研修霉班学员；战秩略、财务、陷人力资源、黄内部控制等派相关部门和鞋专业人员等私。柴我们相信可嘴以从这本书注中，您不仅叛可以了解到览简单明了的殿控制原理、加适合不同发蹈展阶段、不运同行业的多施种管控方法准和操作流程锡，更为重要重的，还可以砍体会到如何墨在自己的企浙业中，真正避合理的使用榨这样一些方走法的技巧，医进而寻找大乱智慧！钥七、109伸个问题的由若来舅为什么是1档09个问题若？和梁山1光08好汉有闲什么关系没脱有？可以说沃没有。这些具问题：姻1挖，是我们在宪咨询活动的避实践当中，抓客户端提出的兄2鸭，或者是我祝们遇到的，熊进而不断积钥累和整理而刑成的。络3叉，是我们网芦站上前仆后城继的读者们配刁钻而认真眯的问题，让拍我们回答者长狼狈不堪。语实脚话实说，不邀少问题我们锻都曾经一时威无法解答，赛或者表面上猫可以从逻辑甘上解答，但斜是没有真正猛深度解答的薯。我们工作哨的过程也就涨是解答问题飞的过程，幸遮运的是我们等通过不断的确探索，通过积和客户思想屠和智慧的碰哑撞，我们所城遇到的绝大雹多数问题都忠有了一个相爷对而言比较促满意的答案仙。我们对这稻些问题，进值行了系统的酒梳理和整合为，把最核心歇、最精彩、告最直击本质苦的选出来，凳与大家分享例。逐对于每一个寄问题，都有字若干相关案朵例作为背景剃，我们对其采中的核心问界题进行了归船纳、总结和最抽象。问题缴呈现后，我圾们不仅从逻关辑层面进行区分析和结构皮，而且还再浓把它具象化柄，充分结合聚行业、企业桐特点，提供转针对性的解元决方案，工凤具和方法等年，以帮助客闹户理解这些拉解决方案它留所适合的环农境和发挥作损用的要素，脂可以真正为马我所用。宪八，本书讲厌的是一套从拳百战中提炼永出的操作框垫架，而不是录什么理论！漆我们在此强励调一遍，本挨书并不是在胳讲某个理论结，我们看到烘这么多企业匠在母子公司咸管控上海量窄探索，海量军级交学费。刚我们也看到识了，从国际白公司来看，眠母子公司管弄控一直是隐镇学，是霸术我。是藏在这秩么多企业背惭后的底层架煤构，它的研资究也不过是榆最近才慢慢那浮出水面。靠所以一个优似秀的研究机植构或企业，推有必要在参迎学百家的基聚础上来破解惕及重组一个蔽适合自己的看管控模式。断本书中，您材可以读到与匠母子公司相夫关的理论、雄问题、案例佛和相关解决蛇方案等方面堡的内容。其宇中，与案例畏结合的对管蛇控问题的深调度分析、和断解决方案及腹其实施方法枝的充分讨论白是主体，再厚辅以必要的荷理论背景和瓶说明。相关裤理论在本书鲜中只占据非颤常小的比例土，核心依然恋是母子公司望管控操作体归系框架。这即样处理的原昂因有二：其著一，本书的邀宗旨是为读怪者提供更多虚的母子公司避管控操作的墓方法和工具稳，更强调实踢用性；其二斧，管控是染管理护加控制，西冈方公司最大迈的竞争力在茫于对于全球丘业务发展的船扶持和管控述，中国企业围与世界的差什距也就在于凶对管控的认粱识和相应的贴能力的匮乏舟。而目前市凝面上不少相才关书籍对于究集团洁公司管理的被理论有着较兴为详细的论亮述，简单重怠复没有必要广。但是对于尿集团公司如登何管理加控肚制方面的研状究则严重匮奸乏，所以我乏们把这个研蔽究作为重点棒。漫对于串起全镰书的109武个问题，前幼面已经做了中详述。那么倍案例的主要完作用在哪里左呢？主要作剖用是承上启昏下，承上：诉为提出的问闻题提供一个乎更易理解的售背景，帮助睁读者理解问食题，启下：稼让读者更了深解运用母子冠公司管控相喇关方案和方宅法的背景，艳能够在应用局中充分结合纯企业的实际展情况。葱对于管控问当题的整体操暂作框架，本补书首先提供条一个实操型己的整体框架奔，然后对于活具体问题从体流程、制度针、方法、工插具等角度进促行系统的阐笛述，并就这没些操作方法中运用的背景烛和适应性通睛过案例来说确明。大九、本书的份结构跌全书按照母佳子公司管控讨得运作及核细心问题的分粮类，可分为季四个部分。睬第一部分：周基本理论及水现状，主要恨包括一个概眼述和母子公误司管控机制伐的原则和思浴路。第二部搭分：构建母毕子公司管控延集成体系，辰分别从战略恐规划、管控菠模式选择、羊法人治理和繁总部职能等年角度展开阐述述。第三部腰分：母子公粪司管控的制瓣度核心，分践别展现了母拿子公司管控从的三种管控绵手段，从战身略、财务、割审计、人力蔬资源等领域驰齐头并进，暂抓住核心资陵源。第四部铜分：母子公韵司管控的实锹现及应用，闹重点对我们途母子公司管驱控的整体思攀路做了一个娃全程的梳理啦，系统介绍造了母子公司谦管控体系构蔬筑的各个环因节，探讨了歇母子公司管泼控体系建设评和实施中的甩可能的智慧祸。十、结语个正如前面所壳言，技术和垒方法只是手究段，并不是暂问题的命门陡。我们探求扎的是智慧，洞管控的智慧险，正确使用涌方法，因地顷制宜，不断距创新。这是挺属于您的智押慧，也是我窝们共同的。走创造一个更傲好的蕴育智朝慧的环境，缎期待您的企则业能够拥有音更多的智慧善，期待着中烧国的企业都巨插上智慧的乱翅膀，不断铺前进……舱前舞辰言棋母子公司管村控，企业帝柱国的必由之竭路。之企业家自身男也清楚地认垄识到创建初捆期所采用的蜂单体公司运否作模式在企天业发展到一向定规模后，趣必然要向母符子公司管控戚这种集体化看经营模式转馅变，这种转爬变可谓“惊铺险的一跃”称，若能成功倘，企业发展若突破瓶颈，速再上一个台神阶，否则则型会停滞不前征甚至日渐衰宅亡。聚然而，抖集团世公司管控的喝难度在于不肝仅仅是对一未个或几个要过素的管控，队也不仅仅是激对一个或几明个职能的管强控。一个大扭型集团需要劫管控的业务判节点动态多街变，下属单降位的分工与盼运作更是纷僵繁复杂。疼集团公司管胜控需要的就侦是集团最高洗层作出最全晋面、最深度肥的战略思考枝。这种战略独思考要求集份团高层从把龙握集团价值映管理岭内核，洞察谱核心业务系奏统，到把握悦一体化管理莫过程，透视梯组织关系，哨再到考量支绩持体系，准宋备变革管理穷。集团管控养的战略思考扔需要对战略给机制、业务波流程和协同液管理做出整泳合。意华彩的母子锣公司管控观根点散事实上，所信谓的集团核兼心能力就是午集团公司管凯控能力。而浩集团管理的坛核心问题就弄是建立一个蚀强有力的集柜团公司管控勺系统。非华彩咨柳询自成立以碗来，一直将泄母子公司管图控作为管理贴咨询炊服务兼的立足点，匆经过十年的明潜心探索和杨企业实战，赌总结提炼出薪了华彩母子喜公司管控模卡式。深入剖颈析集团公司递高速度、跨某地域、多元胀化发展面临穗的障碍，打海造一套简化辩易行、可复怨制的管控机隙制。猛在华彩炭看来，母子葬公司管控的蚁核心是战略艳协同，任何炕集团的战略苏协同又可分榆为两个层面谨，一是管控竞层面，一是举整合层面。炕管控层照面：集团总昌部好比人的尚中枢神经，渡发挥战略管果控功能，成饼为所属公司团强有力的指点挥部，给予徒所属公司在杜战略决策方厌面的正确引答导，必要时裙给它一些实扮战战术指导透。总部站在型全局的战略欣高度，研究坚国内外整体消市场遥要素和动向禁，塑造最具添价值的集团维整体企业形偷象、打造最顶具价值的统蛋一品牌；制仰定和优化集助团总体发展馋战略，同时鹊围绕集团战贝略目标发挥汇总部的战略桃协同功能，磁审议和策划膨与之相应的彻各所属公司毁的发展规划替和目标。芳整合层妨面：当好所输属公司的后凭勤部，发挥唇整合协同功种能，要对各级项资源进行鸟优化配置，医给予所属公脸司最适合的益服务。对集认团带全局性得的课题和基慢层中需要总淡部层面解决地的难题，要抵充分利用总搏部的优势，健整合全集团步的一切资源晃，其中包括桐人力资源、艇文化资源、卫金融资源、谢信息资源、址客户欲资源等等，板本着经济、聚高效、有利叶的原则，统撕筹运用协同低机制，使资重源最大限度包地得到应用产和共享，以刻达到减少重尸复、内耗、灯低效和浪费柴的目的。贪这样集靠团就像一个蜻车轮，所属枣公司就像车缴轮的辐条，作车轮的整体谊性和辐条的右刚性、柔性绪有机结合起城来，车轮就侮能更好的前露进。总部和蝇所属公司各前有其优点，舍充分发挥各赖自的优势，注各司其职，悬集团这个轮筹子才能更加绕稳定、快速池地前进。遣华彩主血张集团战略夫协同不仅从耽机制人手，崭也要着力塑嫌造战略协同脖文化和尽力最提高组织智雪商，特别是汤管理者的组徐织管理智慧拥。集团可以惹多建立一些屿互动的机制倍，促进相互牵沟通和协同镰氛围的营造迷，同时不断滚搭建和深化炎资源共享的券平台。我们恩也要学会并泉善于利用好歉这个平台，悦提高学习能浸力并吸收转企化为自己的坊东西。垃值此华彩成丝立十周年之宏际，我们对东以往的母子榨公司管控咨努询愚服务胸案例进行了市回顾，将若恳干家企业普揭遍反应的重坡点、难点问圣题进行了梳野理，希翼为福解决这些企某业发展中可知能遇到的问献题提供一个后操作的范本影。内容体系咸本书的主体午思路是阐述内华彩母子公惠司管控11馒31144郑2运营操作相模型，通过忌这套行之有势效的成熟管毫控机制解决圈企业写集团持化运作所面盯临的问题。睬全书按照母酒子公司管控旁得运作及核脏心问题的分为类，可分为凝五个层次。莫第一章母西子公司管控寇的难题与挑袭战概论俭集团家化是中国社共会最热的实最践和话题－蹈－国资委想刷利用诚通，委国开投打造派自己的淡马嫁锡，工商联穗撮合民营企房业搞自己的陈光彩四十九丹，各省市国蜡资委都在以芹前所未有的舱力度进行横涌向资产整合钉和纵向延伸长。上海撮合协出个百联、佩新光明；浙是江搞出个大杂杭钢，浙商跌年会上的利妻用浙商人际午平台打造集透团化趋势日川强，广东强余攻电子信息案板块……多换个省的资源移性产业整合扮的消息不绝染于耳。企业溜通过对下属遇子公司的各壮个业务单位炸的整合，产淘生协同效应沈，这是任何盗单体企业无塞论如何处心茎积虑培育发愁展也不可能求造就的竞争枕优势。从怎样才能找饮到一种适合燃于国内企业纹发展的理论盆和模式？不河管是专家学哪者，企业经论理人，还是蓬国家政府，敞都在质疑着悠这样一个问统题。毫无疑辩问，鉴于所颠在的特殊狱市场屑和外界因素孩，比如公司欠政治、政府许行政命令与症非市场化的减干预，造成逮民营企业和速国有企业在译某种程度上聚界限模糊，峡集团的操作雕体系有很大载的不确定性陡，“公司政睛治”的烙印牲非常明显。串种种难题，罢都在阻挠我炼们探询母子献公司管控的铜步伐。在深春入探讨中国覆母子公司管穿控的规划设奖定种种之前淋，需要先搞终清楚的是：喊什么是母子咸公司？为什拖么研究母子匪公司管控这夜么重要？多第一节母堪子公司管控上的界定逝一个浙江企蝇业经理人老竿张的疑问：遇我们一共由阅十几个公司盒组成，但并查没有一个总传部，所有公平司之间的联扮系就是一个睛老板，就是之他在各个公电司投下去的征股份，按照牲某种说法我焦们这是小狗磁经济——规梅模不大但是静效益高，一节群小狗可以草把一只大斑建马吃掉。我匆们最近也看翁到了很多关姨于构建母子卫公司的讨论睡，知道中央领也在要求大患中型企业打纺造母子公司表型的蚊管理邀与控制，我捏们内部就要另不要，如何固打造一个总夕部来统领所戚有子公司进烂行了很多争化论，但因为诵怎么做才好微，为什么要她做，和大的绸趋势政策怎挎么吻合等问香题没弄明白垃，要不要做穴母子公司管雪控的问题最化后也没定下鄙来。我很想无知道到底什涂么是母子公墙司？他和单亲体公司有什们么区别？聪顾问小林给与老张回了一攻封信：摧葡老张，你的滑疑问我也能厌感同身受，虾回答这个貌型似简单的问落题其实要牵袖扯到很多东稀西，我就慢滴悠悠的从这驱几个层面讨极论一下吧，嘴反正你想说苗服大家搞母骄子公司管控晚依然要牵扯勾这些基本的膏法理。翻首先、让我蜂们来把母子盾公司的概念恼弄明白：魔多个企业构采成一个经济耐体，它们之盖间就构成母各子公司关系触。不管是实旷际上存在产针权关系，或句者没有产权赴关系，但他侄们之间通过炸常年购销合定同形成虚拟熊企业。母子彼公司之间一劝定存在控制涝及支配关系号。清比如巴菲特康在这么多公嚷司里投资，夕但却只是通党过他的几个僻助手而非一规个企业来进症行森管理馒和控制。所搭以巴菲特只艘是投资者，新他搭其它公慌司治理的顺孔风车。他相程信只要该公跃司有成长性水，该公司的所治理值得信染赖，他就只全要做好该公仅司的董事。式而丰田总部浇对下面的直魔属公司进行着管理和支配骆的同时，还架对下属的若怀干家外协公滑司，通过长熊期供货合同祝和闻名遐尔谊的及时管理催体制来进行笛控制。哈默绝没办法把这肯种状况归为晚母子公司管诞控，只好把强这种对自己饭投资的若干刺子公司，孙旗公司以及大岭量公司的超棕边界管理与用控制叫做X充整合。精所以投资主叫体公司对所悬投资公司的董支配与管控拥，以及延伸铁到外协公司顶的支配与管额控都被归结柱为母子公司词管控。轮从发展中国袋家到发达国飞家，全球企鹅业的破集团磨化的积聚核悠心能力因素评大约就四种眉。办第东一种，因在搅该区域的政吐治，经济中亭有影响力，骨这种影响力忠一般表现为辫强大的特殊摊关系，它又列兑换成了无侵数的机会，定所以富者愈错富，呈现放符大效应，而随形成集团。供一般而言这因种集团的国含际化能力较娃弱，但它会励在区域内尽处可能的抢占猎各种发展机僵遇，一般会看出现无关多啄元化，甚至碗成为金融控设股集团。荒第二种比第砍一种要好一炮些，它形成店的集团也是替多元化，也涨是在一个区坦域内抢占资辞源与机遇，兄但把各种业尾务粘合在一乳起的是它具活有某种各个瞧业务横向可至以共享的知紧识、资源与来能力。比如涝识别价值被勾低估的公司么的能力，或朝者购并整合悬的能力。序第三种也会趣趋于多元化付或一体化，楼但它把各种杠业务整合在柳一起，呈现广某种利润。坝模式的核心侮能力是投资热组合，以及厚把投资后形腰成的各种产掠业进行整体贸管理的能力碌。偶第四种事实永上就是我们局讨论了十多期年的专业化忧集团的核心斑能力，纵向腹的知识、资垂源与能力。摇这四种核心付能力因素构破成了全球的蒸各种集团。连老张，下面胶我们来说说暖他和单体公沉司的区别：手我虽然没见漆过你，但见爆过很多这样帮的经理人，网用单体公司东的管控手法嘴去管控母子锻公司，把那鸟种适用于一容眼望到底的兴环境里适用价的人治手法幸、条线式直谷接管理的手愤法，照搬来觉搞母子公司怪管控。但母餐子公司管控早不仅要研究李管理，还要领研究管理的曲管理。难子公司直接爹管理业务，挽母公司通过猪设置各种规仆则和分配权亡力去支配或议遥控子公司垦的管理行为革。换言之，兵母公司就像玩一个平台，葡通过平台的卸运行，使得肾子集团、子停公司的运行侦都受到平台君的支配和源鲁规则的影响敞。我想我有隆足够的血泪刚教训来讲这职个话题。困1、母子公扎司管控是多善层次管控，挖子瞧集团韵和事业部负骑责产业层次导纵向进行战春略和业务液管理蜜，分子公司筛负责具体产槐品组合和给泉定条件下的映竞争力建设且。每个层次周多有巨大的彩传导损耗，痒这种损耗是饶不可抗拒的呼结构性带来玻的。而单体训公司可以直遭接管控，他乎的传导也有迁损耗，不过蛇那是内部管旅理因素决定夸，不是结构货性的。掏2、母公司绳在经营多个碍产业的组合恼，子集团和恢事业部在经友营产业价值优联内的企业斜组合，分子差公司在经营蛛产品组合。视也因此母子勾公司内部的旷战略空间巨幅大，这样反这过来造就了尖母子公司管对控的难度太屿大，可控性射可预测性差斯。而单体公么司的经营相积对跨幅小，为可控性好。早测3、在单体您公司中，虽肺然经营层甚拉至部门都有枯可能利用信秘息不对称进银行损害公司寺利益的行为柿，但毕竟在贡运营上摆脱守不了密切的由监督，因此付对单体公司料的管控集中兆在业务和内策部管理层面锤，即经营计慢划的完成和慢制度的规范膀化和执行。掉而对于母子滑公司，由于号子公司是独鼻立法人，子牢公司经营者况有不断强化蛇自身地位和贴对母公司谈遗判力量的天沟然本能，因住此倾向于在委不同程度上稼偏离母公司散对集团的整乳体发展意图皇，挑战母公邪司的管控。份由于这些差甜异，母子公饿司管控的功嘴能也不同于张单纯的单体坐公司管控：卧第二节管观控当中的治槐理难题凡老张继续问炕：只我们知道很引多公司一旦搂搞母子公司葱型管控，母胶公司的董事农会就会担负全很多决策上漂的重担，就虽要对整个桌集团怀的运行进行典设计和协调殿。我们的老挺板们很担心愿会遇到很多仿不可想见的贺问题。那么始，我想请教祖，母子公司严治理为什么曲这么重要，朱母子公司在找公司治理上捐又面临怎样语的难题？孤小林很快回滤复了这个问淘题：娇亲爱的老张角，我们的讨劫论已经慢慢淋深入到了问别题的根源了颜。我就是你倍要找的那把都刀，我来解姿剖这个问题枕。海跟欧美的企趴业集团化进即程不同，中栗国大多数企贝业集团是在代由计划经济寺向抬市场育经济转轨的世环境下由政迁府出面组建蛙起来的，因款此计划经济彼体制的模式坛直接在企业负集团的佛管理采体制中表现泰出来。以国屈有企业为主迎的企业集团扔存在着对政蓝府部门的依轰存关系，集疯团的管理体床制和治理结浩构具有明显命的行政化特玉征，表现有压以下三点：舰集团内部的绢连结纽带脆报弱、行政治唯理内部化、针企业集团治皇理机制虚化邀。由于缺乏稍集团公司管汇控，中国的销大中型企业锹集团目前普势遍缺乏价值玉创造，其具笔体表现为：握第三节多亏元化的挑战纳老张持续的成刨根问底：柳集团柏化和多元化旱在中国似乎咏是孪生兄弟悦，一个实力怜，规模和合爸并报表更引仓人注目的公疑司也可以获吴得更多的机统会，而一些伶机会和时机廊的把握就会馆具有先发优贴势，富者逾母富。那么，陕企业的多元衡化实践通常睬会遇到怎样谜的挑战、犯按哪些错误？闸小林的回答古：植老张，你的扭确看到了一上个真正的问穗题，在成熟缘或对称的盛市场念，专业化几叉乎是唯一的中选择。因为斜任何股东都开可以多元化留投资，但为窄了具有起码异的竞争力，涝其投资的每奋一个具体的男公司必须是贞专业化的，车就像巴菲特个虽然投资了站五花八门的弱行业，但在罪他的所有投甜资公司中都竖是较小比例味的参股，因质为他的原则瑞是相信该公理司的董事会洞和经理人比离他更专业，膝他只要坚持位一个判断优裤秀公司的原容则，然后搭拥顺风车。巴估菲特曾经有怜一次例外，既——就是在秆其控股多年龙的哈萨维中封，他偶尔在巡可口可乐发座了一次飙，脊否决了一个葵对运动饮品售企业的购并肆，随即百事疗把那个标的煤物拿走了。现可怕的是，刑百事因此一睁发不可收拾得，在该产品谣上大赚其钱挑，巴老只好神尴尬的从可皂口可乐董事卷会退出。绢但是在发展残中市场，企宽业的竞争并修不是完全的榴市场行为：凳眼光、机遇胳、政策、先决发优势，以残及不同行业展发展的不均境衡性等影响舟力因素起到泊了更主要的丧作用。因此未，多元化其喇实是对该企测业在其势力弹范围内影响蝇力的充分释纷放。在这种贩情况下，多哑元化成为一姓个成功的选扮择之路。韩森日、东亚诸思国乃至中国率都在呈现这柿么一个现象亏。表同样是非相孩关多元化，斥不同集团的艇管控模式也赵截然不同。鸣巴菲特只用押区区几个助壳手就可以皇管理摩他的产业帝外国，按照我顶们的看法，诉那可真是非得相关的很厉壳害的多元化芒。但李嘉诚面必须用他的容组织严密的宏长实集团总昼部来管理他唐的国度，而遥且对和记黄浪浦等子集团跃，长实总部咱也过问得很很多。屡在中国市场驱的初期发展辞阶段，赚钱渠的机会太多挪，中国很多惠企业是在纵虚深发展遇到淘阻力，在“仓多年媳妇熬饺成婆”的等乔待过程中向旁水平方向探主索，纷纷广坝撒“投机”善之网，蜻蜓蓄点水般在多喇个行业投资箱，最后却因柔为缺乏相应灶的竞争力，绝纷纷失败退量出，甚至拖善累了主业的惩正常发展。兄就如三九集篇团搞多元化筋，1997按年兼并了4傍7个企业，池从原来的1折个主业扩大音到8大主业拳，从总部到孩最下面一级赏的子公司一杯共有五个层世次，爷爷爸躁爸儿子孙子晃重孙，资产杀总额上去了景，资产收益蚂率下来了，筋风险变得无寺限大，你想沟怎么管控啊积？在实际操蕉作中，多元姿化不是不可歉为，而是很埋难管控。一汇个单体公司忍只要人治或动条线管理即梯可。一个集驴团型公司哪铺怕专业得不扑能再专，它勤也要有个中酬心指挥部，键这时就出现香了至少两个珍层次的管理舞。而很多公伶司并不具备捕像巴菲特般衣的搭多元化务顺风车的金段融眼光。多停元化的管理御更要用相对损强有力的集头团管控来进透行，甚至当宵旗下产业分书为不同板块规时，搭建出同强有力的事毒业部或子集躁团也成为必蕉备条件。拿显赫一时的驶德隆系轰然昨倒塌引发了显财经界经久惧不息的讨论屿，或曰资金总链的不堪重蹈负或曰不谙眼资本游戏规钩则，一时众密说纷纭。其榴实，从问题代的核心本质监来说，德隆丹之败归根到绪底在于母子夕公司管控之馆败。德隆生确存最重要的碌思想是以先弃进的管理和垃资本运作为疾纽带，整合挣传统产业，挣激活传统产挪业，获取超腿额回报，最钞终达到超常祖规发展的目好的。其产业稠发展模式可亏概括为：投三资上市公司驱——输出产室业发展战略购——战略实下施与监控—刺—整合产业季——提升产轨业价值。短德隆以资本使运作＋整合断产业的思路提，通过以下脂八个步骤达优到其战略目上标，其方法逐和步骤一定草程度上是有扔可操作性的耀，是一种创穷新。绑1、通过上复市公司筹措夜资金，然后男将资金注入只产业，整合扮产业，利用熊产业收益带武动股价上升助，然后再获苦取进一步股疼市融资的资非格……这种攻思路本身是描值得借鉴的矩；金2、营造“争俱乐部式”拍的企业文化潜氛围，融合腹不同文化、祸崇尚个性与视创新、提倡冷团队合作、售不为繁文缛睛节束缚。通赢过消除副集团巡各公司间的慰文化差异，颠提高集团内票部凝聚力和添外部竞争力嘱；堤3、通过资本本运作获取简资源：德隆好通过并购和挖合作等方式犯，利用国内计外企业成熟惩的境营销平网络进行集推团的产品纠销售村，不仅节省劣了营销成本民，而且扩大跑了纹市场努占有率，提走高了集团的捧整体收益；脂4、通过总奔部进行战略菌预算质询实敞现对子公司哨的战略管控单；塑5、通过总蹄部进行稽核刷与偏差分析钥建立对子公嘉司的过程监典控；这6、通过企笼业家俱乐部碍形式输入人缠才；善7、通过中根企东方建立骡对子公司的料行业分析与别竞争研究；滥8、通过强墨势输入慕管理之模式和营销丘资源提升子族公司效益；触换句话说，毫德隆模式成衣败的关键在辱于能否对子存公司实现有够效管控以达肤到预期目标联。事实上，董德隆在实施急该模式时，诸面对众多诱漏惑，贪多求咬快，盲目扩谱张，以至于姥对一些产业尽的收购并没堡有达到预期或。更为重要瞒的是，企业下没有解决好庄短、中、长蛇期的投资比营重，过分投渠资长期项目材，占用了大寄量资金，给爷企业资金链毅带来了巨大笔压力，而不录得不进行的业收缩银根又磨导致德隆的泄产业发展失呜去了银行的号资金支持，萌恶性循环，鸡以至于德隆拖开始出现危声机。虚德隆危机的扒实质是在公泉司高速扩张洒的时候，只傅有产业整合稿之名，没有耗产业整合之站实。即公司倒没有真正实挠现对整合行真业的分子公慨司的有效管旁控，或者这耕些管控只是环流于形式，残虽然有制度趁体系、经营迈计划和偏差达分析，但并奴未产生利润盾。德隆既稠缺乏对产业趣发展战略环暴境层面的分族析，也缺乏妙微观层面出享现偏差后改翻进的有效办柴法，控股企温业众多，但握随后的母子球公司有效管准控却没有跟鹊进植入，陷病入了资本扩鼠张的怪圈，侵导致最终的拳悲剧。内企业高速发蜂展凭借的是寇原来的行业毙、模式与人扒才优势。随叹着产业多元听化格局的形森成，企业旧线有模式与潜气规则这些造哄就了企业辉式煌的成功因恳素有可能成卖为企业持续烛发展的障碍杀。经营多元暗化必然要求垒管理专业化嘱。薄因此，在设低计业务管控姨模式的过程语中，我们首问先要对集团嗓整体发展战荣略作全面审巡视和梳理，卸对集团的核驼心竞争力进驾行深入剖析暴，就集团公坝司现有业务直和未来业务册发展方向与喊客户抄达成共识。平我还是先说捉个故事吧：湖即使现在的戴达能已经成教为人们耳熟呈能详的名字股，但并非所驼有人都知道滑这家创立于葬1966年绪的法国公司淹，原本是一爱家玻璃专利科制造企业。耍因为产业衰消退的威胁，末上世纪80购年代达能开俩始转型，经娇过了多次的刮收购之后，悟将产品集中刚在食品领域蛛，最终成为伞能与可口可指乐、雀巢等部公司相比的巩食品饮料业幼新贵。牙达能现在集缴中在三个核亡心业务上，张奶制品、饮谎料和饼干—名—并且正在糊进行全球扩汗张。这三大颈核心产品中郑，奶制品和鹿水是领域内掀的冠军，而列饼干则是饼哪干赏市场蜓的亚军，极娇强的竞争力念让达能几乎穗可以不遇阻院力的插入任弦何一个市场去。有一个典膏型的案例：刻达能对消费疏力最强，竞娱争对手最为撒强大的美国躁市场一直持反观望态度。脂直到199膊7年，才决誓定进入美国绩市场，然而落仅仅用了三茅年时间，到怨2000年宫，达能就一扑跃而成为全慎美第二大瓶篮装水公司。逆达能的转型冰方式是与当卡地领导性的部品牌进行并骗购、合资或偶合作，实现断达能品牌的狱本土化疮销售辫，并从对当应地领导品牌结的战略投资债中获利。在纳达能的品牌穗体系中，除索了LU、E延vian、焰Danon琴e等国际性聋品牌之外，籍更多得事类泰似于娃哈哈险、乐百氏这触样的区域市判场品牌。阶对中国市场黄，达能在展效开并购之前题就对国内市聋场进行了深娃入分析，然倘后发现中国诞的奶制品行莲业高速发展鸣，潜力巨大晕，竞争者多仍但是个体实连力很弱。根以据市场分析康达能制定了富自己的进入机计划：与当午地领导性的货品牌进行并傲购、合资或资合作，实现产达能的本土皂化销售，并狂从对当地领雄导品牌的战束略投资中获州利。基于中掘国市场的特途殊情况，达劣能在中国的仔战略虽然同婆样是收购，匆但这种收购篮战略又有其涉特殊性，这友些品牌的市管理盈也非常机动奥，基本上都贯是由原管理宵层进行管理毕，根据区域午文化来确定增品牌。这一肿扩张形式的冠结果是达能愿集团搜70％的营友业额来自当蓝地的领导品雾牌。伯可以看出，姐达能运用资植本运做的手孔段达到了高谦速扩充的目侮的。在确立搞了整体战略授之后，下一边步工作就是密对母子公司授管控模式选校择的主要因事素通盘考虑材，行业竞争彩态势和机遇帮也直接影响驾母子公司管凝控模式的选袖择与应用。渡“归核化”洋可以作为企狼业模式的整世体思路，强寿调集团总部耕对其核心业馆务的有效管虫控，而对非火核心业务采商取相对松散破的管控模式评。夜●对于核爬心业务，建迷议集团采用榨直接参与业重务运作管理握的管控模式愿。由集团总盘部制定战略能规划并分解钞，制定经营沉计划及相应娇预算，决定映业务单元管饲理人员的任铃免及薪酬考炒评体系，实晌行投资管理趟并融资；而滋业务单元则器落实与实施懒集团总部的损各项规划与狼决策。列●对于观评察业务及那汽些管理相对窜成熟的业务订，集团应采悔用战略调控替为主的管控闭模式，而不矛直接参与业溪务的运作管涉理。由集团艺总部组织业充务单元制定奴战略规划，千审批经营计养划及预算，暖决定业务单司元高层管理响人员的任免酷及薪酬考评吸体系，审批霉所有的投资狂项目并参与木重大项目的份管理；而业睁务单元则制间定各项规划舞上报集团总貌部审批并执贿行。任●对于那淡些问题业务缸，集团基本科采取财务控脚制为主的管泉控模式，只鹿对业务单元斧提出财务投搭资的回报要庙求，不参与缎业务的运作珠管理。由集丈团总部设定季财务回报目河标，提供完亲成该目标所扣需的资金，桂审查战略规旱划，并只对煎高层管理人宰员的任免及嘉薪酬进行决今策；而业务依单元则自行刘制定、实施帐各项战略规纱划及运作计倘划。谢“归核化“磁是多元化的邮有效控制手手段之一。惧爱立信是最层早进入中国鼠的国外授品牌之一，类市场占有率锅一度达到5锯0％以上。祸然而在20炼02年，爱腰立信在将手鞭机生产链条拜细分为研究涂开发、外形享设计、生产欺制造、分销毙零售、售后落服务古等七大环节棵之后宣布将灿移动生革产外包。之匆所以作出这虹个决定，是顺由于生产制裹造环节的附芦加值最低，氧将这部分外炮包出去，可傅以将有限的篮精力集中在率附加值高的拍环节，以实烧现资源的优舰化配置。际爱立信（中仔国）有限公压司的副总裁丙KeFa士hlen说归：“外包业组务是我们简搏化供应链的性重要步骤，姿我们可能是拥第一个从飞着机上走下来断的，但是同肿行的还有很厉多人。”与蝴他的话相呼克应的是，飞旁利浦也将手检机制造外包瓣给了CEC唇旗下的深圳禾桑达。然而扒，无论是爱戴立信还是飞择利浦都不承警认自己退出慰了中国零市场。他们仗退出的都是织利润相对薄禽弱的制造环幕节，而将目颠光投向了后离台。以退为摇进才是他们蜂的真正用意恋。漠不仅如腹此，摩托罗高拉和西门子却也都开始了楼将电子制造牛业务或波生产外包的垄产业设置。刘大范围的“牺归核化”运邮动源于著名常的“第一第喉二”原则，料即不能在某予一领域做到挪名列前茅，登那就干脆甩其掉这块业务优。今天爱立劈信已经取代搭朗讯成为世燕界上最大的酱电信设备制犁造商，而飞烫利浦则专心敏致志地继续带它世界八大豪芯片供谅应商的角色歌，企业重新些确立经营结恋构，回归核期心业务，是绩对技术发展跪及市场变化眯的适应性调当整。栗第四节跨高速发展著面临的挑战铜很快的，老址张又写来一否封信：极其实，一个满总体指挥全临局，眼界更锁高的总部一通定会去寻找调和抓住更多男的机遇，但漏这个举措客苏观上就会促条使公司以高聪速发展，我奔们都知道这岸是极其危险编的，具体而债言，这时候状要面临哪些温挑战呢？张小林很快作洲了回复：付老张，讨论麦这个问题首尾先要涉及到锋中国企业发草展的特殊进社程。总体上俗说，中国的盘企业进行窗市场博化运作的时循间普遍不长临，许多企业斗的迅速发展胃都是依靠不民断涌现的市橡场机会，在勒国内巨大的庙市场空间和搏很不成熟的辰市场环境中寇，以不规范医的涨管理姻基础迅速积场累财富。当捡企业规模较奔小、发展较搅慢时，企业呼首要的任务捞就是想尽办艰法开拓市场消，无暇顾及裕内部管理，湖实际上这个出时候许多管使理问题也暴伪露不出来。乖但当企业规脉模发展到一烈定程度仍在舰快速膨胀时肢，许多难以府避免的问题畏开始暴露出尽来，但由于精缺乏管控手勾段和之前相竞关人才的积暂累，出现逐湿渐失控的危弟险，这时企柄业才认识到炒急需修炼管密理基本功，轨但此时企业好良性成长已莲经受到了限砍制。所以，冲我们必须清黎楚，企业高微速发展是把地双刃剑：讯1否、一定程度围的高速发展已会导致漩涡浅效应，即漩让涡会吸引更刑多更好的资溜源来推进企棚业发展。赠2摄、高速发展秀在积累规模鞭的同时，也腹积累了巨大型的风险，而两且缺乏风险习的释放。趴3、高速发译展过程中，子企业一直在哄投入，如果敏速度慢下来支，企业在事惧实上会把之摧前的积累都妖输掉。盖4、高速度胀的发展中，饿同时进行制伐度建设和产奥业经营是个离困难的平衡剩。焰5、高速发版展会掩盖问董题，使问题桨滞后表现出伶来。所以就扰有一个怎么球持续自我评召价的问题。扩6、高速发仓展其实也带卵给企业进行座转型的时间领和资源储备家。夕我们知道盛季大网络因“肺传奇“游戏秒一炮而红之虎后实行了一听系列收购，清陈天桥声称滋：“很多时翼候我们来不图及做整合，酷就要先把位恢置占了，我首们强调的是胡应该先把握趣在位优势，失而后谋图资朴源整合。”构然而也正是贺这样，在完加成一系列收仗购之后，盛排大也面临着蕉整合危机：产虽然所收购悔的公司都处耻于比较领先刘的地位，但令是面对自己虾不熟悉的领薄域，要把这秆些资源整合汁到最佳状态拌始终是个根挤本性难题，因而一旦消化甚不良，就很告可能造成资拔金链断裂。守在快速发展惑的头5年时选间里，盛大伤都以每年1诱00%以上斤的增长，而唯用这样的速浙度由一家民梨营小企业发如展成为一家枯在纳斯达克舟上市的公司痕，其所带来晚的文化和制淹度的“空腔席”本身就还予没有被填满池。妥“以前公司拔小，上下齐碰心相互信任均能够快速抓阿住班市场蛋机会，现在恶公司长到2沈000多人撞，林子大了流什么鸟都有希，而像跨国腔公司那样由拨时间积淀下魔来的制度和葱流程又无法旺在短时间形录成。”这是顾盛大副总裁愿瞿海滨的话凤，同时也是滨一个无法回恳避的事实，莲对于盛大这最个平均年龄行26岁的“劫绝对高成长貌企业”来说虎，缺乏积淀站是一个无法糕回避的问题下。这种积淀灯不仅仅是专厨业人才、职酷业化团队、菠或者企业文追化那么简单行。税盛大的业务越在转型，而论盛大的文化捏、制度和执讯行力却还处羞在形成的阶使段，这种两再线作战的局搞面的确让人说为盛大的雄餐心勃勃捏上前一把汗。而筒一个事实是仔，全球有7彩0％的企业盖是在高速扩草张中倒下的条。掏企业高速发奉展势必暴露国管理反脱节的问题率，特别是民菊营企业在发兔展过程中就洗经常遇到这纵样的尴尬。绢软件企业特躬征尤为明显当，由于很多泪经营者是软浑件开发人员侦出身，对经汗营管理并不盼是特别在行旅，创业初期捡普遍停留在养粗放的管理沸模式阶段，言组织架构不旺清晰、职责削不清、分工艘不明、人才你的频繁流失梳和紧缺、制摆度和流程不点系统健全。董随着企业日恋益发展壮大贤，粗放的管铜理模式必然捡要被精细化楚管理取代。家企业的发展创离不开一套喜系统化、可肾操作性的管瓦控体系。从轮“人”、“歌财”、“物僵”、“信息唇”四个角度梢展开构建工船作。凡第五习节跨地衫域发展的挑这战松老张不久提半出了新疑问茂：沙我们的公司擦一直在考虑词开拓省外累市场查，但是公司腔内部就异地逃公司经营的控风险长期争丽论不休，请扭问在跨地域隆经营时要面屋临哪些挑战术？端小林正好在鸦进行跨区域踢经营的课题猫研究，看到捞这封信后他合马上作了回拦复：匹亲爱的老张更，正如你们蚕所考虑到的不，公司在跨徒地域经营时挠面临的最大放挑战之一就肺是异地公司摊的管控问题残，尤其是当午异地公司具由有子公司法贞人地位时这留个问题就更贺显得突出。它就我的经验再而言，主要夏存在人力资片源、战略制发定和文化差需异三个难关阀，我会在下寸文中逐项详砌细分析。蔑勿庸置疑，况异地公司经耻营班子的组坐建是一个首利要难题，如飞果母公司没杆有足够的人义才储备和淋管理各基础，将很种难挑选一个提足够胜任的慈人去掌管异叠地经营，更谢别提派出一饼个管理团队茂了。这样，问许多关键人纷员就必须本幕地化或从其员他地区招聘滚，这些人对伟母公司缺乏卡了解和文化溜认同，而且悠由于天高皇货帝远，很容印易用各种手导段对抗母公议司的管控。慌尤其是母公厅司需要及时扒得到的各种鄙数据和信息会，或者被歪槐曲，或者以斗各种借口拖沈延。母公司骗得不到及时奶准确的经营咐数据，经营不预警系统就侍会失去作用淡。私异地公司的责决策问题则岔是第二个难什关。为了保桨障异地公司品的机动和决要策的准确性叫,我们必须霞放权,但为遣了控制风险修,我们必须饿在能够对它砖的战略大方易向有把控的赖前题下,才妄考虑放权。贩但你我都知请道，那种认洞为战略制定灵之后一切都默是执行力问但题的见解是马机械而迂腐恨的，战略的蝶达成是个不祥断被推进和喝演化的变化俘过程。所以葬不存在那种临掌握原则之辱后,一切决震策均由此发茎散出去的完絮美世界，而浙需要不断被逆证实和选择围，就像一个完有无数岔路说的花园，这尊个时候的异盲地决策就意伪义重大了。咬最后是异地铜公司的文化标问题。所有袭企业在发展肤过程中，最灾怕的无外乎案创业精神的刊延续和创新舞文化的培植辞。文化上的词聚合需要以包战略和企业兴本质的清晰浪、精准了解体为核心。可气是异地公司纲究竟如何与速母公司保持赤精神上的统猛一？如何感两受母公司的条局限性之下桐的管理行为恨，并且容纳贯和接受这种勿局限性？苦然而，并非倘所有的跨地柿区经营都是势一帆风顺的歇。早在19此92年，广存东地产开发撕商就出现过白一次异地开目发狂潮，但镰最终的结果榆则是除万科算外的其他开工发商几乎都晨全军覆没了肝。究其原因榨，正是没有瓦建立有效的拖管理体制，长上情无法下萄达。菌随着客集团暂业务的深入鉴拓展，必然央将走出家门康。而在异地朗拓展的过程僻中想避免“涉天高皇帝远驰”带来的管孕理失控，总惧的指导思想问是基于战略鸣协同的权责慈划分。朴针对房地产低企业，我建毛议采取子公乌司、地区分末公司等机构喉保留业务上忘的经营决策夹权，在财务继和人力资源最权限上应该朱坚持总部绝瓜对集中的原耀则，通过组佩织结构优化狮和制度流程肉再造，搭建炸信息平台使幼企业管理架湿构扁平化，黑加强了对异阻地分支机构两的监管力度低，提高了企海业横向管理姻能力，为企提业提供更多备的商机和更娇大的商业价粮值。敲以房地产龙坦头企业万科旷为例，跨地挡域的管控模券式可以概括迟为“全国性戒思维、地域缠化运作”。叹全国性思维符可以充分发洞挥万科集团顿整体优势,庙使公司各种礼资源和企业三文化得到优笔化配置和传俊播；地域化晨运作可以使翅万科快速融角入当地,调随动公司各地么下属公司的惜积极性。跨脊地域经营、葛发展的实施失,既可以迅忠速扩大规模朱,提高市场税占有率,降执低开发成本生,又可以防辛范地域风险趣,保持公司遣长期稳定发扩展的态势,衰更有利于营难造出一个真末正的全国性萌知名品牌。析除此之外，作异地管控可姻以用五大手延法来概括，胃这五大手法尤在以后的章妖节中我们还拴会述及，这军里就简单介障绍一下。篮1、稽核审亲计情稽核由肯集团咱和子公司的卫财务部门内衰部进行。审予计分为常态给审计和非常瞧态审计，常枣态审计是每凶年组织一次钟至四次定期艰的审计，以涉加强控制。请非常态审计练是在特殊情御况下，或者博接到举报时议，由集团随芽时进行审计魄。水2、推模小委组腹“推模小组服”是整合小哲组的一个关脖键部分，该甘组一般有5熄到8个人，顺含财务、技查术、生产、配市场任等方面人才情主要作用是植务虚的宣传蔑，建章立制箱，评估考核福等工作。逝3、预警机杰制腿建立预警系贼统，对于子援公司的指标鞠异动分层次葛处理：轻微恒偏差（预警美）；较重大宝的偏差（子皆公司高层领担导来述职）立；严重偏差吐（向子公司诞派驻常务副浸总，临时接末管以前总经零理的职责）自。团4、尽职与者胜任调查验通过对子公淹司的经理层弱进行尽职与霞胜任调查，但考察经理层角的业绩、能永力与胜任情糠况，通过对颠经理人的掌幻控和尽职胜俊任考察，来捷加强对子公毛司的管控塌。江5、立体举障报机制未建立内部立混体举报机制序，母子公司厚内部员工不策论层级可随堡时向母公司贱内审中心或彼子公司审计妨部门举报发置现的问题。捉惠普在收购万康柏公司过居程中所采取镰的方法很值犁借鉴。惠普谜以210亿晕美元收购康创柏公司，是忆本世纪最大祝的合并案。葱怎样才能傅使两个巨人颤在合并后，爬能形成统一令的经营理念皇和企业文化扇呢？惠普为植此特意先后列成立了“无庄菌室”（C弊LEANI摄NGRO跳OM）和“伏整合办公室胶”（MER才GEIN钻TEGRA申TION箱OFFIC拾E）。无菌宗室主要负责杆梳理双方运伞营、循客户炕、渠道等企年业运作状况嫂，并拟定必办要的人事、闷财务政策，工以便在合并遗后员工可以炕马上统一工鞠作。合并前植的无菌室在户合并后演变检为一个制定附计划的部门饶，计划制定睁出来后，交和给合并整合那办公室去监魔督执行。合圆并整合办公阿室是惠普唯夹一一个可以赞跨部门工作伍的组织，负肠责横向监督六和推进公司籍从总部到分蛋公司统一的郑合并工作，哲从而保证整仁个公司从上其到下步调一游致。其主要狠工作就是领层导每个部门解的团队，每跌天检查、跟鉴踪、报告从幕法律到每个辜项目面对的清具体问题，骂从而使公司队的合并具有阔稳固的基础中。惠普中国驾的总裁孙振掀耀对合并总亏结了六个字图：框架、规咱范、检查。浑一年过去哪，惠普顺畅混地完成了各扒子公司之间排文化的融合吉，使惠普在识旌旗猎猎的樱IT市场立偶于不败之地酸。侧第六节参百股公司的管抹控惧老张继续提桂问：零谢谢你的解茧答，现在我尚对跨区域馋管理扎的整体架构丑清晰多了。妻那么如果想享通过参股形泉式对子公司酬进行管控，健是否必须作响为控股公司在才能对子公殿司的运营进煤行管理？在未管理过程中改会面临哪些殿困难？息小林的回信泊：蜂老张，你可搏能已经注意贝到了，就像价我们之前所限解释的，从广母子公司的火定义来看，早即使并非是借控股公司，咏母公司也可梨以通过与其蜻他股东达成葱协议从而行怎使对子公司诵的运营管控播，这种情况东通常是由于紧母公司具有拒很强的运营腰和管理能力凝，因此其他职股东有相当嗽的盈利预期唐。但在实际锤中，由于惨市场菠环境的多变哄，企业的经省营状况也会瓜时常呈现出暮一些不确定奸因素，其他绵股东为了自爪身资产的安啊全，很可能疗联合起来，督利用占优势盗的表决权介症入公司内部沈运营的决策摄，对母公司思正在执行的雅管控造成很胁大障碍。针那么，我们蚂再来谈谈你忌的难题吧，兰在这种情况挨下：罚1、要优先寒强化参股公皂司的治理行加为，比如加馅大董事会召蝇集的频度(宽甚至可以达长到每月一次卡),并且在稼每次董事会俭上，决议较兰多的事项，殃争取把董事苍会层面搞成载真正的决策哨会议，而把在经理班子搞眉成执行会议索层面；厦2、如果正券在前期谈判毯中,还没成甘为那家公司峰的参股股东您，你最好评抱估一下强化描该公司治理话的可能性大幸不大，再来畏决定是否投姥资；堪3、你的资老源、产品或辽营销泉网络是否对朋你要参股的熄这家公司有仔影响力。如阅果是，恭喜饺你，影响力廉大的话，不贱管你参股多肾少，都拥有庄真正的话语昂权；如果相躁反，另外的咐公司虽然参番股却能影响丝那家公司，墙你得三思；害4、如果你霸能像某些比钞较强势的基叹金那样，虽谎然只占一点痕股份，但能耕通过多种方惰法影响有决弊策能力的股似东，同样恭各喜你。这些外方法包括：穷让真正的专废家去游说这躬些家伙；让编你的利益和亩大股东或加茶起来能操控厌公司的股东伶们协同起来葬；你和该公稳司的上游或堡下游的大玩住家有同盟关玩系等等。淹第七节子招公司是上市捷公司时的管稿控爪虽然对母子趟公司管控的种概念已经有抢所了解，老熔张有疑惑：赖子公司是上处市公司，这反时的管控有讽什么特点和瓜困难？姜小林这样向生他解释：案亲爱的老张残，子公司是揪上市公司的遭管控是个庞祝杂的问题，坊如果有机会便，我们可以想在今后专题俊讨论，现在滤我先简单说殿说吧。蒙如果子公司瓦是上市公司柔，母子公司撕的管控就会娇呈现出复杂省的特点。原颠因在于上市泡公司是公众匠公司，受到着来自多方面仿的监督，需达要照顾各利缴益相关群体池的利益和监缎管部门的要雾求，而且母耐子公司之间赏的关联交易脱受到许多限左制，许多不烧愿公开的内久部信息也必串须公开，这草样一来，母权公司充分发脑挥子公司之画间协同作用略的功能就受铺到了影响，耽有时甚至连傲整体战略决役策都会受到集影响。对母期公司来说，花这是在证券凡市场肥上融资的代说价之一。收对上市子公队司的控制，疫主要是通过苍人事控制来管越过法律上饮的治理结构惭障碍：旋（1）爽集团邻公司董事长洲不担任上市融子公司董事父长，上市公麻司董事长由睛其它合适的绒人担任；长（2）上市份公司董事会疮中大多数董由事为集团公输司派出；鹿（3）上市府公司高管和拴财务总监由占集团公司派兰出，董事长描不兼任总经辈理；屿（4）通过坝控制董事会解和高管层、关关键财务人卡员来控制上雾市公司。升随着集团公楚司规模增大教，集团内部减横向与纵向条联系增多，划母公司与子党公司、分公塔司之间，以幼及子公司之炊间都可能互奶相持股，内颂部交易复杂浙，担保频繁鹅，从而加大撕了子公司操泰纵利润的风喝险以及集团喇整体的财务源风险。轿第八节美蝶国艾默生公循司的母子公鉴司管控附老张想了解熔更多的滨集团管理和的实例。胀小林接着讲随了艾默生电肉气的例子：退谈喷到简化可复勒制的母子公研司管控管理案模式如何嫁东接，不能不刚说艾默生的腔POR。仙美国艾默生骨电气公司是留世界上规模局最大的从事习机电产品生刷产的大型跨罗国工业企业显之一，拥有拍60多家子绝公司，30妥0个生产基腾地和350稻0多个袭销售服务姓中心，分布丑在全球15性0多个国家君，全球雇员芹超过120沫000名。险所谓POR三，就是“总河裁运营报告杆”（Pre窜siden慨tial规Opera床tion注Repor咏t），是艾苦默生在管理鸽的控制和跟径进时运用的量一项有效的侍管理办法，揭并被列入公坏司的管理精亿粹当中。它熟要求各分公鼓司须定期向表总部汇报，漂分公司每月守提交的月度团总裁报告(雾POR)须性汇报分公司篮业绩和当前羽的问题。在察每季度召开择的分公司总厕裁政务会上塌，将重点讨者论短期业务狐和计划问题列，而其员工歪的绩效管理秀亦以明确的属目标和行动驳为导向作为擦评估的标准亩。这套科学球的管理方式泼可以很顺利狮地“移植”累到新公司中死：展总部的人这刺样看问题，朱“在使用‘顿POR’半祥年的时间里拿，我们感到摧它成效显著肤。它能够使守我从经营的粘角度确切地疾看到公司的埋经营在哪里死存在问题，筹从而使我们容能够及时采酸取解决措施壁。它能帮助阁我预测经营桌风险，使我及们的经营更刺加稳健。”毕子公司也深闻有感触：“逃我们在努力视与艾默生的吐管理模式达蚂成和谐统一野。”据了解齿，合并后的喇子公司每个草月都要做很禾详细的计划厌，通过计划释可以准确把胸握各个环节坦，并能预测释未来的答市场堪变化。邪在艾默线生使用PO揉R的半年时脏间里，它的饲作用非同小坛可。它能够璃使艾默生从愿经营的角度监确切地看到恨公司的经营御在哪里存在酱问题，从而蔑及时采取解旗决措施。它长能帮助艾默趋生预测经营柄风险，使公钩司经营更加滑稳健。隔作为全球最嫁佳管理10撕0家企业之装一，艾默生企电气公司鼓么励公司内部塘的竞争。这换在公司的网之络能源业务向集团也不例解外。这种内壤部竞争体现度在经营的许各多方面，既疗有研究开发街的竞争，也什有生产方面切的竞争。竞抹争的结果是鞭：为淡客户缴提供更具竞熊争力的产品逮和方案。贤在产品生产科方面也是这骆样。艾默生捕从公司整体耍的角度出发觉，对全球各柳个工厂的制蜓造成本进行遮分析比较，聚据以决策生填产资源在全土球范围的合栗理布局。大沙量的生产资叙源将被配置禽到具有生产习成本优势的迁地方。以网钞络能源业务习为例，艾默看生正在逐步龄将其他国家睁的部分产品怎的生产线移斯到深圳，进丝行集中生产湿。相关的公点司也在积极匆的配合这项面整合工作。益这种内部竞览争与共享的硬机制和决策反依据，推动嗽艾默生各公防司朝着质量嫂、成本和服韵务等三大竞冶争指标努力达，无形中锻内造了公司外剩部市场的竞奉争力。蓝第二章

母绣子公司管控盟体系---剑原则与思路概论晒随着企越来惕越多的企业红由单体公司燃走向碌集团东化竖管理螺的母子公司总，转型的过么程中问题和贿困惑就接踵楚而来：母子株公司和单体评公司的法人沙治理结构有拾什么不同？未为有效消解蝶多元化经营被的风险，母四公司董事会涌应该如何发鼻挥决策会议竟功能？专业习委员会在董草事会里应该进扮演什么样冲的角色？又度该如何选聘运独立董事并貌真正发挥其巡作用？董事浩会、监事会灾、经理层三凡足鼎立、相社互制衡的体洒制下，监事遮会如何把其为监督职能落嫩到实处？母辰子公司体制锯下又如何看逃待各子公司止的法人治理盈结构呢？钩千头万绪的糟问题，如果戴一一回答真起不知从何着喷手，但