人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力

人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。胡锦涛总书记指出：“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书•咸有一德》中最早提出“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克•韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。

一、企业集团人才发展战略与人才定位

（一）人才资源

人力资源，主要是指一国或地区基本已经开发、具有劳动能力的总人口数，而人才是指总人口中具有特殊人力资本的群体，具有自信心和创造力、优良品德和团队精神，以及不只是知识掌握程度，关键是运用和驾驭知识的创新能力。人才资源一般是指具有承担专业技术工作、管理工作相应资格或能力的人员，简称为“高素质的专门人才”。相对于一般的人力资源而言，人才资源具有高附加值的特点，因为人才资源的稀缺性决定了它比一般的人力资源更昂贵，价格更高；相对于一般人力资源，人才资源还具有可再生性强、能动性高、时效性明显等特点。

（二）人才发展战略

著名管理学家明茨伯格提出：“战略就是一系列或整套的决策或行动方式”。企业集团人才发展战略，是指引导集团全局的人才规划、人才目标和人才策略及对策措施，它包括战略内容、战略眼光、战略措施及发展任务和战略重点等。

1．战略内容。即系统化的人才规划，市场化的人才配置，社会化的人才开发，价值化的人才分配，业绩化的人才使用等方面。

2．战略眼光。对战略对象的高度重视，对战略目标的科学预见，对战略内容的理性把握，对战略方法的周密谋划，拥有开阔的视野、宽广的胸怀和超人的胆识。

3．战略措施及任务。人才开发，人力资源管理，人才制度建设，人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立与完善等措施。

（三）企业集团人才需求的战略定位

企业集团制定发展战略和经营策略，要以国家产业政策和行业发展为目标，遵循客观经济规律，适应市场竞争需要，通过优化配置企业集团资源及整合战略，抓往改革、创新、发展、与时俱进这一主线，积极寻找新的利润增长点，提升核心竞争力。抓住机遇，发挥自身优势，结合集团各分（子）公司具体业务人才需求情况，可从以下几方面进行人才需求定位，从而可持续有效地支持组织发展战略目标的实现。

1．制度上定位。参照国家、属地有关人才发展的政策法规，及企业具体情况，制定企业集团人才发展中长期（5—10年）规划，并进行合乎实际需求定位。

2．观念上定位。一要树立人才资源是“第一资源”的观念，要把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位；二要发挥人才在人力资源中的决定地位，企业如不能发挥其主导作用，就意味着危及人才队伍的正常功能；三要树立人才资源开发的理念，尤其要重视人才能力的开发。

3．目标上定位。人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与企业发展的现实需要、长远需要相协调；要从企业集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。

4．手段上定位。要利用现代化的科学手段建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。

5．结构上定位。一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥各分（子）公司人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以“战略发展人才”为主。

6．时间上定位。首先要从实际工作需要出发，充分调动和发挥企业现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。

二、人才发展中存在的问题及主要任务

（一）人才发展中存在的问题

术人才考核评价指标。探索建立以能力为根本，重实绩，重贡献，重市场价值的指标合理、手段先进、操作性强的人才素质、业绩二元评价办法。建立双向选择、合同约束、契约管理的平等法律关系，完善集团人才评价体系。

三、对策措施

（一）构建系统化的人才战略体系

构建企业集团人才战略体系有三个基本环节：一是预测与规划；二是培养和使用；三是配置与管理。其中第一环节是关键。预测与规划，其本质是从整体上筹划人才资源开发的方略，是宏观人才战略的逻辑起点。为了确保集团人才战略的顺利实施，就必须首先对人才资源进行全面系统的规划。既要对人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施等方面进行系统规划，又要对企业集团人才资源的宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求等进行系统规划，它们是一个完整的结构体系，只侧重某一方面，将不能保证人才战略整体功能的有效发挥。构建系统化的人才战略体系，是实施企业集团人才战略的前置条件和重要基础。

（二）深化改革，为加快人才发展提供制度保证

根据精简、统一、效能的原则，推进集团各分（子）公司人事部门在用人环境、用人机制、监督体系上有所创新，完善考、录、竞、岗制度，试行委任和聘任相结合的任用制度，变身份管理为岗位管理。探索人事、劳动、分配三项制度改革，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制，逐步实现各分（子）公司人事管理科学化、规范化、制度化。

为适应人才开发、流动需要，改革完善各分（子）公司员工保障制度，抓紧制定包括柔性流动人才的保障政策，为各分（子）公司人才的合理流动提供制度保障。建立和完善集团员工养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。建立人才专项奖励基金，定期对为集团发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。

（三）以能力为本位，提高人才配置及使用效益

在新知识经济背景下，智力资源成为企业利润的来源，智力因素主导利润分配，人才资源对企业集团发展有着决定性作用。因而实施企业集团人才能力建设战略，以人才能力为本位，培养一支高素质的人才队伍，势在必行。调整人才结构，发挥人才在资源配置中的基础性地位。加强人才资源配置的制度建设，建立完善监督机制，确保人才竞争公平、公正、公开，促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现集团各分（子）公司人才资源共享机制，提高各分（子）公司人才的核心竞争力。

（四）完善企业集团的用人机制、激励机制和约束机制

企业集团能否实现既定的发展战略目标，靠的是企业员工的知识和人力资本（人才）的含量，靠的是高素质的人才资源，经营者和专业人才在企业发展中担当重要的角色，人才是企业的资本。因此，企业发展的关键在于如何使用人才，如何调动他们的积极性，如何使他们的行为符合企业利润最大化的要求，是企业集团人才发展战略及管理的主要内容。用人机制，就是选拔、培养和吸引企业经营者和专业人才，要有古人苏轼所言：“士有一言中于道，不远千里而求之”的求才若渴、爱才如命的精神，为他们的工作创造良好的环境。激励机制，就是通过制定激励报酬计划，促使企业经营者和专业技术人才能够真心实意为企业的发展工作，并实现个人的需求和发展目标。约束机制，就是在充分信任经营者和专业人才，放手让他们大胆工作的同时，通过必要的企业治理结构，规范他们的行为，防止“内部人控制”等败德行为，为企业集团的健康发展在机制上提供保证。

1．进一步健全企业经营者选拔机制。企业集团要按市场经济的要求为各分（子）公司做好人才选拔工作。要实行各分（子）公司经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要具备一定的基本能力、素养、觉悟、超前思考意识和知识。但对经营者的考核应侧重于其经营管理能力、工作效率、经济效益等方面的考核；要完善竞争机制，把组织考核推荐和引入市场竞争机制结合起来，探索建立适应现代企业制度要求的选人、用人机制。做到公平竞争、择优上岗，使年轻人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能。

2．建立人才发展激励机制。

一是报酬激励。为经营者及专业人才与其付出相适应的薪酬，除了一般的工资、福利、奖金以外，企业集团可设立人才奖励制度，定期表彰有突出贡献的专业人才和经营管理者，发挥各类人才的积极性，为留住人才提供良好的激励机制，有助于提高企业的凝聚力和向心力。可实行经营管理者年薪制，与企业的经营业绩相挂钩，风险年薪制在激励经营者的同时提高其风险意识。按照人力资本投资理论，企业经营者和专业人才就应该象企业其他资本一样享有收益分配权，企业经营者及专业人才根据其人力资本大小获得企业经营收益的一部分，其形式除了货币收入以外，还可以实行股权、期权分配机制。据统计，在《财富》排名前1000家的美国公司中，已有90%以上推行了股票期权制度，由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

二是事业激励。企业要人才留住，首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。也就是说，专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因此，对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华。同时可建立企业集团内部企业家创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件（如海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”）。把人才职业生涯设计作为企业集团人才资源开发与管理的重要组成部分，从而为企业集团的发展不断培育新的增长点和动力源泉。

三是感情激励。有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就更能充分发挥人才的积极性。同时，树立“以人为中心”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的集团企业精神，塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，崇尚竞争的企业文化，将能进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业集团的凝聚力和战斗力。

3．建立和完善约束机制。集团可实行对各分（子）公司经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，建立平时考核、年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。

（五）加大人才资本投资，实行全员培训，培养国际化、职业化的专业人才

1．加大人才资本投资。应该将人才资本的投资作为企业投资的重要一部分，在财务上做出预算。企业集团人才资本投资领域包括人才的招聘、教育、培训等方面。企业集团除了要重视在企业内部投资人才资源的开发与管理工作，还要积极利用企业外部人才资源为本企业服务，如聘用外部专家，某些业务或职能外包（指将一部分低附加值的工作外包给中介机构或其他机构完成）。

2．强化人才继续教育，实行全员培训，培养国际化、职业化的人才队伍。现正处在一个快速变化的信息时代，只有不断学习和更新知识，不断锤炼与创造，才有发展，才能适应日益激烈的竞争要求。要实施企业集团人才培训规划，加强对人才的培训，集团各分（子）公司要有战略眼光，采用多种途径，有计划、有重点地加大培训力度，创新培训方法，提高培训质量，优化人才队伍的知识结