2022年中级经济师工商管理背诵版

第一章公司战略与经营决策1、公司战略----长远性、全局性谋划。特性:①全局性与复杂性②稳定性与动态性③收益性与风险性层次①公司总体战略:以公司整体为研究对象,研究整个公司生存和发展基本问题②公司业务战略,竞争战略或事业部战略③公司职能战略:在特定公司职能部门领域内制定或实行战略—效率。2、公司战略管理①基本任务:实现特定阶段战略目的②最高任务:实现公司使命公司战略制定(1)拟定公司愿景、使命与战略目的1、公司愿景-----将来方向。———“我是谁?”2、公司使命----公司主线性质与存在理由———“公司任务是什么?”公司战略目的----指公司在一定期期内沿其经营方向所预期达到抱负成果。(2)准备战略方案(3)评价和选取战略方案4、公司战略实行----1、战略变化分析2、战略方案分解与实行3、战略实行考核与勉励(二)实行模式----1、指挥型:制定者宣布战略,强制实行(第5题)2、转化型:从指令型转变过来3、合伙型:决策范畴扩大到高层管理中4、文化型:决策范畴扩大到公司较低层次(第4题)5、增长型:战略从基层单位自下而上产生(第5题)5、战略控制原则----保证目的、适度原则、适时控制、适应性流程----定原则,量绩效,查成果,取办法办法----①杜邦分析法:财务----大公司②平衡计分卡:将组织战略贯彻为可操作衡量指标和目的值一种新型绩效评价办法---财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长层面③利润筹划轮盘:利润轮盘、钞票轮盘、净资产收益率轮盘。第二节公司战略分析一、公司外部环境分析(一)宏观环境分析----PEST(二)行业环境分析1、行业生命周期(1)形成期:较多小公司,竞争压力小,营销上注重广告宣传(2)成长期:市场迅速扩大,销售额利润迅速增长,注重市场营销和生产管理(3)成熟期:市场饱和,销售额难以增长,注重成本控制和市场营销(4)衰退期:市场萎缩,行业规模缩小,公司数量少,放弃战略或清算战略2、行业竞争构造分析:五力模型----(1)新进入者威胁(2)代替品威胁(3)供应者谈判能力(4)购买者谈判能力(5)行业间既有竞争力3、战略群体分析---大样本、小样本----群体内竞争、群体间竞争二、公司内部环境分析(一)公司核心竞争力----关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力1、一种公司可以长期获得竞争优势能力,是公司所特有、可以经得起时间考验、具备延展性,并且是竞争对手难以模仿技术和能力。2、占用性、持久性、转移性、复制性(二)价值链辅助活动(职能管理、人力资源、技术开发、采购)主体活动(供、产、储、销、后)(三)波士顿矩阵(BCG矩阵)----依照市场增长率和市场份额两项指标(1)幼童:业务增长率高,市场占有率低。采用相应战略为放弃战略或继续投资(2)明星:业务增长率高,市场占有率高。采用相应战略为投资战略。(3)瘦狗:业务增长率低,市场占有率低。采用相应战略为清算、转向、放弃战略。(4)金牛:业务增长率低,市场占有率高。采用相应战略为保持战略。三、公司综合分析(SWOT分析法)第三节公司战略类型与选取一、基本竞争战略成本领先战略差别化战略集中战略合用范畴(1)大批量生产(2)较高市场占有率(3)严格控制一切费用开支(4)先进生产设备(1)较强研发能力(2)很强市场营销能力(3)很高知名度和美誉度(1)有特殊需求顾客(2)没有竞争对手在此目的市场(3)经营实力较弱(4)目的市场具备较强吸引力实行途径(1)规模效应(2)技术优势(3)资源整合(4)跨业务互相联系(5)与价值链联系(6)经营地点选取优势(1)产品质量不同实现差别化(2)提高产品可靠性(3)产品创新:(4)产品特性(5)提供不同服务(6)产品名称不同(1)产品系列(2)细分市场选取重点客户(3)市场细分选取重点区域(4)发挥优势集中经营二、公司成长战略(一)密集性成长战略--公司在原有业务范畴内,充分运用在产品和市场方面潜力来求得战略。市场渗入战略市场开发战略新产品开发战略定义公司通过更大市场营销努力,提高既有产品或服务在既有市场上份额,扩大产销量及生产经营规模,提高销售收入和赚钱水平。密集型成长战略在市场范畴上扩展,是将既有产品或服务打入市场战略。公司在既有市场上通过改造既有产品或服务,或开发新产品、服务而增长销售量战略实行条件①公司产品或服务未达到饱和②消费者对产品使用率还可以明显提高③竞争对手市场份额浮现下降时④随着销售力度增长,销售量成上升趋势⑤通过市场渗入战略带来市场份额增长,使公司达到销售规模,且这种规模带来明显优势①在空间上存在着未开发或未饱和市场区域②公司获得新、可靠、经济、高质量销售渠道③拥有扩大经营所需资金、人力、和物质资源④公司生产能力过剩⑤主营业务是全球化惠及行业①公司拥有很高市场信誉度②公司参加行业属于迅速发展高新技术行业③公司所处行业属于高速增长,必要进行产品创新以保持竞争优势④公司在产品开发时,提供新产品可以保持较高性能价格比,比竞争对手更好满足顾客需求⑤具备很高研究和开发能力,不断进行创新⑥拥有完善新产品销售系统实行途径①增长既有产品使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手顾客方式实现②增长既有产品使用量,通过增长对产品使用次数,增长每次使用量方式实现③增长产品新用途,通过增长产品重要用途或附带用途方式④增长既有产品特性,通过产品换代,产品改良方式实现①在本地发掘潜在顾客,进入新细分市场②在本地开辟新营销渠道③开拓区域外部或国外市场①产品革新②产品创造(二)多元化战略有关多元化非有关多元化定义指公司进入与既有产品或服务有一定关联经营领域,进而实现公司规模扩张战略①水平多元化:在同一专业范畴进行各种经营②垂直多元化:公司沿产业价值链延伸经营领域③同心多元化:以市场或技术为核心多元化又称无关联多元化战略,指公司进入既有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联新行业或新领域战略。合用条件①将生产能力从一种业务转向此外一种业务②可以将不同有关业务合并在一起③在新业务中可以借用公司品牌信誉④可以创立有价值竞争能力协作方式实行有关价值链活动①当公司在行业逐渐失去吸引力,公司销售额和利润下降②公司没有能力进入有关行业③具备进入新行业所需资金和人才④有机会收购一种良好投资机会公司(三)一体化战略---又称公司整合战略,指公司有目将互相联系密切经营活动纳入公司体系中,构成一种统一经济组织进行全盘控制和调配,以求共同发展一种战略。即公司充分运用已有产品、市场、技术优势,向经营深度和广度发展一种战略。纵向一体化横向一体化定义扩大单一经营范畴,向后延伸进入原材料供应经营范畴,前延伸可以直接向最后使用者提供最后产品。为了扩大生产规模、减少成本、巩固公司市场地位,提高公司竞争优势、增强公司实力而通过资产纽带或契约方式与同行业公司进行联合一种战略类型(1)前向一体化(与公司输出端联合)(2)后向一体化(与公司输入端联合)(1)收购(被收购公司法人地位不消失):股权收购、资产收购(2)新设合并(合并双方同步放弃法人地位)A+B=C(3)吸取合并即兼备(被收购公司法人地位消失)(四)战略联盟股权式战略联盟契约式战略联盟定义通过合资或互相持股等股权交易形式构建公司战略联盟重要有两种类型,即合资公司和互相持股。通过契约交易而构成战略联盟。类型(1)合资公司(2)互相持股(1)技术开发与研究联盟(2)产品联盟(3)营销联盟(4)产业协调联盟三、公司稳定战略(1)无变化战略:公司内外环境没有重大变化;公司并不存在重大经营问题或隐患,没有必要调节战略(2)维持利润战略:普通在公司不景气时采用,注重短期效果而忽视长期利益(3)暂停战略:在一段时间内减少公司目的和发展速度,重新调节公司内部各要素,实现资源优化配备,实行管理整合。(四)谨慎实行战略:减少战略方案实行进度,依照状况变化谨慎实行或调节战略规划和环节。四、公司紧缩战略(1)转向战略:公司要缩小产销规模和市场规模;有新发展机会,要缩小原有投资;公司财务状况下降时(2)放弃战略:将公司一种或几种部门转让、出卖或停止经营。(3)清算战略:卖掉其资产或停止整个公司运营而终结公司存在第四节公司经营决策一、公司经营决策类型按照时间分类:长期决策和短期决策按照重要性分类:总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类:拟定型决策、风险型决策、不拟定型决策按照决策目的层次:单目的决策和多目的决策二、公司经营决策要素----1、决策者(公司经营决策主体,是决策最基本要素)2、决策目的3、决策备选方案4、决策条件5、决策成果三、经营决策流程(1)拟定目的阶段(公司经营决策前提,建立在信息收集基本上)(2)拟定方案阶段(没有选取就没有决策,是决策基本)(3)选定方案阶段(决策最核心一步,是决策决策)(4)方案实行和监督阶段(5)评价阶段四、经营决策办法1、定性决策①头脑风暴法:畅所欲言、思维共振。缺陷易屈服于权威。②德尔非法:兰德公司+匿名方式+多轮+征询专家意见。核心:选取好专家、专家人数(10-50人)、拟定好意见征询表。普遍用于政府机关、公司。③名义技术小组:独立思考、挨个陈述自己意见,进行投票。公司决策者可以决定接受或回绝。④裁减法:规定最低满意度、规定约束条件、依照目的主次筛选方案2、定量决策—见案例类型计算办法类型重要办法或公式拟定型决策线性规划法拟定目的方程和约束条件盈亏平衡点法Q=F／(P－v)及其变形风险型决策多成果有概率决策收益表法加权平均值后取最大决策树分析法不拟定型决策多成果无概率乐观原则法大中取大悲观原则法小中取大折中原则法α*MAX+(l-α)*MIN后取大后悔值原则法①状态:最大-各个②方案:大中取小(就这里取小,别的均取大)等概率原则法平均值=∑损益值×1／n第二章公司法人治理构造1公司----由两个以上投资主体(特殊状况为一种投资主体)依法集资联合构成,具备独立注册资产、自主经营、自负盈亏法人公司。2公司法人特点:①资合性质:投资者所有公司②承担有限责任:以其拥有股权或出资额为限承担有限责任③所有权与经营权分离:公司业务由经营机构来执行,与股东和出资人没关于系3国内公司类型:有限责任公司和股份有限公司4公司治理内涵(一)道德风险。产生因素:①订立合约前对信息是理解,但是对合约订立后将发生事情预见是不完全②尽管可以通过订立合约来约束代理人,但是合约谈判、订立、和合约履行都要耗费成本。(二)当代公司治理核心:控制权。控制权内容:经营决策权、监督权、公司剩余索取权(合约中没有规定那某些控制权)①如何配备和行使公司控制权②如何评价和监督董事会、经理层和员工③如何设计和实行公司勉励机制(三)公司治理----公司管理层为履行股东承诺、承担自己相应职责,通过一系列内部和外部机制对公司责、权、利分派与协调。5公司内部治理机制股东大会董事会经理机构员工监事会(股东和职工代表)(一)股东对董事会控制和监督机制1、重要机制:一股一票制。2、补充机制:解决一股一票制缺陷①累加表决制:股东可以将自己有效表决权集中投向自己批准或否决策案。有助于提高中小股东在公司决策中影响力,提高民主化水平。②代理投票制:小股东可以将自己投票权委托给某一种代理人集中行使。可以将众多分散投票权集中起来使用,提高了提高中小股东在公司决策中影响力,客观上形成了对大股东制衡。(二)股东对经理阶层勉励和监督机制1、勉励机制:高薪、奖金、配股(经理人员获得一定股权)2、监督机制:工作绩效考核和评价、监事会监督(三)独立董事制度及其实行独立董事是指与所服务公司既没有投资关系,也没有商业关系和亲情关系外部董事。普通具备深厚专业知识背景和行业经验,对于科学决策可以起到别人无法代替作用。三、公司外部治理机制----通过公司外规范化市场竞争机制,给公司经营带来压力,刺激公司经营者努力工作,实现股东利益最大化,以及公司利益有关者利益平衡。股东是公司所有者,并且是唯一所有者,股东拥有至高无上权利。(1)产品市场竞争(2)资我市场竞争(3)经理市场竞争(4)政府法规和社会伦理约束四、公司治理基本模式(一)股东控制型治理机制---韩国和东南亚国家股东实质性掌握公司控制权,经理人员则只负责寻常经营活动。重要特点:家族类公司或规模较小公司,股东处在绝对控制地位(二)经理控制型治理机制----美国经理控制型机制是指公司经理人员掌握着公司控制权,公司在治理上体现出来明显经理控制和强烈市场导向特点。(三)主银行相机治理机制----日本-----在公司财务正常状况下,由经理人员掌握公司控制权,主银行通过公司资金支持支付结算和向公司派员等方式对公司实行监控。当公司浮现严重财务问题时,主银行就接管公司,掌握着公司控制权。特点:大股东普通是法人股东(公司或机构以法人财产投入公司而形成法人股权)(四)股东和员工共同控制型治理机制--德国--由股东和员工共同掌握公司控制权,通过民主方式参加公司决策,并对公司管理人员进行监督,而专业经理人员则负责公司寻常管理工作。特点:较好解决了股东和员工利益(一)公司原始所有权1、定义:股东对投入资本终极所有权,体现为股权。2、股权权限(1)对股票所有权和处分权,涉及馈赠、转让、抵押(2)对公司参加权,通过选举董事会间接参加公司管理(3)对公司收益参加分派权利:获得股息和红利权利,以及公司清算后分得剩余财产权利(二)公司法人财产权----在公司设立时出资者依法向公司注入资本金及其增值和公司经营期间负责所形成财产构成。特点(1)公司法人财产权归属出资者(股东):当公司解散时,所剩余财产按出资者比例归还出资者(2)公司法人财产和出资者其她财产之间有明确界限;公司破产时,与出资者个人财产无关系(3)出资者不能支配公司财产,也不得抽回,只能依法转让财产(三)公司财产权两次分离1、原始所有权与法人产权分离①原始所有权:公司出资者所有权转化为原始所有权,失去了对公司财产实际占有权和支配权②法人产权:公司作为法人对公司财产排她性占有权、使用权、收益权、和处分转让权。(派生所有权,是所有权经济行为)③区别:原始所有权体现为财产最后归股东所有法人产权体现为财产由法人占有、使用和处分2、法人产权与经营权分离①经营权:对公司财产占有、使用、和依法处分权利,是相对于所有权而言。②区别:经营权内涵小,不涉及收益权,而法人产权涉及收益权经营权财产处分权受到限制,普通说经理无权自行解决公司财产。经营权要由董事会决定经理职权二、公司经营者经营者选取方式----1、内部选拔①减少了信息不对称②有助于勉励内部干部进取精神和工作热情③非市场特性,不是公司家市场上签约活动。2、市场招聘①具备特定思想体系②选取范畴广③公司家人力资我市场供应和需求具备垄断性经营者勉励与约束机制----1、报酬勉励:年薪制、薪金与奖金相结合,股票勉励,股票期权2、名誉勉励:予以相应社会地位3、市场竞争机制一、股东概述(一)股东----指持有公司资本一定份额并享有法定权利人。1、有限责任公司股东:持有公司资本一定份额,据此而拥有所有权,对公司享有权利和承担义务人2、股份有限公司股东:持有公司股份,据此而享有所有权,对公司享有权利和承担义务人。(二)股东分类和构成1、发起人股东与非发起人股东发起人股东:指参加公司设立活动并对公司设立承担负责人。其特点有:①对公司设立承担责任:对设立行为所产生债务和费用负连带责任;公司不能成立时,对认股人已缴纳股款,负返还股款并加算银行利息连带责任;在公司设立过程中,由于发起人过错致使公司利益受损失,对公司拟承担补偿责任。②股份转让受到一定限制:发起人持有我司股份自公司成立之日起一年内不得转让。③资格获得受到限制:公司法规定,发起人中必要一半以上在中华人民共和国有住所。2、自然人股东与法人股东(三)股东法律地位1、股东是公司出资人①必要履行出资义务,公司设立和增长资本时,要履行义务②是公司资本提供者③享有股东权利,如资产受益者、重大决策权和选取管理者权利2、股东是公司经营最大受益人和风险承担者3、股东享有股东权:财产收益和参加公司管理4、股东承担有限责任5、股东平等(四)股东权利董事权利股东权利①召集股东会会议,并向股东会报告工作②执行股东会决策③决定公司经营筹划和投资方案④制定公司年度财务预算和决算方案⑤制定公司利润分派方案和弥补亏损方案⑥制定公司增长或者减少注册资本及发行公司债券方案⑦制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案⑧决定公司内部管理机构设立⑨决定聘请或者辞退公司经理及其报酬事项⑩制定公司基本管理制度1、股东会出席权和表决权2、暂时股东大会召开建议权和提案权3、董事监事选举权和被选举权4、公司资料查阅权5、公司股利分派权6、公司剩余财产分派权7、出资、股份转让权8、其她股东转让出资优先购买权9、公司新增资本优先认购权10、股东诉讼权(五)股东义务1、缴纳出资①缴纳出资义务内容:出资形式、出资数额、出资期限、出资程序②不履行出资义务要承担责任,情节严重者要承担相应行政责任乃至刑事责任③不得抽回出资义务。若有抽回,则处以抽逃出资额5%——15%罚款。2、以出资额为限对公司承担责任:承担有限责任3、遵守公司章程4、忠诚义务:①禁止损害公司利益②考虑其她股东利益③谨慎负责行驶股东权利及其影响力二、有限责任公司股东会(一)股东会性质及其职权有限责任公司股份有限公司国有独资公司权利机构股东大会股东大会(最高权力机构)国有资产监督管理机构股东会种类初次会议、定期会议暂时会议①年会:公司法规定,股东大会应当每年召开一次年会。②暂时股东大会:董事会人数局限性法律规定人数2／3;公司未弥补亏损达到实收股本总额1／3;单独或者共计持有公司10%以上股份股东祈求时;董事会以为必要时;监事会暂时提出召开;公司规定其她章程股东会决策1、普通决策:1／2以上表决权股东通过2、特别决策:绝对数通过,普通是2／3①股东会议作出修改章程②增长或减少注册资本决策③公司合并、分立、解散或变更公司形式决策1、股东行使表决权根据:一股一权2、普通决策与特别决策方式:普通决策:半数通过;特别决策:2／3以上3、累积投票制:指股东大会选举董事或者暂时监事时,每一股份拥有与应选董事或监事人数相似表决权,股东拥有表决权可以集中使用。作用:可以选出自己信任董事或监事,一定限度上平衡了大小股东利益一、董事会制度(一)董事会地位股东大会是最高权力机构,董事会是执行机构(二)董事会会议----定期会议(每年度至少召开2次)和暂时会议(代表1／10表决权股东,1／3以上董事或监事提出,董事长应在10日内,召集和主持董事会会议)董事会决策方式①一人一票原则(股东大会:一股一票)②多数通过原则(1／2以上)董事会有限责任公司股份有限公司国有独资公司构成人数3---13人(普通单数)5---19人(普通单数)3---13人(单数)任职资格股东会选举或职工代表股东会选举或职工代表国资监管机构委派和职工代表大会选举董事任期公司章程,任期3年,可连任任期3年董事义务遵守章程,执行业务,忠诚,维护公司利益,不得商业交易,不得运用职务谋取私利,不得收受贿赂,不得侵占公司财产,不得以公司名义为本人、股东和个人提供债务担保忠实义务(禁止自我交易,竞业禁止,禁止泄露商业秘密、滥用公司财产)注意义务(法定义务,非法定义务)不得损害公司利益,未经批准,不得在其她机构兼任定期会议定期会议(每年至少2次)暂时会议代表1／10表决权股东,1／3以上董事或监事表决制度一人一票,多数通过(1／2以上)三、股份有限公司董事会(二)董事会性质及职权1、性质:公司经营决策机构,执行股东会决策,负责公司经营决策2、职权:在法定范畴内,对公司经营管理行使决策权利;任命经理来执行公司寻常经营事务,经理对董事会负责(四)独立董事1、任职资格:独立性和任职条件任职条件①具备上市公司董事资格②具备规定独立性③具备上市公司运作基本知识,熟悉有关法律法规④具备5年以上有关工作经验⑤公司规定其她章程2、独立董事人数---规定是至少1／3,但是实际中应尊重公司与股东自治及市场自由选取3、独立董事职权①重大关联交易应由独立董事承认后,提交董事会讨论②向董事会建议或辞退会计师事务所③向董事会提请召开股东大会④建议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和征询机构⑥在股东大会召开前向股东征集投票权4、独立董事义务:诚信和勤勉四、国有独资公司董事会(一)董事会特性1、董事会是国有独资公司执行机构2、公司章程制定方式:①由国资监管机构制定②由董事会制定并报国资委批准一、经理机构地位(一)经理构造:辅助业务执行机构(董事会)执行业务经理必要服从董事会,服从董事会指挥和监督(二)经理和董事会关系:控制是第一性,合伙是第二性。二、经理选任与辞退----是董事会对经理实行监控手段。三、国有独资公司经理机构----由董事会决定经理职权与义务----经国有独资监督管理机构批准,董事会成员可以兼任经理;经理职权与义务与有限责任公司、股份有限公司相似一、监事会制度(一)监事会----是公司监督机关,是由股东会(职工)选举产生并向股东会负责,代表股东对公司经营(公司财务及董事、经理人员履行职责行为)进行监督机关。(二)监事会重要职能:1、公司内部专职监督机构:监事会具备完全独立性,不受其她机构干预;监督职权具备平等性,无差别。2、监督公司一切经营活动,以董事会和总经理为重要监督对象3、监督形式各种各样:会计监督和业务监督;事后监督和事前事中监督4、业务监督:①告知经营管理机构停止违法行为;②随时调查公司财务状况;③审核董事会编制各种报表,并把审核意见向股东大会报告;④建议召开股东大会监事会有限公司股份有限公司国有独资公司构成不少于3人,职工比例不低于1／3,董事高管人员不得兼任不少于5人,职工(兼职监事)比例不得低于1／3任期每届3年,可以连任性质监督(重要是董事会和总经理)监督(重要是董事会和总经理)由国有资产监督管理机构派出构成外部监督机构职权1、检查公司财务2、对董事和高档管理者进行监督,对违法董事和高档管理者提出罢免建议3、当董事和高档管理者损害公司利益时,要予以纠正4、建议召开暂时股东会议5、向股东会议提出议案6、可以对董事和高档管人员提起诉讼7、公司规定其她职权1、检查公司财务2、对董事和高档管理者进行监督,对违法董事和高档管理者提出罢免建议3、当董事和高档管理者损害公司利益时,规定她们予以纠正4、建议召开暂时股东会议5、向股东会议提出议案6、可以对董事和高档管理人员提起诉讼7、公司规定其她职权8、国务院和公司章程中规定其她职权议事规则每年至少1次,可以建议暂时会议定期会议和暂时会议。定期会议每6个月至少召开一次,监事可以建议召开暂时监事会议国务院国资委是国有公司监事会管理机构,负责寻常管理工作决策1／2以上第三章市场营销与品牌建设第一节市场营销概述一、市场营销五个阶段----1、生产观念-----“生产什么,就卖什么”2、产品观念----“好酒不怕巷子深”3、销售观念----“卖什么,让人买什么”4、市场营销观念----“顾客是上帝”5、社会营销观念二、市场营销功能(、互换功能2、物流功能3、产品分类功能4、融资功能5、信息功能6、承担风险功能)与作用(1、指引公司决策2、开拓市场3、满足消费者需要)三、市场营销管理与任务(一)市场营销管理1、发现和分析市场机会:发现市场机会是市场营销首要任务2、选取目的市场3、制定营销战略①营销组合:如4P(产品,价格,渠道,促销)②营销预算4、实行与控制营销战略①年度筹划控制,②赚钱能力控制,③战略控制(二)市场营销任务1、负需求,进行转变性市场营销。2、无需求,进行刺激性市场营销。3、潜在需求,进行开发性市场营销。4、下降需求,进行整合性市场营销。5、不规则需求,进行同步性市场营销6、充分需求,进行维持性市场营销。7、过度需求,进行多向性市场营销8、无益或有害需求,进行逆向性市场营销第二节环境分析与市场定位一、环境分析(一)市场营销微观环境1、公司2、营销中介①供应商,即向公司供应原材料、部件、能源、人力等公司或者组织②商人中间商,即批发商、零售商③代理中间商,即经纪人、制造代理商④辅助商,即运送公司、保险公司、广告公司、市场调研公司等3、顾客①消费者市场②生产者市场③中间商市场④政府市场⑤国际市场4、竞争者①普通竞争者,争取同一消费者竞争者②行业竞争者,提供相似或相似产品竞争者③产品竞争者,生产相似产品或相似服务竞争者④品牌竞争者,以相似价格向相似顾客提供类似产品或服务竞争者5、公众①普通公众②金融公众③媒体公众④政府公众门⑤民间公众⑥地方公众⑦内部公众(二)市场营销宏观环境1、人口环境2、经济环境3、自然环境4、科学技术环境5、政治法律环境6、社会文化环境二、市场细分(一)市场细分----按照消费者需求差别性把某一产品或服务整体市场划分为不同分类市场(二)细分变量----1、地理变量2、人口变量3、心理变量4、行为变量(三)细分原则----可衡量性、可进入性、可赚钱性、稳定性三、目的市场----公司营销活动所要满足市场,是公司为实现预期目的而需要进入市场,即公司服务对象(一)目的市场经营模式(M—市场;P---产品)(二)目的市场经营方略----1、无差别性市场营销方略2、差别性市场营销方略3、集中性市场营销方略四、市场定位(一)公司依照目的市场上同类产品竞争状况,针对顾客对该类产品某些特性或属性注重限度,为本公司产品塑造强有力、与众不同鲜明个性,并将其形象生动传递给顾客,求得顾客认同过程。实质:本公司与其她公司严格区别开来,使顾客明显感觉到差别,在顾客心目中占有特殊地位(二)方略1、避强定位战略---公司避免与强有力竞争对手发生直接竞争,将自己产品定位于另一市场区域,使自己产品与强势竞争对手有明显差别。2、迎头定位方略--公司依照自身实力,为占据较佳市场位置,不惜与市场占有支配地位、实力最强或较强竞争对手发生正面竞争,使自己产品进入与对手相似市场位置。3、重新定位方略---公司对销路少、市场反映差产品进行二次定位。第三节市场营销方略一、产品方略(一)产品含义(供应市场、能满足消费者某种需要物质产品和非物质形态服务)及层次(1、核心层2、形式层3、盼望层4、延伸层5、潜在层)(二)产品组合1、产品组合----指公司生产经营各种不同类型产品之间组合比例,由产品项目和产品线构成。产品项目----每一种详细产品产品线----满足同类需求功能相似而规格不同一组产品。产品组合广度(宽度)----指公司拥有不同产品线数目产品组合深度(长度)----指每条产品线内不同规格产品项目数量产品组合关联性----指各种产品线在最后用途、生产条件、分销渠道等方面有关限度。2、产品组合优化方略:①扩大产品组合②缩减产品组合③延伸产品线(三)产品生命周期----引入、成长、成熟和衰退1、引入期营销方略价格促销费用高价格(撇脂)低价格(渗入)高促销费用(快)迅速撇脂方略迅速渗入方略低促销费用(慢)缓慢撇脂方略缓慢渗入方略2、成长期营销方略①改进产品品质②寻找新细分市场③变化广告宣传重点④适时降价3、成熟期营销方略①调节市场:发现产品新用途、新用途或变化推销方式②调节产品:调节产品自身③调节营销组合:对产品、价格、渠道、促销做调节4、衰退期营销方略①维持方略②集中方略③收缩方略④放弃战略二、价格方略(一)定价目的1利润目的2销售额目的3市场占有率目的4价格竞争目的5价格稳定目的(二)定价办法1、成本导向定价法2、需求导向定价法①认知价值定价法②需求差别定价法3、竞争导向定价法①随行就市法②差别竞争定价法③密封投标定价法(三)定价方略1、心理定价方略2、折扣定价方略3、地区定价方略4、促销定价方略5、新产品定价方略:①撇脂定价②渗入定价③适中定价三、渠道方略(一)营销渠道。指配合起来生产、分销和消费某种产品和服务所有公司和个人,涉及产销过程中供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商及最后顾客。(二)分销渠道----指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中,获得产品和服务所有权或协助所有权转移所有公司和个人,涉及商人中间商(获得所有权)和代理中间商(协助转移所有权),也涉及生产者和最后消费者,但不涉及供应商和辅助商。(三)营销渠道类型1、按照与否使用中间商:直接渠道和间接渠道2、按照公司使用中间商数目多少:宽渠道和窄渠道3、按照分销过程中经历中间环节多少:长渠道和短渠道(四)营销渠道新发展1、垂直分销系统:由生产公司、批发商、零售商和消费者构成一种统一联合体2、水平分销系统:两个或两个以上互无关联公司自愿联合,共同开拓新市场营销机会3、多渠道分销系统:一种公司建立两条或更多营销渠道以达到更多市场效果。四、促销方略1、促销----指通过人员推销或非人员推销方式传播商品信息,协助和增进消费者理解某种商品或服务,促使消费者对商品或服务产生好感和信任,并最后采用购买行动一种市场营销活动。2、促销组合----对人员推销、广告、营业推广和公共关系等促销手段综合运用。3、促销方略eq\o\ac(○,1)推动方略:公司通过各种方式把产品推销给批发商,批发商再把产品推销给零售商,零售商再把产品推销给消费者。①示范推销法②走访销售法③网络销售法④服务销售法eq\o\ac(○,2)拉动方略:公司针对消费者开展促销攻势,使消费者产生需求,进而向零售商规定购买产品,零售商向批发商规定购买产品,批发商最后向公司规定购买该产品。①会议促销法②广告促销法③代销、试销法:用于新产品问世。④信誉销售法第四节品牌与品牌战略概述一、品牌内涵(一)品牌----指公司及所提供商品或服务综合标记(二)特性1、辨认性2、象征性3、排她性4、风险性5、工具性6、价值性(三)分类4、按价值指向分类:功能价值品牌、精神价值品牌5、按使用主体分类:制造商品牌和中间商品牌8、按不同属性分类:产品品牌、公司品牌、组织品牌二、品牌作用(一)对公司作用1存储功能2维权功能3增值功能4塑造形象功能5减少成本功能(二)对消费者作用1辨认功能2导购功能3减少购买风险功能4契约功能5个性呈现功能四、品牌战略(一)品牌战略内容1、品牌化决策2、品牌模式选取3、品牌辨认界定4、品牌延伸规划5、品牌管理规划6、品牌远景设立。(二)品牌战略优势1使公司明确竞争焦点2使公司创新更加具备价值3使营销宣传更加有效第五节品牌战略实行一、品牌名称创意原则----1、易记性2、易懂性3、有关性4、个性化5、适应性6、合法性。二、品牌战略类型(一)单一品牌战略----指公司生产经营所有产品都用一种品牌。1、类型①产品线单一品牌战略②跨产品线单一品牌战略③伞形品牌战略2、优势①集中力量塑造一种品牌形象,让一种成功品牌附带若干产品②节约品牌设计、品牌推广费用,减少开支③有助于减少导入一种新产品成本和风险④集中优势资源,集中建设一种品牌⑤集中体现公司意志3、风险——一荣俱荣,一损俱损4、实行条件①不同产品具备相似性或关联性②产品质量水平要大体相似③产品目的客户群大体相似(二)主副品牌战略----是以一种成功品牌做为主品牌,涵盖公司系列产品,同步又给不同产品起一种富有魅力名字作为副品牌,以突出产品个性形象。(三)多品牌战略----一种公司同步经营两个或两个以上互相独立、彼此没有联系品牌,就是多品牌战略,又称为独立品牌战略长处①符合产业发展规律。市场不断扩大,并且不断被细分。②具备较强灵活性。市场是辽阔,多品牌就是灵活有效应对手段③能充分适应市场差别性。消费者需求是千差万化。④提高市场占有率。吸引不同偏好消费者⑤分散风险。避免某种商品浮现问题而危及其她产品。缺陷①容易增长营销成本费用②容易导致公司人力资源、原有品牌资源和资金方面挥霍③容易互相分流客户,导致内部多品牌相克④增长品牌管理负责度三、品牌维护(一)品牌保护1、法律保护。涉及对商标权、专利权、地区权、商业秘密等2、政策支持。①制定有助于品牌发展政策规划②为公司创造和推广维护品牌提供物质和精神支持与协助③加强监督力度,依法解决侵权行为,严肃打击假冒伪劣行为3、公司维护。一方面,通过市场手段,即产品质量控制、品质改良及营销手段等控制。另一方面,公司要运用法律手段对侵权行为进行有效打击。(二)品牌完善1、质量管理。质量是公司生存之道,品牌是公司效益之源2、品牌CI导入。重要内容①MI理念辨认(MindIdentity,公司思想系统)②VI视觉辨认(VisualIdentity,品牌视觉系统)③BI行为辨认(BehaviorIdentity,行为规范系统)3、品牌诚信----产品质量信用是品牌诚信基本规定,广告真诚也是一种不可缺少因素。4、品牌管理----①品牌经理制。②品牌管理委员会5、品牌创新①技术创新。品牌核心是知识产权。②管理创新。涉及战略创新、制度创新、机制创新、模式创新和组织构造创新。③文化创新。品牌文化创新可以以一种文化资源为突破口,带动其她文化资源丰富和发展。四、品牌拓展(一)品牌延伸----指公司在研制和开发新产品或退出原产品类别新产品时,仍采用已经在市场上定位成功知名品牌名称,以期通过品牌繁殖,发挥已有品牌效应。类型:水平延伸和垂直延伸长处①运用品牌优势,拓展业务领域②借助品牌忠诚,减少新品成本③借助品牌优势,扩大公司规模④运用品牌延伸,增强公司竞争力缺陷:如果延伸不当,会连累公司,损害公司形象(二)差别化竞争----品牌是建立产品差别化竞争手段。通过品牌差别化,争夺消费者资源。(三)磁场效应(吸引)和光环效应(四)导入新产品----把成功品牌名字用在新产品上,会让消费者有种亲切感。减少了投入,减少了风险。第四章生产管理与控制第一节生产筹划1、生产能力是生产系统内部各种资源能力综合反映,直接关系着能否满足市场需要。狭义生产能力,即公司在一定期期内,在一定生产技术组织条件下,所有生产性固定资产所能生产某种产品最大数量或所能加工解决某种原材料最大数量。

2、生产能力是反映公司生产也许性一种重要指标(1)公司生产能力是按照直接参加生产固定资产来计算。(2)生产能力必要和一定技术组织条件相联系。生产能力可进一步细分为单机(台)生产能力、环节生产能力、综合生产能力。(3)生产能力反映是一年内实物量。3、生产能力按其技术组织条件不同可分:设计生产能力(基建)、查定生产能力、筹划生产能力。4、影响公司生产能力因素:①固定资产数量。设备数量应涉及正在运转和正在检修、安装或准备检修设备,也涉及因暂时没有任务而停用设备,但不涉及已报废、不配套、封存待调设备和公司备用设备。生产面积中涉及公司厂房和其她生产用建筑物面积,一切非生产用房屋面积和场地面积均不应列入。②固定资产工作时间。③固定资产生产效率。

5、生产筹划指标:产品品种、产品质量、产品产量及产品产值四类指标5.1产品品种指标:产品品种系列平衡法中所讲市场引力是指市场吸引公司能力,从四方面体现:产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生影响限度。

公司实力从四方面体现:本公司生产该种产品生产能力、公司技术能力、公司原材料供应能力、该产品销售能力。

5.2产品质量指标:产品质量指标涉及两大类:一类是反映产品自身内在质量指标,重要是产品平均技术性能、产品质量分等;一类是反映产品生产过程中工作质量指标,如质量损失率、废品率、成品返修率等。

5.3产品产量指标:指公司在一定期期内生产,并符合产品质量规定实物数量。5.4产品产值指标:是用货币表达产量指标,能综合反映公司生产经营活动成果,以便进行不同行业间比较。依照详细内容与作用不同分:工业总产值、工业商品产值和工业增长值6、生产筹划编制环节:1.调查研究2.统筹安排,初步提出生产筹划指标3.综合平衡,编制筹划草案4.生产筹划大纲定稿与报批7、产品生产进度安排产品生产进度应做到:保证交货时期需要、均衡生产、合理配备和充分运用公司资源。

产品生产进度安排取决于公司生产类型和产品生产技术特点。

7.1大量大批生产公司大量大批生产公司安排出产进度重要内容是拟定筹划年度内各季,月产量。办法含义合用状况各期产量年均分派法也叫均匀分派法,即将全年筹划产量平均分派到各季、月合用于社会对该产品需要比较稳定状况各期产量均匀增长分派法将全年筹划产量均匀地安排到各季、月合用于社会对该产品需要不断增长状况各期产量抛物线型增长分派法将全年筹划产量按照开始增长较快,后来增长较慢规定安排各月任务,使产量增长曲线呈抛物线形状合用于新产品开发,且对该产品需求不断增长状况7.2成批生产公司7.3单件小批生产公司第二节生产作业筹划一、生产作业筹划是生产筹划工作继续,是公司年度生产筹划详细执行筹划。二、期量原则-----是编制生产作业筹划重要根据。

1.大批大量生产公司期量标:节拍或节奏、流水线原则工作批示图表、在制品定额等。

2.成批轮流生产公司期量原则:批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期等。3.单件小批生产公司期量原则:生产周期、生产提前期等。三、生产作业筹划编制:在制品定额法、合计编号法、生产周期法。

l.在制品定额法(连锁计算法),适合大批大量生产类型公司生产作业筹划编制。

运用预先制定在制品定额,按照工艺反顺序计算办法,调节车间投入和出产数量,顺次拟定各车间生产任务。

本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+(车间之间半成品占用定额一期初预测半成品库存量)

本车间投入量=本车间出产量+本车间筹划容许废品数+(本车间期末在制品定额一本车间期初在制品预测数)

2.提前期法(合计编号法)——合用于成批生产类型公司生产作业筹划编制。

本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期

本车出产提前期=后车间投入提前期+保险期

提前量=提前期×平均日产量

本车间出产合计号数=最后车间出产合计号十本车间出产提前期×最后车间平均日产量

本车间投入合计号数=最后车间出产合计号十本车间投入提前期×最后车间平均日产量

3.生产周期法——合用单件小批生产类型公司生产作业筹划编制。

第三节生产控制一、生产控制指为保证生产筹划目的实现,按照生产筹划规定,对公司生产活动全过程检查、监督、分析偏差和合理调节系列活动。狭义生产控制重要指是对生产活动中生产进度控制,又称生产作业控制。

生产控制目是提高生产管理有效性:完毕进度筹划+减少成本

二、生产控制基本程序(一)拟定控制原则:1.类比法2.分解法3.定额法4.原则化法。这种办法在质量控制中用得较多。(二)依照原则检查实际执行状况(三)控制决策(四)实行执行

三、生产控制方式----属于反馈控制事后控制方式,事中控制方式,属于前馈控制事前控制方式第四节生产作业控制广义上生产作业控制普通涉及生产进度控制、在制品控制、库存控制,生产调度

一、生产进度控制----进度管理目的是准时生产目:在于根据生产作业筹划,检查零部件投入和出产数量、出产时间和配套性,保证产品能准时装配出厂。内容:生产控制核心在于进度管理,生产进度控制基本内容重要涉及投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。二、在制品控制----分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品

(1)在制品控制:公司生产控制基本工作,是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间物料转运等进行控制。

(2)在制品定额:指在一定生产技术组织条件下,各生产环节为了保证数量上衔接所必须、最低限度在制品储备量。

1.大量流水线生产条件下在制品定额制定

(1)流水线内部在制品定额制定----工艺在制品、运送在制品、周转在制品和保险在制品四种。

(2)流水线之间在制品定额制定----运送在制品、周转在制品和保险在制品。2.成批生产条件下在制品定额制定---成批生产条件下可按车间内部在制品和车间之间半成品来拟定。三、库存控制----广义上讲是指一切暂时闲置但可用于将来资源储备,涉及人、财、物、信息等。狭义上讲是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求物料储备。库存合理控制:库存控制贯彻到库存管理上就是减少库存成本。

1.库存管理成本:(1)仓储成本,(2)订货成本,。(3)机会成本,2.减少库存办法:(1)减少周转库存(2)减少在途库存,(3)减少调节库存,基本方略是尽量使生产和需求相吻合。(4)减少安全库存。3.库存控制基本办法:定量控制怯、定期控制法、ABC法(A:10%-70%)四、生产调度

(一)生产调度以生产进度筹划为根据,生产进度筹划要通过生产调度来实现。

(二)对生产调度工作基本规定是迅速和精确。

(三)大中型公司设厂级、车间和工段三级调度;中小型公司设厂部、车间二级调度。

(四)调度制度与办法:1.调度工作制度2.实行值班制度3.调度会议制度4.健全现场调度制度5.坚持班前班后小组会制度

第五节当代生产管理与控制办法一、MRP、MRPⅡ和ERP

(一)物料需求筹划(MRP)

1.MRP原理:“反推法”

物料需求筹划(MRP)基本原理重要来自两个方面:

(1)遵循以最后产品生产筹划导出所需有关物料(原材料、零部件、组件等)需求量和需求时间。

(2)依照各有关物料需求时间和生产(订货)周期拟定该物料开始生产(订货)时间。因而物料需求筹划(MRP)较之以往筹划不同之处是基于对将来需求。

3.物料需求筹划(MRP)构造:重要根据是主生产筹划、物料清单和库存解决信息三大某些,它们是物料需求筹划(MRP)重要输入信息。

主生产筹划又称产品出产筹划,它是物料需求筹划(MRP)最重要输入,物料清单又称产品构造文献,库存解决信息又称库存状态文献,通过MRP解决器解决输入信息获得输出信息重要是输出报告。输出报告涉及主报告和辅助报告。

独立需求物料由主生产筹划体现。(二)制造资源筹划(MRPⅡ)是一种完整公司筹划与控制系统,它几乎涵盖了公司中各种因素。构造:筹划和控制流程系统、基本数据系统、财务系统。(三)公司资源筹划(ERP)MRP是ERP核心,而MRPⅡ是ERP重要构成某些。2.公司资源筹划(ERP)内容:生产控制功能模块(ERP核心模块)、物流管理模块(实现生产运转重要条件和保证,涉及分销管理、库存控制、采购管理三个某些)、财务管理模块(信息归纳者,涉及会计核算和财务管理两某些。)和人力资源管理模块3.ERP运营重要涉及四个阶段:(1)前期工作阶段。(2)实行准备阶段。3)实验运营及实用化阶段。是ERP转入实用化核心阶段。(4)更新和升级阶段。

二、丰田生产方式和看板管理

(一)丰田式生产管理最基本理念就是从(顾客)需求出发,“准时化生产”这种手段是丰田生产方式核心。

详细思想和手段:1.准时化2.自动化3.原则化4.多技能作业员5.看板管理(自动化与准时化为丰田式生产管理两大支柱,而看板管理可以说是让系统营运工具)。

实行看板管理是有条件,如生产均衡化、作业原则化、设备布置合理化等。

6.全员参加现场改进活动

丰田准时化生产方式目的和目的体系中各子目的是通过准时化生产体系最为基本支撑——全员参加改进活动来实现丰田准时化生产方式具备独特动态自我完善机制。

7.全面质量管理:全体人员参加,涉及生产产品全过程。

(二)看板管理

1.看板管理,是对生产过程中各工序生产活动进行控制信息系统。

2.看板功能:(1)生产以及运送工作指令。(2)防止过量生产和过量运送。(3)进行“目视管理”工具。(4)改进工具。

3.看板种类:取料看板(标明了后道工序应领取物料数量等信息)和生产看板(显示着前道工序应生产物品数量等信息)。

4.看板使用规则(1)不合格品不交后工序。(2)后工序来取件。(3)只生产后道工序领取工件数量。超过看板规定数量不生产,同步完全按看板浮现顺序生产。(4)均衡化生产。(5)运用减少看板数量来提高管理水平。第五章物流管理第一节公司物流管理概述一、物流----实体流动过程,本质是服务。二、公司物流内容、分类和作业目的(一)公司物流内容1、运送运送是物流中心环节之一,是物流最重要一种功能。运送方式重要有铁道运送、汽车运送、船舶运送、和管道运送2、仓储在物流系统中起着缓冲、调节和平衡作用,是物流另一种中心环节。仓储目是克服产品生产与消费在时间上差别,使物资产生时间上效果。重要功能:①储存和保管功能②调节供需功能③调节货品运送能力功能④配送和流通加工功能3、装卸搬运指在同一地区范畴内进行、以变化物存储状态和空间位置为重要内容和目活动,详细说,涉及装上、卸下、移送、拣选、分类、堆垛、入库、出库等活动。4、包装。包装被称为生产终点,同步也是社会物流起点。包装作用:保护物品、作业时便于处置、可以进行促销。包装材料类型5、流通加工。在流通过程中辅助性加工。普通涉及:袋装、定量化小包装、栓牌子、贴标签、配货、拣选、分类、混装和刷标记等。6、物流信息物流活动进行中必要信息为物流信息。7、配送按客户订货规定,在物流据点进行分货、配货工作,并将配好货品送交收货人物流活动。配送活动以配送中心为始点,而配送中心自身具备储存功能。(二)公司物流分类1、按公司性质不同分类(1)生产物流公司(2)流通公司物流:指从事商品流通公司和专门从事实物流通公司物流。①批发公司物流②零售公司物流③仓储公司物流④配送中心物流④“第三方物流”2、按照物流活动主体分类(1)公司自营物流(2)专业子公司物流(3)第三方物流(三)公司物流作业目的1、迅速反映2、最小变异3、最低库存4、物流质量5、整合运送与配送6、产品生命周期不同阶段物流目的产品研制阶段:高度产品可得性与物流灵活性,物流费用较高产品成长阶段:平衡服务与成本绩效产品成熟阶段:增长了物流活动复杂性和作用规定灵活性产品衰退阶段:继续相应运送活动,也要最大限度减少物流风险。第二节公司采购与供应物流管理公司采购管理----为保障公司物资供应而对公司采购活动进行筹划、组织、协调和控制管理活动。特性①公司采购管理是从市场获取资源过程。分为有形采购(物料采购)和无形采购(服务维修保养等)②公司采购管理是信息流、商流和物流相结合过程。从资源市场获得信息,商品交易过程实现商流,物质实体从供应商到顾客实现物流过程。③公司采购管理使一种经济活动。为了采购资源付出成本,同步也要追求经济效益最大化。(二)功能--1生产成本控制功能2生产供应控制功能3产品质量控制功能4增进产品开发功能(三)公司采购管理目的----总目的:以最低总成本提供满足公司需要物料和服务①保证生产经营物资需要。②减少存货投资和存货损失。③保证并提高采购物品质量。④发现和发展有竞争力供应商。⑤改进公司内部与外部关系。⑥有效减少采购成本。公司采购管理原则①恰当数量②恰当品质③恰当时间④恰当价格⑤恰本地点公司供应物流管理----指公司生产所需要一切物料在供应公司与生产公司之间流动一系列物流及其管理活动。公司供应物流基本任务----保证适时、适量、适价,以及齐备成套、经济合理供应公司生产经营所需要各种物资,并且通过供应物流活动科学组织与管理和运用当代物流技术,增进物料合理运用,加速资金周转,减少产品成本,使公司获得较好经济效益。基本过程及其作用①获取资源。获得资源是完毕所有供应活动前提条件②组织到厂物流。重要工作是运送,公司需要拟定运送方式③组织厂内物流。重点在于对物料进行厂内库存管理和搬运。第三节公司生产物流管理一、公司生产物流--随着公司内部生产过程中物流活动1、从公司生产物流范畴看,生产物流始于原材料、外购件投入,止于成品仓库。2、从公司生产物流属性看,是公司所需物料在空间和时间上运动过程3、从公司生产物流内容看,核心是对生产过程物料流和信息流进行科学规划、管理和控制。(二)公司生产物流管理目的----1、效率性目的2、经济性目的3、适应性目的二、公司生产物流类型(一)生产专业化限度1、大量生产。品种单一,产量大,重复率高2、单件生产。品种繁多,重复度低3、成批生产。品种不单一,有一定批量,生产有一定重复性。分大批生产、中批生产和小批生产。(二)工艺过程特点1、持续型生产物流:生产过程自动化限度高,例如饮料生产2、离散型生产物流:指物料离散运动,最后形成产品。例如,汽车、计算机、服装等(三)物料流经区域1、工厂间物流:各专业厂间运送物流2、工序间物流,指生产过程中车间内部和车间、仓库之间各工序、工位上物流。三、公司生产物流方式(一)不同类型下公司生产物流特性类型生产过程特点生产物流特性项目型①物料凝固②物料投入大③一次性生产④生产适应性强①物料采购量大,供应商多变,外部物流较难控制②生产过程原材料、在制品占用物流量大③物流在加工场地方向不拟定,加工路线变化极大,工序间物流联系不规律④物料需求与详细产品及其生产物流特性单件小批量型产品品种多,每一种产品数量少,生产重复度低①生产重复低②产品设计及工艺设计重复度低,物料消耗只能粗略预计③不易与供应商建立长期稳定协作关系,质量与交货期不易保证,采购物流较难控制多品种小批量型产品品种不单一,每种均有一定批量,生产具备一定重复性①普通采用混流生产②使用MRP实现物料有关需求筹划③物料消耗定额很容易拟定,成本很容易减少④外部物流协调性很难控制单一品种大批量生产品种单一,产量大,生产重复限度高①对物料控制很容易②物料消耗定额能精确制定③产品品种单一性,物料需求变化性小,容易与供应商建立长期稳定关系,采购物流也很容易控制④在生产物流详细环境可以使用各种先进技术设备,提高劳动生产率多品种大批量型(大批量定制生产)把大批量与定制两个方面有机结合起来,实现了客户个性化和大批量生产有机结合①物料被加工成基型产品重复度高,因而这某些物料需求很容易控制②要满足个性化定制规定③产品组合配备完毕后,要面对单个客户或小批量、频繁供应实现④规定有全程物流支持,需要建立一种有效供应链网络(二)不同生产模式下公司生产物流管理1、作坊式手工生产----特点:经验管理,个人经验智慧和技术水平决定了公司生产物流管理水平2、大批量生产模式----特点:建立在科学管理体系上,事先必要制定物料消耗定额,然后编制各级生产进度筹划对生产物流进行控制,并对采购和分派过程进行调节3、多品种小批量生产模式----也称精益生产模式①推动式模式:以MRP技术为核心公司生产物流管理模式,特点---第一,在管理手段上运用计算机系统;第二,在生产物流组织上,以物料为中心,强调严格执行筹划,维持一定在制品库存;第三,在生产物流筹划编制和控制上,环绕物料转化组织制造资源。②拉动式模式:由客户订单来触发产品需求,该需求将需要生产物料在整个生产系统中牵引而过。其点----①以最后顾客需求为生产起点,拉动生产系统各环节对生产物料需求②强调物流平衡,追求零库存③在生产组织上,计算机与看板结合,由看板传递后道工序对前道工序需求信息④将生产过程中一切库存视为挥霍,出发点是整个生产系统。第四节公司仓储与库存管理一、公司仓储管理----指对仓储设施布局和设计以及仓储作业所进行筹划、组织、协调与控制。仓储式物流体系中一种重要环节,既有调节生产和供求作用,也有创值与增效功能。功能----①供需调节功能②价格调节功能③调节货品运送能力功能④配送和流通加工功能内容----重要是对仓库和仓库中物资进行管理①仓库选址与建筑问题②仓库机械作业选取与配备问题③仓库业务管理问题④仓库库存管理问题任务----①仓储设施规划和运用②保管仓库物资③合理储备材料④减少物料成本⑤注重员工培训,提高员工业务水平⑥保证仓储物资安全二、公司仓储管理重要业务----指从商品入库到商品发送整个仓储管理过程。(一)入库业务---1货品入库前准备2货品接运3货品验收4货品入库5办理入库手续(二)保管业务重要原则----质量第一、科学管理、效率、防止为主1、货品储存规划----重要指储存区域合理布局,即将各种产品合理布置到仓库平面和空间,有助于提高仓库运用率。2、货品堆码与垫盖①散堆②货架方式③成组方式④垛堆方式3、货品检查、盘点与保管损耗(三)出库业务----是仓储业务最后一种环节①审核仓单②核对登帐③配货备货④复核核对⑤点付交接⑥填单销账三、公司库存管理与控制(一)库存---指作为此后按预定目使用而处在闲置或非生产状态物品1、按经济用途分类----商品库存、制造业库存、和其她库存2、按生产过程不同阶段分类---原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存3、按照库存目分类①经常库存:指公司在正常状况下为满足寻常需要而建立库存②安全库存:指为了防止由于不拟定因素而准备缓冲库存③生产加工和运送过程库存:零部件、半成品或制成品;处在运送状态物品④季节性库存:为了满足特定季节中浮现特定需要而建立库存,或指季节性出产原材料在出产季节大量收购所建立库存。4、按存储地点分类----库存存货、在途库存、委托加工库存、委托代销库存(二)库存管理----对库存物料数量管理,重要内容就是保持一定数量。使命:保证物料质量,竭力满足顾客需求,采用恰当办法,节约管理费用,以便减少成本意义①有助于资金周转②既有助于进行运送管理,也有助于有效开展仓库管理工作(三)经济订货批量模型—见案例第五节公司销售物流管理一、公司销售物流---指公司在销售过程中,将产品所有权转移给顾客物流活动,是产品从生产地到顾客空间转移。特性①一体化②服务性强意义①连接生产公司和需求终端桥梁②公司获取利润源泉。二、公司销售物流组织(一)公司销售物流组织构造形式1、职能式组织构造形式。2、产品式组织构造形式。3、市场式组织构造形式。4、地区式组织构造形式。(二)公司销售物流组织内容1、产品包装----生产物流系统终点,销售物流系统起点。包装具备防护功能,仓储功能,运送功能,销售功能和使用功能,是组织销售不可缺少一种环节2、成品储存----保持产品合理库存水平,及时满足客户需求,是产品储存最重要内容。3、销售渠道选取①生产者——消费者,销售渠道最短(如钢材、木材等)②生产者——批发商——零售商——消费者,销售渠道最长(日用百货,小五金)③生产者——批发商或零售商——消费者,介于两者之间(日用百货,小五金)4、产品发送运送方式选取需要参照产成品批量、运送距离和地理条件等5、信息解决三、公司销售物流管理(一)销售物流系统合理化及其实现1、销售物流系统合理化形式①大量化②筹划化③商务分离化④差别化⑤原则化2、销售物流系统合理化实现①销售物流综合成本控制②直销方案综合物流费用分析③销售物流统一管理(二)公司销售物流管理评价1、效率评价----投入产出比2、物流成本控制:物流成本指产品空间位移(涉及静止)过程中所消耗各种资源货币体现,是物品在实物运动过程中发生人力、财力、物力总和。①物流成我局部控制②物流成本综合控制3、公司销售物流综合评价①原则:整体性原则;可比性原则;经济性原则;定量与定性相结合原则②指标:成本指标;效率评价指标;风险评价指标;客户满意度指标第六章技术创新管理第一节技术创新含义、类型与过程1、创新含义:把生产要素和生产条件新组合引入生产体系,目为了获取潜在利润。技术创新特点:1.技术创新不是技术行为,而是一种经济行为。2.技术创新是一项高风险活动。3.技术创新时间差别性。4.外部性。5.一体化与国际化。2、技术创新类型2.1产品创新、工艺创新产品创新含义:给顾客提供新或更好服务而发生产品技术变化----类型:重大创新、渐进创新工艺创新含义与类型(和产品创新相似)产品创新和工艺创新区别:①产品创新能制造产品差别化,工艺创新可以减少公司成本;②工艺创新普通随着着组织构造和管理系统重大变革,产品创新独立与组织系统实行;③工艺创新相对系统,产品创新相对独立;④产品创新重要是向市场提供产品,工艺创新只在少数状况下向市场提供产品;⑤产品创新成本费用普通通过产品销售收入不久得到价值补偿,工艺创新成本费用多数状况下是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿。⑥产品创新频率由高究竟递减,工艺创新频率呈峰状2.2依照创新模式不同分类:原始创新、集成创新和引进消化吸取创新。①原始创新:重要集中在基本科学和前沿技术领域,本质属性是原创性和第一性;②集成创新:主体是公司,所应用到所有单项技术都不是原创,都是已经存在,其创新之处在于对这些已经存在单项技术按照自己需要进行了系统集成并创造出全新产品或工艺。③引进、消化吸取再创新:运用和重引进技术资源,在消化吸取基本上完毕重大创新。与集成创新不同:集成创新成果是一种全新产品,而引进、吸取再创新成果是产品价值链某个或者某些重要环节重大创新。三者之间关系:是三个有机构成某些,也是一种必然发展过程。三、技术创新过程:国际上六代具备代表性创新过程模型(或程序)。创新过程模型创新过程模型第一代技术推动研究开发(R&D)是创新构思重要来源最常用技术创新模式第二代需求拉动市场需求信息是技术创新活动出发点第三代交互作用技术创新是技术和市场交互作用共同引起,技术推动和需求拉动相对重要性在产业及产品生命周期不同阶段有着明显不同第四代一体化创新模型内各要素应当具备平行且整合发展特性第五代系统集成和网络模型(5IN)一体化模型抱负化发展,强调合伙公司之间更密切战略联系。5IN最为明显特性:代表了创新电子化和信息化过程第六代国家创新系统六个系统和四个平台基本四个基本:①科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基本;②适应创新发展人才基本;③有助于创新政策法规基本;④加法创新活力文化基本。第二节技术创新组织与管理1、直线制组织、事业部制组织、矩阵组织构造与技术创新互动关系①直线制:直线制以工作为原则形成,合用于规模较小,生产技术简朴公司。研发部门独立于其她部门之外。这种构造缺少横向联系、权力过度集中、变化反映慢、不利于产品创新。②事业部制:根据对象原则建立,适合大中型公司。将创新过多分散在各个事业部中,不利于创新经验积累。适当于产品创新,不适合工艺创新。③矩阵(规划-目的组织构造)。同步体现事业部制与职能制组织构造特性。适合于工艺创新、产品创新。2、内公司家:指公司为了勉励创新,容许自己员工在一定限度时间内离开本职岗位,从事自己感兴趣创新互动,并且可以运用公司既有条件。3、创新小组特点含义:为完毕某一创新项目暂时从各部门抽调若干展业人员而成立一种创新组织形式。特点:①针对复杂技术难题或较简朴小型技术项目,构成人员少,工作效率高;②由公司研发、生产、营销和财务等部门人员构成,完毕之后解散;③开放性组织;④具备明确创新目的和任务,高层充分授权;⑤双重领导,简朴矩阵构造;⑥内部不存在严格意义上上下级关系,多位扁平型,自由联合体,体制灵活,适合中小公司。4、新事业部指大型公司为了开创全新事业而单独设立组织形式,是独立于既有公司运营体系之外分权组织。是固定性组织。5、公司技术中心地位,是大中型公司实行高度集中管理科技开发组织,在本公司科技开发活动中,起着主导和牵头作用,具备权威性,处在核心和中心地位。6、产学研重要模式①高等院校、科研机构把科技成果有偿转让给公司;②高等院校或科研机构和公司组建共担风险技术经济组织;(最重要形式)③高等院校、科研机构自办公司或将两个或两个以上产学研单位重组为一种规模更大、构造更加合理,功能更加全面法人单位。7、公司联盟(动态联盟或虚拟公司)指两个或两个以上对等经济实体。重要形式是技术联盟。特点:目的产品性、优势性、动态性、连接虚拟性、组织柔性、构造扁平性。模型:(※)星形模式、平行模式、联邦模式8、公司研发管理体系构成:组织构造、项目管理、工作流程、技校管理。9、研发项目类型:国家级、省级、公司级。阶段:概念阶段、开发阶段、实行阶段、结束阶段第三节技术转移与技术交易1、技术转移指技术在国家、地区、行业内部或之间以及技术自身系统内输出与输入活动过程。特性:①是一种知识传播与扩散,有偿转移。②是个复杂过程,具备综合性;③具备产业特性;④建有技术创新和制度创新双重特点,致力于资源优化组合。2、技术转移和技术扩散、技术转让、技术引进关系技术转移技术扩散范畴国家间流动一国范畴内作用提供技术资源保证,使创新布满活力技术创新一种阶段,使创新活动更完整有效应用技术已有技术包括内容纯技术和关于知识信息纯技术3、技术转移实现途径①技术允许证(最受关注)②产、学、研联盟:长处:充分运用和作者资源,补充自己局限性,减少成本和风险。缺陷:组织之间目的不同,难以形成良好合伙关系。③设备和软件购买:能迅速获取既有技术,风险小;缺陷:新设备也许不适应公司既有环境,公司需要在组织上变化,成本较高。④信息传播:成本低、速度快、简朴易行;缺陷:无法获取完整系统信息、核心技术。⑤技术协助:能满足核心时刻公司特殊需求、减少技术成本、增进技术交流;缺陷:难以找到适当专家参加,管理较困难。⑥技术交流和人员流动:长处:成本低,增进互相理解。缺陷:有也许干扰单位内部正在进行活动,导致信息、技术外流。⑦开办新公司:长处:转化速度快、易于成功、也许获取更大收益;缺陷:风险大,难以获得风险投资,不易形成规模经济。⑧技术并购;适合大公司4、规律:①梯度最小律②信息传递律③人才载体律④合用律⑤引力最大律⑥创新发展律⑦风险律⑧保密与传播矛盾律⑨加速率5、技术交易——技术买卖标不是有形商品;转让是技术使用权;技术出口不是直接目;技术贸易比商品贸易复杂,特别是国际贸易。买者基本程序卖者基本程序①先弄清本公司资源优势、既有设备和销售渠道,明白该寻找什么样技术②进入卖方成果库,查找符合本公司规定技术③订立技术合同④如有必要,进行资产评估⑤如有资金困难,可以向风投公司谋求协助⑥若向银行贷款,可以向投资担保公司或征询融资服务机构⑦资金管理可以找会计师事务所⑧法律问题可以找律师事务所①依照市场需求和经营机构客观状况来拟定经营目的②收集情报信息③交易项目论证④采用恰当经营和促销方略⑤技术交易双向选取⑥技术交易谈判和技术合同订立⑦交易项目组织实行5、国际技术贸易内容:专利、商标、工业产权(专利权和商标均属于工业产权,工业产权和版权合称为知识产权)、专有技术(在实践中已经使用过了没有专门法律保护具备秘密性质技术知识、经验和技巧)基本方式:单纯技术贸易(允许贸易(专利允许、商标允许、计算机软件允许和专有技术允许)、专有技术转让、技术协助)混合技术贸易(合伙生产、合资经营、补偿贸易、工程承包、装配生产、交钥匙工程、租赁贸易、特许专营——双方仅是一种买卖关系)第四节技术创新与知识产权管理1、知识产权含义与特性含义:知识产权指人们对其智力劳动成果所享有民事权利。范畴:著作权、专利权、商标权、商业秘密、其她关于知识产权特性:①专有性、②地区性、③时间性、④知识产权获得需要法定程序、⑤知识产权主体权力具备财产和人身双重权利2、公司知识产权保护法律选取方略知识产权法律法规:《专利法》、《商标法》、《著作权法》、《反不合法竞争法》、《合同法》排她性、费用、保护期、风险3、知识产权法保护科技成果属性比较排她性费用保护期风险专利法强高中无版权法弱低长中技术秘密中中长低合同法若中长低商标法无高长长4、①技术开发合同:委托开发合同、合伙开发合同②技术转让合同:专利权转让合同、专利申请权转让合同、专利实行允许合同、技术秘密转让合同、③技术征询合同、④技术服务合同含义第七章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划1、人力资源规划制定程序:①收集信息②需求和供应预测③制定规划、筹划④实行与效果评价2、需求预测办法:管理人员判断法、德尔菲法、转换比率法(案例)、一元回归分析法(案例)3、供应预测办法:人员核查法、管理人员接续筹划法、马尔可夫模型(案例)第二节绩效考核一、绩效(分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效)绩效特点①多因性②多维性③变动性绩效考核功能①管理功能②勉励功能③学习和导向功能④沟通功能⑤监控功能⑥增进绩效功能二、绩效考核内容(涉及绩效考核项目和绩效考核指标)和原则(1、绩效考核原则要尽量使用量化原则2、绩效考核原则必要适度3、绩效考核原则必要具备可变性)三、绩效考核环节(1、绩效考核准备阶段2、绩效考核算施阶段3、绩效考核成果反馈4、绩效考核成果运用)和办法绩效考核办法名称涵义合用状况优缺陷民主评议法在听取考核对象个人述职报告基本上,由考核对象上级主管、同事、下级以及与其有工作关系人员,对其工作绩效作出评价,然后综合分析各方面意见得出该考核对象绩效考核成果公司中层和基层管理人员长处:民主性强、操作程序比较简朴、容易控制

缺陷:有人为因素导致评价偏差书面鉴定法考核者以书面文字形式对考核对象作出评价办法初、中级专业技术人员和职能管理人员长处:明确灵活、反馈简洁

缺陷:只涉及总体,缺少精准维度和衡量原则,只有定性分析没有量化数据,因此很难进行互相比较,也无法作为人事决策可靠根据核心事件法通过观测,用描述性文字记录下公司员工在工作中发生直接影响工作绩效重大和核心性事件和行为。【核心事件】一方面必要是详细事件或行为,而非某种品质或能力评价判断。它对工作绩效影响可以是好和有效,也可以是坏和无效;它对工作绩效影响是重要而不是普通;对它记录是长期而不是