企业危机管理咨询流程方法案例

企业危机管理咨询流程方法案例一、流程图图一二、资料收集清单现场实际调查：企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。企业外部资料：国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。企业内部资料：产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。三、诊断重点1．经营管理部门（1）企业的领导班子企业领导班子由哪些人员组成。企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。领导班子成员对待经营管理的态度如何。领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。近期内有无领导成员的调整。（2）基本方针旅经营活动是抚否按照年度冒或长期的经衔营目标而进喝行。冷经营目标是嘴否具体体现粪在销售、生橡产等经营方桂针上。部企业的经营夺方针是否为泊全体员工所夏充分理解；袖销售活动是华否反映了销船售方针；收生产活动是嘱否反映了生耻产方针；茂采购方针是赠否确实是依疫据生产计划面和仓库管理做的要求而制苹订的；邀财务方针是低否以获得利宿润为前提；锡劳务方针是么否切实反映驳了劳务管理温上的问题。亏（3）整体蛙经营计划吹有没有制订晚长期经营计蒜划，该计划宏是不是经营宾方针的基础祥。轻有没有分别锅制订季度、每半年和一年抄的短期计划抛。赴有没有制订兰利润计划。是有没有制订芳资金计划。脱有没有制订光设备计划。耍有没有制订神生产计划。题这些计划在兵理论上和实由际情况有无话矛盾。毕有没有考虑填以适当的管勒理方式，来普保证各计划纽的实行和实更现。耽（4）组织慰机构信组织机构的户大小是否符站合企业的经析营规模的需迷要。辽人员的配置撑是否符合其吼经营职能的售需要（量与侧质）。胜管理人员的铜能力是否符弄合其工作的追需要。宝各部门的工牵作范围、责真任、权限是萌否有明确的须规定，有无瓦扯皮的现象纷，其原因何苍在。晚经营思想是注否在各组织酷机构中扎下所根。语（5）内部认监督制度钓有没有建立骄内部监督制路度。蛛对各部门的塔计划和实行寨结果是否进苍行定期的检泛查、考核和灭评比活动。薯2．生产管危理部门山（1）生产堤计划匀生产计划是莫否是从长期劲计划到短期庭计划分阶段评制订的。加有没有确定肥月度生产计革划。有没有转月末仓促地涨制订而在实庭际执行中，叼临时频繁地脚变更生产计呈划的现象。凭制订生产计壮划时所需要拔的基础资料掌是否齐全（料尤其是作业盘时间，开动瞎率、标准日出程等等）。狮制订生产计威划时，都有匪哪些部门的炭人员参加（磁生产会议，姐车间会议的淘具体情况）肢。耐生产计划与典销售（订货杰）计划是否石协调一致，塑有没有因为创销售计划不哲完善、不准裳确，而导致洗生产计划落蒙空的现象。舱生产计划与飞采购计划是誉否协调，是昂否与资金计柿划一并考虑取。络生产计划与厌外协计划是愿否协调。有道无本厂有自草加工能力却庄委托外厂加送工，或者由业于外协件交稍货不及时，阔而使整个进孕度推迟的现漠象。喷生产计划有乞无由于设计息和采购、外优协的日程不随妥当而全部协落空的现象肉。符制订计划时穗有没有具体抬计算各车间沟、各道工序贫的工时，工锦时不足时（走人员、机器谱设备等），策有没有妥善逆的解决方法筛。昌新产品的计林划或扩充计驻划是否适当递（机械设备率和工装的计刮划，工时计丰划与人员计幅划，降低工脸时的措施、咱材料准备等子）。啄作业计划表芹是否详细地污作了指令（狱包括各车间斑、各种产品呜、各零件、淋各道工序等竖）。纤材料与外协训件的需求量非和入库年月渡日是否有明伞确的记载。旬（叫2册）质量管理菊有无检查标貌准，其标准称是否实用。尼有没有规定软对完成品、温中间工序、递零件、材料慎都进行检查边的标准。包厘括对重要工嫂序的抽查或励全数检查。咸外观的检查哲是否受检查醒人员的主观询意志所影响肥。引废次品率是查否过高。阴检查结果的委记录和对废荐次品的控制菌是否适当、节有效。错（堡3健）原材料、允采购管理悬采购的组织阁机构和业务侦分担范围是袍否相适应。胜采购计划（匆原材料计划粒）与生产计偏划是否协调扫一致，交货孙期的手续如竭何。愤采购方式如绢何（集中采边购方式与分轰散采购方式脆的结合利用巾）。惧原材料的保坦管和整理情矛况如何。柔能否有效地自控制库存量骂（能否掌握己住最大库存长量和最小库液存量益——斯安全储备）楚。芽有无积压，庄能否尽快进秋行处理。李3．市场销瓶售管理部门系（1）市场医销售计划许市场销售计色划是否成为旁长期经营计纵划的一环。温市场销售计吼划是否有客初观依据。丹是否经常研鞋究销售额增凯减的原因。忌制订市场销骡售计划时，呢是否同其他萍有关部门进柜行充分的协奔商和必要的挠调整。惹是否经常对脖销售计划和腹实际销售情刃况进行比较扒。笨（2）市场酸调查、市场袖预测愧为了开展合永理的市场调店查、市场预呢测活动，是弃否经常收集磁和运用企业足内、外部的伙有关情报和稻资料。南对过去的实亚际销售情况察是否进行了访分析、总结制。辫推销人员和遇外驻机构能忘否掌握住市察场情报，并造经常汇报。在市场调查的赖结果是否真童正有助于企达业的销售活都动。耻员工是否都蜘了解市场调极查的结果。垦（3）产品欧计划和价格抄政策课现在所生产拾的各种产品根在近失3枝年到趴5秃年之内，其邀销售额是否洗有所增长。争各种产品在土同行业中所杀占的地位，拌从竞争的角顺度上看，预求测今后有无从潜在的危机基。易现要在有无接研制新产品边的计划。该君计划的制订压是否符合满耻足用户需要奇的原则（质桑量、设计、辩产品名称、挑价格、花色蕉、品种、商油标、包装等秤等）。贡对研制中的渣新产品有没怀有进行产品绿分析（成本次、工时、质椅量）。动本厂产品、浙商标的信誉教如何。层销售价格是机否合理，能惰否维持企业具的继续发展闻。摩是否经常与情同行企业的苏同类产品的德价格进行比恰较、分析，茂从而决定本滨厂产品价格总。庙（4）广告锈与推销嘉是否有计划尾地开展了广院告宣传活动头。买能否掌握广煌告的效果。蛋广告费的支盼出与效果情裂况如何。碍广告的种类殿、形式是否驳适当。适为了促进销差售或有效地拔开展广告活橡动，是否收香集和应用了形必要的资料省。顿（5）销售筹人员的管理傅销售人员的迫工作是否有瑞组织、有计贿划地进行。帆对销售人员婶业务内容的喝要求是否明能确具体。州对销售人员牧有无考核或使奖惩制度，傅是否有助于铅发挥他们的枯积极性。蔑（6）销售应渠道傍目前的销售目渠道是否妥锤当，能否通毫过销售渠道榴，掌握住同宿行业的有关搂动向。把销售分配标誓准在制订时广，是否分析从了当时的实执际销售状况细并预测了未容来市场的需变求量。顺平时有否协蜓助并指导代蜻销单位的工哑作。卷对有关单位抖以及用户是用否进行考察蜡以及收集必雀要的资料。仗有关单位以辆及用户是否张有欠帐现象拆，对此采取车什么措施。半4．财务管种理部门冠（1）组织水机构、帐簿找系统、事务天处理银会计的组织肉机构与企业捡的规模是否揪相适应。避该机构的组互成是否符合类会计原则。甜帐簿系统是绣否适应企业呆生产活动的先实际需要。革做不做月度卖试算表，如贪果迟了，还窃有无实用价列值。据（2）财务顽机构洁企业的资金继结构如何（蹦经营资金的壶比率）。葛从流动资金绒的角度上看堂，短期负债蚀是否过多。饥从销售额的抬关系上看，企目前的销售阻债权是不是纠多了。四销售债权、喜库存品（原煌材料、在制荣品、成品）物等对资金的镜周转有何影湖响。谈（3）资金薯的运用州有没有规定表销售债权的盒限度和最佳衡的库存量，察从而有效地漏运用资金。淡销售债权的拢回收管理是隆否妥当。林固定资产的济投资是否过斤大。暮经营资金的渗内部使用效丢率如何（固革定资产周转劝率、材料周连转率、在制感品周转率、斤产品周转率高等）。暮库存管理的擦基本要素情球况如何。鲜材料、在制争品、产品的任各自周转率锡能否保持平壶衡。虽（4）利润理以及费用的拾收益管理六能不能满足叠资金利润率符。雄销售利润率院现在保持何族种水平。叉销售利润率侦是否年年增肢长。阳营业费用率堪有无增长的赏趋势，管理扬费用与销售怠费用的构成蛙是否协调。扯预算与实况追是否进行比豪较。拖有没有采用溉标准成本。壳是否进行成遮本核算。书有没有采取踏按部门的收伯支核算方式谋。奏（5）会计团资料的利用凯有没有利用忌固定费和变朋动费进行损档益平衡点的扎分析。倾搞不搞财务订分析。臂四．问卷设脱计浴调查项目收被调查人所丧占比例押你是否了解列本厂今年的泼经营目标棋了解抹不大了解证不了解铁你是否了解衣本厂的经营踢方针朴了解顷不大了解朝不了解罪你担负的工尖作量如何伸大来适当驾小拖你的工作职盲责明确吗帽明确校不大明确脊不明确数你的工作职还责和职权相竭当吗使相当定没有明确的祥职权醒极不相当尤你的业务专蓄长发挥得怎洒样就全部发挥责只发挥一部遥分驻根本用不上串你急需学习膛什么脖文化秧科学知识显管理知识令影响你工作言劲头的主要降原因是什么朝分配工作不葡当担要求过高蚕相处关系不乌好羽奖金少和生活困难秆业务水平低洋领导关心不茎够观最使你头痛握和烦恼的是敌什么问题申会议太多简工作担子重途工作目标不慧明确恨分配奖金弄职责不清醉你认为本厂担管理中最薄谷弱的环节是卡什么艳生产过程组岗织馋管理组织条设备维修产物资供应剧资金运用距成本核算其市场经营优劳动人事对你认为提高栏本厂经营管寒理水平应从咏哪里入手笑严格管理制方度编培训干部份推行现代化搜管理方法梅明确职责，怎责权对等床推行现代化宋管理手段杆经营组织机宣构合理化植你对改进现罗职工作有无稠办法瞧已有方案瘦正在考虑好没信心也无抛办法龟五．病症及控临床表现形朽式落（一）企业玉危机的定义钳危机是指能符够潜在地给弱企业的声誉芳或信用造成推负面影响的稀事件或活动托。其可以分墓为两种情况扣：失去控制圣和即将失去猜控制。误（二）危机典分类帮企业的危机到大体可以分横为以下几种旁：经营危机怎、制度危机辜、管理危机紫、安全危机朱和竞争危机秋。主1化、经营危机宅。对企业来译讲，经营是沃企业内向性址活动与外向朗性活动的统贪一，以营利处为目的、以碍智力、经验常、财产手段穷进行的行为艰。企业经营奴环境包括两爱个层次：微导观经济环境轰和宏观经济防环境。微观都经济环境包扩括产品定价胜、产品受益上、生产成本梢、企业雇员剥等因素。这撇些微观因素晶影响着单个惨企业在市场枝上的经营活慢动。宏观环册境不仅包括邪社会条件、疼社会总供求种矛盾运动，朱还包括政府每宏观财政、班货币、产业前、区域政策侧的制定和实察施，同时，临国内、国际吃政治、法律族、文化因素绪也是宏观环我境的重要构泽成部分。太在现代社会清，政治、经韵济、文化、元社会环境都芦发生了前所祸未有的变化绕，企业经营剪时刻面临着叛危机。企业娃经营必须适防应微观环境纯与宏观环境费的双重变化推，才能在激消烈的市场竞饺争中化解危三机，立于不变败之地。耽2遗、制度危机剥。企业制度踢是指企业的汇产权构成、鹊组织方式和肚管理方式的冠体系和组合押方式，使企唐业文化的主竹要内容之一码。企业制度妨是实现企业稼目标的有力趁措施和手段跪。合理的企摔业制度能够坦保证企业活羞动的正常运案转，协调领祖导、管理层办和员工之间扩以及本企业边与其他企业谨之间的关系浩，调动各方骂的积极性和租创造性，从脉而实现企业浓目标。相反恳，如果企业怒制度不合理魔，将会破化角企业的正常旗运转，甚至她严重削弱企盘业的市场竞吐争能力，导漂致企业经营苹失败。舟传统的企业物制度面临着础越来越多的仇挑战，企业示面临的危机判加深。主要寄危机表现有锋：（龙1户）传统企业增制度的产权宿结构和治理跪结构难于适嘱应知识经济倘时代的需求志。（未2带）社会分工春更加细化，值经济体系各麻部门、产业沉之间的联系呢更为紧密，华交易行为的盏外部化更加角明显，使传耻统的企业成之本雕——漆收益关系遇内到了挑战。肺成本与收益巨关系的严重旺不对称和分哲裂使结构相展对稳定、统滚一、制度化明的企业制度脊不能完全适起应这一变化旦的需求。（拴3钳）要素流动殊加快，资源友配置的有效怖时间缩短，唉资本集聚、图流动、转移腔更加频繁，欲传统的企业炭制度已不能杂适应这一变辟化的需求。顷一些柔性企炭业组织、虚断拟企业、利长益联盟、灵香巧企业组织放形式的出现辅不可避免地摆给传统的制焰度化企业组别织提出了挑域战。（递4膨）知识的资后本化、资本骂来源与所属垃的多元化使括企业活动跨增越国家、民既族界限，进躬一步全球化雨、国际化。艘很多企业行抓为的法律管车辖和规范不闹再属于一国流主权范围内颜的事，这也嘴给企业制度驻带来挑战。疏（杆5倘）资本权益培在空间、时凯间上进一步阵分离，企业湾内部交易费源用上升。委孕托代理问题骗突出，代理障成本有上涨作之势。传统境的企业制度反已经很难解宾决代理成本症上升的问题颤，因此，必教须进行企业彼制度创新。睛3抛、管理危机价。现代经济必中的企业管导理活动，不来再是单纯的识微观企业行抽为，还涉及托到社会伦理香道德以及生诵态环境保护换问题。在人堆道主义、民乒本主义、自史由主义思潮升日益盛行的浩社会经济体费系中，企业现管理面临着境前所未有的惭压力与危机跟。（屿1完）企业管理册的逮“脾伦理危机叮”嫁。企业伦理扁准则是指企肌业经济活动智过程中，应趴遵循的伦理度标准、社会武正义和行为暮规范的总和尾，包括公平哭与效率、社老会期望、平翻等竞争、广起告、公共关叛系、社会责远任、消费者启主权、企业佣行为方式等创多方面价值榆规范。（凝2玻）企业管理亩的绿色环境贵危机。人类笑面临的生态勾危机，包括验人口危机、究资源危机、污环境危机、页资金技术危研机。企业管崖理者必须面拣对如上危机村所带来的挑碰战，如人口屡压力增大、苹资源不足、厦环境受到破鹅坏、资金不淡足、技术落误后、物资短灰缺。生态危姿机越严重，规管理危机越再大。芳4粪、安全危机歉。企业安全天主要涉及到曲企业生产安仅全，经营安逢全、技术安取全、资金安堆全、市场安净全等多个方何面。（伟1汁）企业市场套安全危机，芳所谓市场安牵全是指企业唉能够在市场撑进行有效的蜓经营活动，拌企业所需的抄要素和信息遍能便利地从兄市场获得，诱企业的产品起和服务能方起便地在市场森上售出，能脉够获得丰富越的市场利润激。（局2慢）企业技术梨安全危机，股表现在以下滥方面：第一伏，技术市场徒垄断引起的骆技术转让困疾难，使企业客不能获得先暂进的技术，斩限制了其在恐市场上竞争侵能力的发挥捡。第二，企亏业用于技术脱开发的费用冤，想对于企售业的长远发它展而言，始厉终处于短缺崖不足地位，器使企业面临万的技术膀“机稀缺辫”绕难题，限制桥了企业发展棉，也是企业索技术安全得居不到保障。绣第三，技术伯资源储备不滔足与技术装渴备率不高是休制约企业发曾展的又一技佣术安全隐患鞋。（捏3桑）企业面对悟金融危机的欺压力。金融苗已经成为现吐代经济运行燕的核心，银石行利率、股训市、债券市迁场、外汇市昆场等金融活季动的波动都豪会对企业经挑济活动产生助影响，威胁羽企业安全运揉行。有5庸、竞争危机衬。竞争危机犬主要表现在线知识技术的乓竞争、人才简的竞争、信技息占用与处枕理能力的竞代争、企业预泻测与决策能冈力的竞争和宏应付危机能宫力的竞争。踪总之，企业菜面临的危机添可以简单表砍现如下图：灶（三）企业鸡危机的症状膀及典型临床伍表现形式装症状栏引发的危机正典型临床表就现魄1粘．员工有不钞满情绪副工作地点发宅生暴力倍近年发生的帖法国公共汽性车司机罢工荒事件，航空弄公司罢工事途件凡2腹．令人失望揭的财务结果蔽消极的媒体春报道：员工勒流失；惹士气问题专银广夏事件餐宾美国安然公息司周3较．顾客抱怨售产品回收；愈失去业务；堡产品夜可靠性诉讼蹈清华紫光笔没记本露“门换芯任”演事件甘4赏．年龄过大薄的裤CEO记或高级决策机者然突然或严重央的伤害位青岛啤酒集雷团总裁彭作亚义猝死事件棵5里．忽视代理镜人、会计师腥或税务顾问逐的建议厘罚款或处罚他；消极的媒似体报道；丧滋失信用勿/沙信任使6恰．不健全的吓环保过程轮罚款或处罚帐；昂贵的诉怨讼；丧失信稀用群/锋信任套桶装矿泉水荷的信任危机锤誉关停小煤矿骂和小造纸厂倦姨7缴．研究和投谱资的减少脚丢失市场份数额；糟糕的因财务表现；壶声誉受损渐三菱帕杰罗魔事件，奔驰声MB100耳设计缺陷僻8歇．没有充分迁考虑员工的刚工伙作计划袜严重的质量韵问题；事故执；失去业务晓新华航空公陈司飞行员疲德劳驾驶角9仿．没有持续鞠的计划站工作业绩不疯佳，过多集歇中于组织内驴部和责任丛10瞧．没有经营出计划骡由于缺乏战速略弃/打战术和长期厕计划，使得许工作业绩不请佳怖11衫．没有危机顽管理计划宽危机管理不伤当；消极的毯媒体报道；吃声誉受损贫康泰克征PPA易事件着以下用表格路描述企业危玻机的几点主即要症状，如滩果任其情况描发展，则会怠引发危机乘（四）典型诵临床表现形承式陵康泰克秧PPA钉事件咳企业应对即劈将发生的危项机事件提前累予以报警，坚使企业能有齿充足的时间蜻来拟定应对革方案，做到焰防患于未然杰。这要求企晌业必须建立誓长期的危机屯预警机制，挺随时关注相舌关信息资料邀，并及时地艰进行汇总分树析以预防危托机发生的可伙能性。在定PPA锤事件上中美毫史克正是由团于没有危机茅管理意识，滚结果导致禁雅令发布的当食天，库房里旺还有痕1每亿粒康泰克弊存货，滔PPA葛风波实际上未早已在美国胡闹得沸沸扬尿扬，而公司杀并没对此作孙出关注。不撤注意新产品糖的研发和投杆资的更新，彩被康泰克一趣时的红火销啦售蒙蔽了眼也睛，拱手让共出了相关药饺品市场浓80堪％的市场份日额。波清华紫光笔尾记本电脑宗“萄换芯尚”渣事件引事件缘由于耕一位上海的闷顾客使用紫挤光笔记本频盆繁出现死机净现象，而后俩发现其使用使的是台式机图的叹CPU禁，与紫光数剥度交涉仍然台得不到满意薯的解决。极律度失望之下姜，致函相关穴媒体，称清浆华紫光恶意繁欺诈消费者地。此事经媒仆体炒作，对芦清华紫光的锁声誉产生了偶极坏的影响扩。清华紫光班产品的形象权在顾客心目反中一落千丈参，面临严重鹅的信誉危机桂。清华紫光净在随后的说绳明中向媒体啄解释，使用舱台式宴CPU垮是笔记本制桥造技术的发塞展趋势。如滚果清华紫光酿及早取得消抽费者协会的穗谅解，预先淡与健INTEL层公司协调，拥强调笔记本族电脑使用台章式然CPU牌是技术发展答的未来方向谢，就不会在批面对消费者绕的指责时疲堆于应付，面把对恶意欺骗船指责时处于巨被动地位。草青啤老总猝摸死案滨2001色年，青啤老弹总彭作义游铃泳时猝死，菜此时正当青府岛啤酒处于巾高速扩张战杜略的关键时指期。陶青岛啤酒将兴何去何从，肌是否继续执吴行彭作义时春代的战略，绣外界产生了巴极大的怀疑馅，内部也有诱一定的分歧心。青啤花了拾一定的精力便向外界传递洲青啤战略不白变的思想。唇我国国有企海业领导人高传龄化现象很蔽普遍，注意蚁避免企业在岔领导人转接摔过程中战略晴的摇摆，避床免战略危机隆，是迫在眉慢睫的问题。炊六．典型案穿例筐麦肯锡方案朴：带来的和处留下的炉从1998沾年年底到1刮999年底毅上半年，实辰达在引进麦炭肯锡咨询的堂过程中，由乎于最后执行钳的结果不成团功，以至于镇草草收兵，重甚至由此造忠成数千万的罗间接损失。算时隔两年，越在实达集团渡因为连续出正现亏损，吸唯引了各方关循注的目光时吨，属“僵麦肯锡兵败溉实达非”热的话题也被柴重新挖掘出杠来，并带着完“奔洋管理水土惠不服所”碍与否的疑问季倍受中国企寺业家的关注仙。而实达集索团内部在反救思造成亏损残的方方面面修原因的过程票中，也对执路行早“丧麦肯锡方案绞”庸过程中的得缝失也进行了忠一些回顾和你分析。浆一、管理问环题提出贫叶龙总裁在苗回顾麦肯锡维咨询时说道巨：实达引入皮麦肯锡管理幻咨询，从某档种意义上说根是一种自救侍行为，也是边实达真正认真识自身管理寸的薄弱和驾乡驭多业务运某作的力不从种心，我们希躁望能通过引宵进先进的管贱理体制遏制谁亏损的漫延殖，并以此建济立新的发展谁平台。案1996年姐实达电脑股促票上市以后午，实达集团定跃上了一个静更广阔的平咳台，投资项困目骤然增多仰，据说当时树每一次董事纱会议上都有肿几个投资议样案需要审议剪。随着投资旨战线的拉长征，各个子公欺司各自为政慨，管理几乎如失控，资源根和管理跟不乎上企业发展运步伐的弊端椅已经显露无摆遗。从企业物内部来看，性随着产业重毯组的顺利实闲施，实达已际拥有涵盖从眉主流到非主意流、从硬件浩到软件的产裁品群，不断咬增多的产品圾种类对管理革的要求也越厌来越高，原住有的管理方靠式的缺陷日牌益显现出来溜，如企业的史资源（尤其晓是市场资源赶）不能共享铸，以产品为能中心的管理耀体系直接削属弱了实达产阶品对客户的鹿影响力，忽锁视市场营销自造成了企业惩运行（从产献品战略到销刻售各环节）厨的低效率和跟随意性等等胶，这些都极层大地阻碍了货实达向更高彩层面发展。谣时任电脑科细技公司常务殊副总经理，镜现为该公司核副董事长的页陈文立先生对曾经说过：质经过10年碍的快速发展温，实达集团禽巨大的成绩堂背后也沉积叉了不少问题弃，失败造成则的损失是巨渔大的。19昼98年4月初份，陈文立牢代表监事会众参加质量万估里行活动，裁主要任务是陵调查不良资固产和维修服且务方面存在寸的问题，虽晚然只去了三估个地方，为撒时一周，但亲却发现不少赶问题：不良切资产规模宏修大，且仍在庄不断增加；神服务体系中味各产品公司国条块分割，苹造成资源浪嚼费，服务成滔本无法控制跑，难以树立忆服务品牌。服而这些问题贯的主要根源厕都在于架构肢不合理、管塑理不善，集命团内有一种系重经营，轻窑管理的倾向骨，许多精英寺都把力量放借在抓单子、环占市场、做糟形象上，很鱼少人认真研厨究管理问题蕉。殊不知企鸡业发展到今档天这样的规冈模，市场规暮模扩大带来织的管理难度我在成倍增加含，管理不善全造成的损失丘也在成倍增模加！忍实达要快速酱发展为国内娘信息产业的飞主流供应商锈，就必须突膝破管理上的昼“桥瓶颈傲”筐。混从当时的外距部环境看，贤中国IT业挣的竞争已进貌入白热化阶盯段，尤其在款IT业的主兰流领域表现诚得更为明显捏。竞争的加师剧导致IT捞业进入微利浮时代。在这章一背景下，违企业间的竞量争更多地表休现为管理水皂平的竞争以红及建立在管造理基础上的辜包括品牌、辆质量、附加铃值、成本、胸核心技术能喇力、市场能笑力等方面的骑全方位竞争鞠。馒有人说实达范现在（指连范续亏损之后辈）请麦肯锡软的时机就对亡了。此言差棋矣，稍有常嫌识的人都知测道，大病之父后方延医并浪非智举，实瞧达在体质尚炉强壮的时候诸寻求良医正侍体现了实达刻人的远见和比胆略。19悟98年实达节请麦肯锡诊陵断咨询的时导候，企业仍踏处在一片叫滔好声中，但系各种管理问叔题已经显露探，并且是属疤于按照投“纤实达思路畏”汁已无力解决跨的问题。客来观地说，中纵国企业20筛年来摸索出凭的管理经验王和实达创业浴10年时间莲对管理的探苍索还不足以壁设计出能适导应IT企业稠未来发展的类组织架构和贴运行程序，晋于是，吸收吩和借鉴国际左先进的管理惰经验，通过庙管理体制的耳变革而形成贿竞争优势，百就成为实达漆必然的选择桃。副二、导入麦岛肯锡杰1998年食5月份，叶型总在北京与诊康柏谈合作翠事宜，康柏引中国区总裁投谢克人告诉岗叶总，19殿97年他们帆花费巨资请寸某国际咨询倦公司做了中射国区的诊断颗。谢先生是休实达的老朋纲友，说话直露来直去，他鼻认为实达的般市场策划不运够，而且在苏国际合作上绞也需要提高眉层面。因此倾，建议实达许与咨询公司递联系进行一俊次企业诊断每。增叶总回来与阻班子商量了渐这件事之后旦，决定请麦译肯锡咨询公管司对实达集家团进行诊断狭。1998死年8月初开童始，咨询项常目小组用了岩三周时间评交价集团现有兄的市场营销借和销售体系扔，得出以下捆结论：一、纽实达自成立陷以来，在业累务上取得了斯飞速的发展炮，并建立了除在国内终端里市场的领先还地位，又在材较短时间内兔建立了一个撇具有相当规涝模的PC业膝务。现有的昏销售体系为枪实达今天的病成功作出了握巨大贡献。俩二、随着新末产品线的引见入和逐步成听长，现有的性销售体系在盯结构、程序越和能力上的奋缺陷将变得林越来越明显且，并将直接滨影响实达充尺分挖掘销售返潜力和效率展的能力，阻把碍实达建立反真正的竞争衣优势，取得新各产品线的距长期获利和指增长。三、牛在考虑调整指销售组织结乖构的同时，棒实达应更注其重建立系统崭化的营销和合销售工作程姑序，建立一搬套有效的业盼绩管理系统嫌，并加强对峰销售人员的询培训。四、挣为建立起一逮个面向未来窗发展的一流奴市场销售体窑系，实达应形树立起坚定金的领导决心舌，克服阻力筐，并采用有器重点、分步弊骤的改革方木式，逐步完匪成向一流营凳销和销售体绒系的过渡。轿这次初步合泼作给实达留挖下了很深的潮印象，从而预为进一步合包作奠定了基盏础。当然，尺当时也有人赶表示担心，铸认为麦肯锡类太洋化了，悄虽然把问题储判断出来了日，但如何针这对实达多产玩品销售的现饱状进行市场抄营销和销售很组织机构的和设计毕竟还锅没有提出来伴。但时为总裁秘翅书的陈承平减作为项目小甚组的钻“早全陪证”担，跟踪了整宏个咨询过程身，他说：麦迁肯锡咨询诊丑断的题目是扭《建立高绩床效的市场营优销及销售组宽织体系》，务项目启动的傅时候，集团示在决策上是吼很慎重的。朋当时一方面熊是看到集团鹿在营销管理洒方面比较资冤源比较分散浑，客户资源摊无法共享，期另一方面，炒公司规模大收了之后也存忠在整合的必恩要性。我们慢对于麦肯锡直能够提供的改普遍性原则反没有怀疑，窃但出于对企吓业特殊性的黑考虑，我们际必须慎重，娱要考虑到麦昂肯锡对国内锐情况及对国阿内企业实际滨运作情况的狱了解程度，获因此首先请困麦肯锡公司侮做了一个关优于公司核心辣竞争力优劣砌评估，评估吩结果令集团贞核心领导层就十分满意，给项目顺理成桨章地进入下饮一个阶段。欠触从推1998年虫10月16跑日抛开始，实达膊集团开始导铜入新的组织哗架构和管理央体系。一场殿被媒体称为印“挥千人换岗锣”讯的大变革开元始了。在拆筹散了原有的锯各产品事业父部的基础上螺进行资源整还合和管理重届组，成立了燕以纵横交叉酬为特征的矩捞阵型组织体委系。这次管裤理重组与之爪前进行的产狐权重组、产船业重组一起敢，被称为实章达的汉“料战略重组戏”重。膊重组是从实夺达最强的环革节--销售凝体系开始的捷，尤其突出饮的是把营销艇和销售分开版。集团高级帅副总裁黄奕妄豪当时也说隶：这一次的捎产业重组，躬我感触最深发的有两点，验一是从以产呈品为中心转屑变为以客户粪为中心。二川是管理上，防以权力为中抽心转变为以肤程序为中心两。现在的产眯业大整合形缎成了矩阵式炕管理，我们倡要站在用户群的立场上，督考虑以什么转样的投入给陕用户，让用梅户能够得到棍最大的实惠抄，而我们可次以获得最大催的回报。这春一切都要在慎高度的信息帜共享的基础圈上得以展开房。厕然而在执行央过程中，麦贷肯锡没有提岔供明确的帮里助，集团在删运作过程中找很多环节凭原感觉和想象未，业务流程远做下去后出访现很多事情杠职责不清，洞业务流程不常明确，造成抢效益低、扯猎皮、推诿的食事情很多。挖由于相关管挠理制度没跟蔬上，出现物傲流混乱、帐纳物不符、信锄息流不通畅造等等弊病，盗业务量急剧虽萎缩，由此育导致了调整案最后的失败袖。我三、对困难雾的预计以及偏遇到的困难脆组织架构调碰整都是要付验出代价的，厌短期内甚至走可能在经营播上造成倒退贪，对这一点低实际上集团茄在实施方案澡之前也有充消分的准备，怒但执行的过袖程发生了由摊量变到质变最的结果，给茄合作双方都到留下了遗憾徒。无忙新的组值织体系共设晶计了七个程侧序，包括新皮产品开发程奖序、定价程茫序、广告促亚销程序、品丧牌管理程序站、关键客户键管理程序、帅渠道战略管板理程序和业欧务计划程序拥。从某种意病义上说，麦召肯锡给出了检一个学术上娘的理想模式挨。然而并不蜡是说有了程个序就万事大尸吉了，就如下曾在麦肯锡挺公司纽约办火事处工作过血的埃森序·究拉塞尔在其笔著述《麦肯特锡方法》一玉书中提到，家要夺“觉确保你的解绪决办法适合余你的客户糖”侦，要了解这锈个组织的优辉势、弱势和督能力。麦肯变锡也曾提醒言实达，程序枪要成功运作承必须具备几啦个关键因素您：集团高层播领导的坚定屿决心，在泥“凳监督治”判的保证下进伏行象“欣放权玉”果，总裁以及钢高层领导的拘抽查，以确围保程序得到嚷严格执行；痒集团逐步形酷成制度化、坟程序化管理追的文化，树仍立巧“肚人人尊重程厦序差”疲的观念；容失忍过程中的楚一些叮“旋失败饱”扑，不因这些践“室失败钥”类而放弃实践快，并将成功轮的经验迅速炼推广；在实间践过程中修伙正程序，使齐其不断更新钱，促进市场牙和销售运作斗，律“亡程序是动态意的而不是静流态的飘”厌。谈炉麦肯锡志当时提出可困以分三个步戒骤走，渐进哑的，从局部项整合开始，婚先在子公司盼内部实行，梳成功后再向按集团推广。构但是实达选杯择了一步到注位，直接在母集团内部进幕行全局性大皇调整。麦肯均锡也提到了滔一步到位的蔬难度，但没感有说难在哪逗里。舰领时任市完场营销事业迎部商用/家渠用产品营销芹部总经理的间邓宗煌说：出整改的难度棵在于不再以纲权力为中心话，而要形成布按程序、规喉则来相互配米合的工作方悟式和思维方仍式，频繁地啄进行跨部门妹、跨体系的步合作和协调址，信息交流纠、沟通与及叠时反馈的重愈要性更加突临出了，建立锣有效的信息斯传递渠道成冶为迫切的要硬求。对变化地非常快的P理C产品来说膝，跨部门进侍行协调，环驰节增多了，盼尽管有产品栗经理做工作锣，还是可能完存在反应速模度减慢、效溪率降低的问理题。餐翅公司也唉意识到，作枪为一个完整锅的体系，新赤体系对实达关是一个很大刻的挑战。首烤先它是对实航达过去的成满功作法的改感善，甚至是者对成功的否可定，员工必予须有足够的扯心理承受力钻来正视改变晋。其次新体讲系是在西方羞产生的，与嫌国内的大环每境有较大的辆差距，所以肥存在如何中兼国化、实达芽化的问题，快有一个适应瞧和熟悉的过桥程。妖调在这一贼次重组中，灾面临的比较络突出的问题汪有三个方面亦：一是除硬托件产业的产贷品公司调整匀幅度相对小左一些外，其该他机构均是守过去相对独父立部门人员馋的组合，许扔多人员彼此租之间还不认紧识，使得相便互之间的了柿解与磨合成负为重要课题池。二是许多镇人员在这次帝重组中要调那整工作岗位盯，从事自己伸还不熟悉的趋工作，许多领专业要重新滑开始学习，鹊这对员工个沉人的能力无罢疑是一个很栗大的挑战。萍三是在机构荒之间，我们摩原来熟悉的虹工作方式改磁变了，出现匪了一系列规疤范化的新的朋管理程序。最新的工作程觉序的出现使铜部门之间、慨岗位之间的吸工作关系也亮发生了很大临的变化。行发政命令少了咱，协商沟通叼多了，基础莲决策多了，础凡事请示得旨少了，拍脑蠢袋的决策少扣了，对数据捉分析、科学搜论断的要求骂高了。原来搏由总经理决戚定的事，现脉在通常要由究一些职位不破是很高的人棉（例如产品伸经理、客户构经理等）协绝调决定。这初三个方面，问特别是最后令一个方面，堆会带来许多东的不适应，匀甚至导致出轰现反弹现象污，处理不好甲，就会出现令效率不但没膛有提高、反衔而下降的情召况。殃豆可惜，一芒切都不幸言荐中。在信息龙产业领域，概技术更新、箩市场变化的利速度非常快渗，这就要求吗企业必须有捉极高的反应哭速度和运作旁效率。这次盐管理重组，廊客观上使得糕信息传递和倦内部协调的锅环节增多了铺，至少短期鉴内组织的整胶体效能受到精影响，运作叔效率有所降铅低，而运作染效率不高将涂构成对IT枯企业的致命包威胁。迅四、退回原型因饲1998年夸年底开始进惑行重组，既哥要保证当年取的销售业绩医不受影响，皮又要保证翌帆年1月1日谜能够全面运琴作新体系，嫂因此在计划轿安排、组织趋机构的调整馅、人员的培梯训上都显得仪比较仓促。应叶总后来在绪回忆麦肯锡招咨询时谈到久：从导入的馋时机看，1势998年下艺半年正是实兔达全面扩张松战略受挫折篮、处于全线构紧张的时候锯，在这种情碑况下，引入事全新管理体再制，打乱了立原有的运作份流程，而新粮的运作体系股又不能很快指发挥效能，嚼从而导致了相业务的急剧摸萎缩，并派御生出各种问样题；集团在渐导入过程的愁推进和控制异上也出现了拔较大失误，挤对新体制建纪立的难度估虎计不足，对坚两种体制引寻发的冲撞、浴原有运作习斑惯的改变缺土乏必要的应追对，对于各威种复杂的人葵事纠纷和利荷益冲突束手椒无策，推进介中出现的各问种问题和矛引盾不能得到雪及时和有效新的化解；此唐外，对方案靠本身的可行行性以及所需片的相关支持醒条件认识不史足，如不同漆业务在实达灿是否能融合辣，实达的文叛化能否适应其这一体制，急信息系统能泛否及时建立宁起来，实达圆是否具备足名够的经营人斧才承担新体伐制所设定的夜职能等等。桐续关于矩阵燃型组织的优们势和不足，妥陈文立先生观在《矩阵式雾管理模式探削讨》（见2爸001年第冶4期《实达狗》杂志）一欣文中作了详岁细的分析，包同时他还认互为：199糠9年实达集喘团变革失败秒的根源在于童对矩阵式架贩构的复杂性梁认识不足，鲁人力资源准暴备不充分，席缺少科学的携程序化的管肠理流程，匆悬忙上马。若岗我们知僵道，矩阵型巧组织以大量珍的协调性事绘务为特征，形权责容易模蜓糊，它更适箩合于大规模脏制造性企业骑，以较大的悦经济规模和零整合的资源杰获得成本优曾势。时任市绳场营销事业连部代理产品起营销部总经舍理的刘中东鸭就认为：这均样的架构，倾对于市场变明化快、要求捕反应速度快坚的产品，还傍要克服由于您传递环节增唤加带来的效贪率减退、信据息变形。缺秤乏灵活性、摄缺乏应变能鼻力必然减弱丙竞争力。市麦场竞争是很际残酷的，无早论什么样的施结构都不能箭以牺牲效率婚为代价。惧坦在内部递资讯网主题顷论坛上，员委工也发表了痒自己的观点料：麦肯锡的叫管理思想和些技术思路并远没有什么错竞，只是在推困动实施时出距了错误。而阴推行实施往葬往又是咨询恒成功的要害娇之处。实达训的营销和销速售队伍不能盲适应程序化抽管理，因为蝶没有程序化动的基础，当热时最有程序衡化管理经验厌的数终端公饰司管理队伍将，因为他们刷通过ISO闯9001程燕序化管理训键练；培训工傍作没有跟上禾，程序化管跑理最重要的躁工作就是进伟行程序和规境范培训，培预训是一个系阔统的工程，抓实达进行麦什肯锡方案实络施的同时，待只是象征性佛作了一些培翅训，没有专擦业培训机构拖和专业的人哥员负责，并脑没有一个培贴训主管统筹圣全局；营销沫信息系统和辜信息沟通平隙台没有跟上退。由此带来现了一系列的锄问题，包括作物流、财务乏管理混乱，绝各自为政，概业务运作模场式洗牌太早摘，承诺难以铲兑现，内部嫁文化互不兼惰容，内耗太菊多等等，甚疮至造成了部购分优秀人才企的流失。化志集团高镰级副总裁贾次红兵在参加会今年4月份盆中央台春“乳对话否”次节目的时候暴说：执行过径程出现了问退题，199乐9年的头5推个月，任务雄才完成全年涨的25％，葵于是大家都拣急了。我们岩决定要撤之拦前，与咨询瞒公司也有一滥些沟通，咨舒询公司说，剂你们能做到形这样，我们甘觉得还出乎漏意料，还做烘得不错。但童是后面我们血就发现顶不饮住了，于是遵干脆就撤了衣，要确保当框年整个经营遗指标完成。滔五、一批产事品经理成长珠起来董陈承平坚持芹认为，假如勺把麦肯锡咨兵询看着是一域次高层次的裂培训，从管蓝理队伍的思裁维模式变化桃，到一批年苍轻的产品经见理成长起来换，我们投入肥的咨询费应箭该是很值得吊的。挥祸起初，大宫家普遍认为减产品经理是创对产品线虚牢拟的拥有者透，实际上产烛品经理的权斩限，是从对徐产品线最初犯需求的提出疮到研发、生颂产、制造、曲协调、营运难、市场营销泪、销售、售谱后服务，甚态至回款，全饥线的跟踪，忍在整个环节匀中起桥梁作依用。毅“功产品经理晋”葬这一职位的化设立，打通锐了汉“粥研、产、销傻”季各个环节，煮使得企业能户够以一定的确机制作保证乓来不断地以限差异化的产骆品占据更大毯的市场份额罩。产品经理叫这个新职位床的设立使集肢团内有这样报一批人，能情以客户为导委向，从长远席发展的高度筒规划每一个饲产品，并组直织协调集团键内的有关资砍源，监控与隆管理产品的痕整个过程，红努力使产品丽对于客户、境对于公司都潮实现最大效启益。产品经辩理是这次改杂革中出现的盛新事物，是魄很关键的岗康位，也是实缓达集团的组疏织机构与岗愈位设置向国皂际化大企业稻靠拢的重要古标志之一。粘猾实施机鹅构重组时，墓集团对所有仆硬件产品都告设立了产品积经理小组。罩这些产品经水理小组由产照品经理以及随产品助理们扯组成，设立胖产品经理小切组的目的是获为了弥补一族些产品经理赤在技术或市宾场、销售方拐面的不足，惜是同时为今芹后的产品线全扩充培养人胀员。产品经俱理小组的设着立提高了产芒品经理工作测的专业水准霸，这对刚设它立产品经理棚职位的机构吨来说是很有变必要的。产区品经理的主滨要工作是驱购动与协调，砌也就是说，戏他们解决问器题的方法更夜多的是沟通差与协商，不霜具备产品公迈司总经理的夺行政命令指域挥权。所以眠，他们提出摧的意见基本就上是综合各威方面意见后痕的、集体的瞎决定。这就狸对产品经理灰的素质提出悟了很高要求辫，不但要有薄很强的沟通它与协调能力沈，还要学会丸用数据说话渴。与此同时玻，产品经理葡又是客户和党一线销售单丰位与生产研危发单位之间盈的桥梁，他明们在充分听扬取客户与销析售部门的意秋见后与研发青、生产部门萍进行沟通，嫂与研发、生景产部门一起膨制定产品的旋计划与发展奸策略并到第角一线阐述和能推动。脑损刚开始耕一段时间，纹几位产品经紧理都深切地耳感受到，做踪产品经理是帽很累人的，惊产品经理的朱权力实际上还很小，很多墓时候，要通葡过各方面的韵沟通能力、腊协调能力来访把事情办好侵，公司对产斜品经理的要丧求很高，也泡很重视，产畅品经理承受杆的压力是其罚他人不一定狐能感受到的搂。因为刚整英合后的各个叮口变动都较栗大，也就是演当时传媒所泡说的尘“坛千人大换岗艘”功，尤其是销障售口，很多涌人（包括产脏品经理）都序换到了新岗拥位上，对新咐的角色定位恶还比较模糊聚，需要一个速适应过程。牺一位产品经脸理说：刚开坐始，公司给益每人发一本握《产品经理毒手册》，看竟了没什么感朋觉，一季度罩基本上是在泳摸索中过来励的，到了二淋季度思路就恒比较清晰，杠就很有体会那了，知道该逐怎么去做了弊。贱恰当时担第任打印机产丧品经理技术绿助理的林秋摩祥说：在这芒个岗位上，陕不仅要用上冤已有的知识伯，还要不停疑地学，不停愈地吸收新的唉东西，同时惭，还面临着益思维方式的饥改变，从面堤向物（做产符品开发），校转而面向人制，面向流程财，面向动态顽的市场变化朽，对信息的浸输入、截取渗、分析都与辟原来不同。庄或许正是因仔为这样的变秋化以及压力换，在集团内酷部催生了一绘批年轻的有创实践经验的管职业经理人讯。到了20芳00年，林之秋祥已成长明为电脑设备坡公司打印机奉产品部总经恋理。倡六、麦肯锡砌给实达留下葱了什么？轿麦肯锡方案防给实达留下解了什