2022年中级经济师人力资源背诵版

一、需要是指当缺少或期待某种成果而产生心理状态,涉及对食物、水、空气等物质需要,及对归属、爱等社会需要。1、动机概念:人们从事某种活动、为某一目的付出努力意愿,这种意愿取决于目的能否以及在多大限度上可以满足人需要。动机有三个要素:(1)决定人行为方向—选取做出什么行为;(2)努力水平—行为努力限度;(3)坚持水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为1、勉励概念:通过满足员工需要而使其努力工作,从而实现组织目的过程。勉励对于人们潜在积极性,使员工出众完毕工作目的以及不断提高工作绩效都具备十分重要作用。2、勉励类型:(1)从勉励内容角度分类:物质勉励和精神勉励。(2)从勉励作用角度分类:正向勉励和负向勉励。(3)从勉励对象角度分类:她人勉励和自我勉励。1、马斯洛划分五层次人类需要。2、重要观点(1)人具备这五种需要,只是在不同步期体现出来各种需要强烈限度不同而已。(2)未被满足需要是行为重要勉励源,以获得基本满足需要不再有勉励作用。(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相称限度上得到满足后,个体才会追求上一层次需要。(4)以上五种层次需要还可大体分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高档需要,由于前三者满足重要靠外部条件或因素,而后两者满足重要靠内在因素。3、在管理上应用(简朴理解)(1)管理者需要考虑员工不同层次需要,并为每一层次需要设计相应内在勉励。(2)管理者需要考虑每个员工特殊需要,由于不同人需要是不同。(3)该理论还表白,组织用于满足低层次需要投入效益是递减。4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次需要得到满足后就不再有勉励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级需要才具备勉励作用。二、双因素理论赫兹伯格以为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一关系:某些令人不满因素虽然被去除,并不一定就令人满意;而某些令人满意因素虽然不存在,也不一定就使人不满;于是,满意反面是没有满意,不满意反面是没有不满意概念具备缺失①勉励因素:指成就感、别人承认、工作自身、责任和晋升等因素。满意(钱不是万能)没有满意②保健因素:指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满不满(没有钱是万万不行赫兹伯格双因素理论表解:2、在管理上应用让员工满意?防止员工不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能勉励员工;要想勉励员工,必要注重员工成就感、认同感、责任感以及个人成长等。三、ERG理论(奥尔德佛)奥尔德佛提出ERG理论,以为人有三种核心需要:(1)生存需要(Existence)。(2)关系需要(Relation)。(3)成长需要(Growth)。ERG理论以为,各种需要可以同步具备勉励作用,如果较高层次需要不能得到满足话,对满足低层次需要欲望就会加强。四、三重需要理论美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重需要理论。(1)成就需要:指个体追求优越感驱动力,或者参照某种原则去追求成就感,谋求成功欲望。成就需要高人有三个特点:一是选取适度风险;二是有较强责任感;三是喜欢可以得到及时反馈。大公司杰出总经理往往没有很高成就动机。(2)权力需要:指促使别人顺从自己意志欲望。权力需要高人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分注重争取地位和影响力。高权力需要是高管理效能一种条件,甚至是必要条件。杰出经理们往往均有较高权力欲望。(3)亲和需要:指谋求与别人建立友善且亲近人际关系欲望。亲和需要强人往往注重被别人接受和喜欢,她们追求情谊和合伙。这样人在组织中容易与她人形成良好人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理角色。出众经理亲和需要相对较弱。2、在管理上应用在对员工实行勉励时,需要考虑员工这三种需要强烈限度,以便提供可以满足这些需要勉励办法。有心理学研究表白,出众经理人成就需要、权力需要和亲和需要特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。五、公平理论1、重要内容亚·当斯公平理论以为,人们不但关怀自己绝对报酬,并且关怀自己和她人在工作和报酬上相对关系;员工倾向于将自己产出与投入比率与她人产出与投入比率相比较,来进行公平判断。投入涉及员工以为她们带给或者贡献给工作所有丰富多样成分——员工所受教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等;产出是她们察觉到从工作或雇主那里获得报酬,涉及直接工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较办法涉及纵向比较(组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较(涉及组织内她比和组织外她比)。2、感到不公平员工恢复公平办法:1)变化自己投入或者产出;2)变化对照者投入和产出;3)变化对投入或产出知觉;4)变化参照对象;5)辞职。3、在管理上应用(1)依照员工对工作和组织投入予以更多报酬,并保证不同员工投入/产出比大体相似,以保持员工公平感。(2)由于公平感是员工主观感受,应经常注意理解员工公平感。对于有不公平感员工予以及时引导或调节报酬。六、盼望理论(弗罗姆)1、重要内容该理论以为,人们之因此采用某种行动,如努力工作,是由于她觉得这种行为可以在一定概率上达到某种成果,并且这种成果可以带来她以为重要报酬。效价×盼望×工具=动机QUOTE效价×盼望×效价:个体对所获报酬偏好限度,它是对个体得到报酬愿望数量表达。(个人需要多少报酬)。盼望:员工对努力工作可以完毕任务信念限度,是员工对自己所付出努力可以在多大限度上决定绩效预计值,用概率表达。(个人对努力产生成功绩效概率预计)。工具:员工对一旦完毕任务就可以获得报酬信念。(个人对绩效与获得报酬之间关系预计)。盼望理论特色是,它强调情景性,以为没有放之四海而皆准单一原则可以用来解释每个人动机。2、在管理上应用盼望模型中三个因素可以有各种组合,产生最强动机组合是高正效价、高盼望和高工具。如果得到报酬愿望高,但是此外两个预计概率值都很低,则动机很也许最多也只是中档水平,也就是说,如果盼望和工具都很低,那么虽然报酬效价很高,动机也会很弱。七、强化理论强化理论以为行为成果对行为自身有强化作用,是行为重要驱动因素,是一种行为主义观点,强化理论忽视了人内在心理状态。行为矫正是强化理论应用。1、目的管理含义和目的设定过程目的管理理论基本是勉励理论中目的设立理论。目的管理基本核心是强调通过群体共同参加制定详细、可行并且可以客观衡量目的。过程:自上而下-----自下而上2、目的管理要素:目的详细化、参加决策、限期完毕、绩效反馈二、参加管理1、参加管理。就是让下属人员实际分享上级决策权。2、质量监督小组。普通由8到10位员工及1名督导员构成,小构成员定期集会讨论质量方面难题,分析问题浮现因素,并提出解决方案,然后监督实行。质量监督小组是一种常用参加管理模式。三、绩效薪金制重点1、绩效薪金制概念将绩效与报酬相结合勉励办法,普通采用方式有计件工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制实行必要以公平、量化绩效评估体系为基本。绩效薪金制长处:在于她可以减少管理者工作量。计件工资通过拟定每件产品计件工资率(即每件产品报酬),将员工收入和产量直接挂钩。按利分红是把薪酬和公司效益(利润)联系在一起。2、斯肯伦筹划它融合了参加管理和绩效薪金制两种概念,被称作是“劳资合伙、节约劳动支出、集体奖励”管理制度。该筹划主张是:(1)组织应结合为一体,不可分崩离析(2)员工是有能力并且乐意贡献出她们想法和建议(3)效率提高后所增长获利,应与员工共同分享。斯肯伦筹划有两项不可缺少要素:一是设立一种委员会,二是制定一套分享成本减少所带来利益计算办法。委员会由劳资双方推派代表构成,其职能是审核员工所提出建议,找出最佳方案予以实行。同步,委员会还负责计算实行建议后节约了多少成本,并按照75%归员工、25%归公司方式分派节约下来这某些成本。斯肯伦筹划成功核心在于劳资双方与否可以彼此互相信赖,以及整个组织中所有员工与否对这一制度报以强烈认同态度。领导指是一种影响群体、影响她人以达到组织目的能力。领导有两个基本特点:(1)领导必要有影响力(2)领导还必要具备指引和勉励作用。一、特质理论:研究重点放在了人格特质与能否成为领导关系上。老式特质理论以为,领导者具备某些固有特质,并且这些特质是与生俱来。只有先天具备这些特质人才有也许成为领导。特质理论局限性:(1)忽视了下属需要(2)没有指明各种特质之间相对重要性(3)忽视了情景因素(4)没有区别因素和成果。二、变化型领导理论美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和变化型。(1)交易型领导:强调是一种人在组织中与位置有关权威和合法性,任务明晰度、工作原则和产出,她们很关注任务完毕以及员工顺从,这些领导更多依托组织奖励和惩罚来影响员工绩效。(2)变化型领导:通过更高抱负和组织价值观来勉励她追随者们,可觉得组织制定明确愿景,她们更多地通过自己领导风格来影响员工和团队绩效。如下为交易型和变化型领导者特性和办法:伯恩斯以为在多数状况下,交易型领导者依托是悲观型差错管理,多以交易型领导是一种相对平庸管理,而变化型领导则导致组织在革新和变化中超额绩效。因此通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出变化型领导,会使组织有效地运转并且健康地成长。三、魅力型领导理论罗伯特·豪斯在伯恩斯变化型领导基本上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具备自信并且信任下属,对下属有高度盼望,有抱负化愿景,以及使用个性化风格领导者。魅力型领导者追随者认同她们领导者及其任务,体现出对领导者高度忠诚和信心,效法其价值观和行为,并且从自身与领导者关系中获得自尊。魅力自身是一种归因现象,会随着情境发生变化。可以促使魅力归因领导特质涉及自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。魅力型领导者道德特性和非道德特性四、途径——目的理论途径——目的理论是由罗伯特?豪斯提出,该理论采纳了俄亥俄模型工作取向和关系取向思路,并同勉励盼望理论相结合。该理论以为,领导者重要任务是协助下属达到她们目的,并提供必要支持和指引以保证下属目的与群体或组织目的互相配合。该理论以为,领导者行为如果想要被下属接受,就必要可觉得员工提供满足感,这种满足感既关于于现时,也关于于将来。该理论以为领导勉励作用在于:一是使绩效实现与员工需要满足相结合;二是为实既有效工作绩效提供必要辅导、指引、支持和奖励。豪斯拟定了四种领导行为:(1)指引式领导:让员工明确别人对她盼望、成功绩效原则和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒服工作环境,亲切友善,关怀下属规定。(3)参加式领导:积极征求并采纳下属意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目的、勉励下属实现自己最佳水平。豪斯假定领导者具备变通性,可以依照不同状况而体现出上述各种不同领导行为。途径——目的理论提出了两个权变因素作为领导领导行为和成果之间中间变量:一是下属控制范畴之外环境因素,如工作构造、正式权力系统、工作团队等;二是下属个人特性,如经验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒权变理论以为,团队绩效高低取决于领导者与情境因素之间与否搭配。费德勒将领导方式区别为工作取向和人际取向两类。如果一种人对她最不喜欢工作伙伴也用必定性形容词去描绘,阐明她乐于和同事形成良好人际关系,属于人际取向型;反之,则以为该领导者重要关怀生产,属于工作取向型。费德勒以为,情景因素可以分为三个维度:一是领导与下属关系:重要指是下属对领导者信任、信赖和尊重限度;二是工作构造:重要指是工作程序化、规范化限度;三是职权:重要指是领导者在甄选、训练、调薪、辞退等人事方面有多大影响力和权力。不同领导风格不同情景下效能在任务高度程序化以及领导者与员工关系较好状况下,领导者们会察觉到任务导向更加有助于工作绩效提高。六、领导——成员互换理论乔治?格雷恩及其同事提出领导——成员互换理论,简称LMX理论。领导——成员互换理论以为,团队中领导者与下属在确立关系和角色初期,就把下属分出“圈里人”和“圈外人”类别。LMX推动分为四个阶段:(1)区别领导——下属二元摸索;(2)对LMX关系中特性及其组织含义/成果调查;(3)对二元合伙关系建构描述;(4)在团队和社会网络水平上区别二元关系集合。其中,第四步也涉及了组织内部网络以及与客户、供货商、股东等外部关系。领导风格是指领导者在实际领导中体现出习惯化行为特点。在组织行为学初期研究中,已经直接或者间接涉及对领导风格讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格典型X理论和Y理论,X理论代表了老式权威管理风格,Y理论代表了启发式、人性化管理风格。交易型和转换(变化)型领导理论用组织愿景和“做对的事情”来勉励下属。领导两个重要功能:关怀人与工作管理。领导风格既也许是正性也也许是负性。一、初期关于领导研究1、勒温民主与专制模式:最初研究小朋友袭击性行为模式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同领导风格可以在相似组织中产生不同反映。2、斯道格迪尔研究:人格和情景都是决定领导因素。二、俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式:关怀人和工作管理。关怀人是领导者注重人际关系,尊重和关怀下属建议和情感,更乐意建立互相信任工作关系。高度人际取向领导者协助下属解决个人问题,友善而平易近人,公平对待每一种下属,关怀下属生活、健康、地位和满意度。工作管理是领导者为了达到目的而在规定或拟定自己与部属角色时所从事行为活动,涉及工作任务、工作关系、工作目的。高度工作取向领导者关注员工工作,规定维持一事实上绩效水平,并强调工作最后期限。许多研究发现,工作管理和关怀人得分高领导,比其她类型领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。2、密西根模式她们得到了两个描述领导行为维度:员工取向和生产取向。员工取向领导者关注人际关系,积极理解并积极满足员工需要。生产取向领导者强调工作技术和任务进度,关怀工作目的达到。密西根模式发现员工取向领导风格与团队高绩效和员工高满足感有关,生产取向领导风格则和低绩效、低满足感有关。因而该模式支持员工取向领导作风。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度数量和性质上与其极为相似,因而这两种模式理论可以互相印证,具备很高效度。三、布莱克和默顿管理方格图四、领导者生命周期作为管理方格理论扩展,赫塞和布兰查德发展出生命周期理论以为,影响领导者风格选取一种重要因素是下属成熟度,即个体对自己行为负责任能力与意愿。成熟度涉及两个方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领导风格:(1)指引式(高工作——低关系):领导规定工作任务、角色职责,批示员工做什么,如何做。(2)推销式(高工作——高关系):领导不但体现出指引行为,并且富于支持行为。(3)参加式(低工作——高关系):领导与下属共同决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式(低工作——低关系):领导提供较少指引或支持,让下级自主决定。情景理论与其她权变理论不同之处在于,她强调了被领导者重要性,指出对于不同成熟度员工,应采用不同形式领导方式,以求获得最佳绩效。五、领导者技能领导者三种重要技能是技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能:一种人对于某种类型程序或技术所掌握知识和能力。(2)人际技能:有效地与她人共事和建立团队合伙能力。(3)概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进行思考能力。例如,长期筹划就需要用到概念技能。在越高管理职位上,概念技能作用也就越重要。概念技能解决是观点、思想,而人际技能关怀人,技术技能涉及则是事。管理层级越高,工作中技术技能所占比例越小,而概念技能所占比例越大。技能发展,重要有两种途径,一种是基于领导能力培养,通过学习获得知识和办法,并在此基本上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互相信任和尊重关系,讲师可以协助领导者明确事业范畴和盼望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其她组织行为技能也可以用来发展领导技能。决策是指在不同选取方案中进行选取过程。2、明茨伯格决策阶段:确认阶段—→发展阶段—→选取阶段二、决策模型1、经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性,决策者具备如下特性:从途径——目的意义上分析,决策完全理性。存在完整和一致偏好系统,使决策者在不同备选方案中进行选取。决策者可以懂得所有备选方案。对计算复杂性无限制,可以通过计算选取出最佳备选方案。对于概率计算不存在任何困难性。2、有限理性模型相对于理性模型而言,西蒙有限理性模型更加接近现实。该模型以为:(1)在选取备选方案时,决策者试图使自己满意,或者寻找令人满意成果。满意原则可以是足够利润、市场份额、价格等。(2)决策者所认知世界是真实世界简化模型。(3)由于采用是满意原则而非最大化原则。(4)可以用相对简朴经验启发式原则,或者商业窍门,以及某些习惯来进行决策。与理性模型相比,西蒙模型同样是理性和最大化,但是这里理性受到了限制,决策者以满意为决策终点,由于她们没有能力做到最大化。因此有限理性模型与理性模型差别重要体当前限度上,而非质差别上。3、社会模型与理性模型相对另一端,是来自心理学社会模型。依照弗洛伊德理论,人类行为重要是由无意识需求来驱动,人类没有办法进行有效理性决策,做出非理性决策。此外,有一某些决策者以为人们有坚持错误决策倾向,她们称之为投入增长。产生这种现象因素重要有四个:(1)项目特点:浮现这种投入增长重要因素也许是由于项目特点。例如投资回报延期,以及暂时问题解决,均有也许使决策者坚持或者增长错误行为。(2)心理决定因素:一旦管理者做出了错误决策,她也许存在信息加工错误(使用了有偏差因素或者采用了比信息所证明应当采用行为更加激进办法)。同步由于决策者置身其中,负面信息被忽视,自身防御机制未启动。(3)社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及需要维护自己面子,因此继续维持或者增长错误行为。(4组织决定因素:不但项目和任务特点可以导致决策者固执己见,组织中沟通体系失效,政治体系破坏以及回绝变革都会导致同样成果三、决策风格两个维度:价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关怀是任务和技术自身,还是人和社会因素。模糊耐受性是指测量到决策者需要构造和控制限度(低模糊耐受性),以及与否有能力在不拟定环境中工作(高模糊耐受性)。两个维度上各有高低区别,组合起来,可以得到四种不同决策风格:1.指引型:低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术自身。2.分析型:高模糊耐受性、很强关注任务和技术取向。3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。组织设计是对公司组织构造及其运营方式所进行设计,基本内容涉及:(1组织构造设计。组织构造设计可以分为两种状况:一是对新建公司组织构造设计,它是根据公司战略和目的,对组织构造进行全新设计;二是对既有公司组织构造设计,它是依照公司变化和发展目的,对公司原有组织构造进行再设计,即组织构造变革。(2)保证组织正常运营各项管理制度和办法设计。此类设计涉及对组织构造运营过程中横向协调、管理规范、绩效评估制度、勉励体系、人员配备、培训与开发体系等方面设计。组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织构造进行设计称之为静态组织设计,同步对组织构造和运营制度进行设计称之为动态组织设计。古典组织设计理论是静态,只对组织构造设计进行研究;当代组织设计理论是动态,它包括组织构造设计和运营制度设计两个方面。(二)组织构造设计1、组织构造是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范畴、责任、权力方面所形成构造体系。这个定义包括了如下三方面含义:1)组织构造本质是公司员工分工协作关系。2)设计组织构造目是为了实现组织目的。3)组织构造内涵是公司员工在职、权、责三方面构造体系。组织构造重要内容有:①职能构造:完毕公司目的所需各项业务工作,及其比例、关系。②层次构造:各管理层次构成,又称组织纵向构造。③部门构造:各管理部门构成,又称组织横向构造。④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面分工和互有关系。组织构造三要素:?复杂性。复杂性是指任务分工层次、细致限度。?规范性。规范性是指使用规则和原则解决方式以规范工作行为限度。?集权度。集权度是指决策权集中限度。2、组织构造设计重要参数:特性因素和权变因素。(1)特性因素(十个):①管理层次和管理幅度。管理层次它是描述组织纵向构造特性一种概念。管理幅度是指一名领导者直接领导下级人员数量。管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。②专业化限度。指公司各职能分工精细限度,详细体现为其部门(科室)和职务(岗位)数量多少。③地区别布。公司在不同地区、都市设有生产工厂和管理机构状况。④分工形式。即公司各部门横向分工所采用形式。常用有:职能制、产品制、地区制及混合制。⑤核心职能。即在公司组织构造中处在中心地位、具备较大职责和权限职能部门。⑥集权限度。⑦规范化。员工以同种方式完毕相似工作限度。⑧制度化限度。公司中采用书面文献数量可以反映制度化限度。⑨职业化限度。指公司员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训限度。⑩人员构造。各部门人员、各职能人员在公司职工总数中比例状况。(2)权变因素:公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。(三)组织设计程序(1)拟定组织设计基本方针和原则。(2)进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、核心职能设计和职能分解。它是组织设计过程中首要工作。(3)设计组织构造框架。这一步是组织设计主体工作。(4)联系方式设计。是指公司中纵向管理层次之间、横向管理部门之间协调方式和控制手段。(5)管理规范设计。这个环节是组织构造细化,它可以起到使组织构造合法化、规范化,巩固和稳定组织构造作用。(6)人员配备和培训体系设计。(7)各类运营制度设计。(8)反馈和修正。组织设计是一种动态过程,需要不断反馈和修正,以适应新状况。二、组织设计类型(一)行政层级式组织形式(德国学者马克斯?韦伯一方面使用)1、行政层级模式决定因素:①权力级别②分工③规章④程序规范。行政层级形式组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术能力。决定工作地位重要因素是技术能力和绩效,而不是其她非个人因素。2、行政层级形式合用范畴:复杂／静态环境(二)按职能划分组织形式(法约尔)1、职能制重要特点:①职能分工。②直线---参谋制。③管理权力高度集中2、职能制长处:①按职能划分组织形式有明确任务和拟定职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题人们在一起工作,互相影响和互相支持机会较多。②职能形式可以消除设备及劳动力重复,可以对资源最充分地运用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。③各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。④每一种管理人员都固定地归属于一种职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基本上建立起来部门间联系可以长期不变,这就使整个组织有较高稳定性。⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格控制。3、职能制缺陷:①狭隘职能观念。②横向协调差。③适应性差。④公司领导承担重。⑤不利于培养具备全面素质、可以经营整个公司管理人才。4、职能制合用范畴:简朴／静态职能制构造重要合用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定公司。(三)矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动方式结合起来运用一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设立具备纵向报告关系若干职能部门,又建立具备横向报告关系若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵组织构造形式。1、矩阵组织形式特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次协调。③产品部门(或项目小组)所形成横向联系灵活多样。2、矩阵组织形式长处:①有助于加强各职能部门之间协作配合。②有助于顺利完毕规划项目,提高公司适应性。③有助于减轻高层管理人员承担。④有助于职能部门与产品部门互相制约,保证公司整体目的实现。3、矩阵组织形式缺陷:①组织稳定性较差。②双重领导存在,容易产生责任不清、多头指挥混乱现象。③机构相对臃肿,用人较多。4、矩阵组织形式合用范畴:复杂／动态矩阵构造适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具备创新性强、管理复杂特点公司。(四)其她组织形式事业部制形式1、事业部制组织形式特点是把公司生产经营活动,按产品或地区别别建立经营事业部,实行集中决策指引下分散经营。每个事业部都是实现公司目的基本经营单位。2、事业部制组织形式长处:(1)有助于总公司最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决策和长远规划;(2)增强公司活力;(3)有助于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。3、事业部制组织形式缺陷:(1)容易使各事业部只顾自身利益,削弱整个公司协调一致性;(2)公司和各个事业部职能机构重复,会增长费用和管理成本。4、事业部制组织形式合用范畴:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范畴广且市场状况变化快、规定适应性强大型联合公司或公司。团队构造形式:当前组织工作活动最流行方式。虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有?”这是虚拟组织实质。无边界组织形式。无边界组织形式所谋求是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权团队。组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定规范。简朴地说,组织文化就是组织成员共同价值观体系,她使组织独具特色,区别于其她组织。二、组织文化影响因素1)取决于她们行为方式和管理风格;2)工作群体特性、管理者和基层主管领导模式、组织特性、管理过程;3)外部环境也是影响组织文化一种重要因素。三、组织文化功能:1)导向作用。2)规范作用。3)凝聚作用。4)勉励作用。5)创新作用。6)辐射作用。组织文化强调以人为中心管理办法,其核心是要创造出共同价值观念。四、组织文化内容和构造1、组织文化内容:创新与冒险;注重细节;成果导向;人际导向;团队导向;进取心;稳定性。2、组织文化构造三个层次:1)物质层。2)制度层。3)精神层。组织文化物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连。物质层是组织文化外在体现,是制度层和精神层物质基本。制度层则制约和规范着物质层及精神层建设,没有严格规章制度,组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层思想基本,也是组织文化核心和灵魂。组织文化中有无精神层是衡量一种组织与否形成了自己组织文化重要标志和原则。五、组织文化类型1)学院型:为那些想全面掌握每一种新工作人而准备地方。提供大量专业化培训。2)俱乐部型:非常注重适应、忠诚感和承诺,培养通才。例如政府机构和军队等。3)棒球队型:勉励冒险和革新,注重创造创造。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。4)堡垒型:着眼于公司生存,工作安全保障局限性。如大型零售店等。组织设计影响组织文化形成。重要体当前:(1)组织制度化。组织制度化限度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易导致保守和墨守成规。(2)组织规范化。组织中高度规范化可以带来行为可预测性、顺序性和行为一致性。与制度化相似,高度规范化也许不利于形成勉励多样化、革新组织文化。(3)组织管理层次。管理层次较少、组织构造趋于扁平组织有助于上下级之间沟通,较为灵活,开放,从而勉励员工自主决断。(4)集权限度。集权限度越高,越不利于在组织中形成民主、参加、开放、自主文化。(5)招聘制度。员工多样化限度低、以内部招聘为主组织倾向于拥有强调稳定和持续性文化,而反之,多样化限度高、以外部招聘为主组织注重灵活性和创新价值。(6)绩效评估体系。如果公司拥有一种合伙组织文化,那么强调个人绩效评估体系显然是不适当。如果公司但愿拥有一种冒险、创新组织文化,则绩效评估体系应当将重点放在评价创新努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于减少员工创新热情。(7)薪酬制度。不同级别间薪酬差别很大薪酬体系适合于强调级别组织文化,而不是崇尚平等文化。一种想培养合伙氛围组织不应当过度强调薪酬功能性意义。第三节组织变革与发展一、组织变革概述1、组织为了适应内外环境变化,必要对自身进行整顿和修正,这就叫组织变革。由此可见,组织变革因素内部和外部环境变化。外部环境涉及政治、经济、技术、社会、心理等;内部环境重要指组织成员工作态度、士气、盼望、个人价值观、人员素质变化等。变革征兆:决策失灵;沟通不畅;组织不能发挥效率;缺少创新2、组织变革办法:(1)以人为中心变革。人员变革是最主线和最重要变革;(2)以构造为中心变革。这种分化与统合就是组织构造变革,涉及重新划分和合并新部门,调节管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等;(3)以技术为中心变革。(4)以系统为中心变革。3、组织变革程序:(1)拟定问题。(2)组织诊断。惯用组织诊断办法有组织问卷、职位阐明书、组织构造图、组织手册等;(3)实行变革;(4)变革效果评估。二、组织发展概述(一)组织发展含义组织发展是有筹划变革及干预办法总和,它谋求是增进组织有效性和员工幸福。组织发展所包括观念与针对目的涉及:(1)对人尊重(2)信任和支持(3)权力平等(4)正视问题(5)勉励参加。(二)老式组织发展办法老式组织发展办法可以概括为两种类型:1)构造技术:是通过有筹划地改革组织构造,变化其复杂性、规范性和集权度技术。2)人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式变化组织成员态度和行为技术,重要涉及:敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。(三)当代组织发展办法:1、全面质量管理。全面质量管理含义是指整个公司通过共同努力,引进新管理体制和组织文化,大幅度消减因质量不佳而导致成本因素,以此来满足顾客需要,甚至经常超过顾客盼望规定而采用一系列管理办法。是20世纪90年代初在组织管理上最流行技术革新之一。要达到全面质量管理这些规定,需要满足条件:组织文化必要支持全面质量管理;挑选具备高度责任感员工;需要最高管理层支持;全面质量管理规划需要从上向下履行,并持续地从下向上付诸实行。2、团队建设。一种好团队具备四个方面特性:规模小;能力互补;有共批准愿、目的和工作办法;情愿共同承担责任。战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展成果。1、战略管理理论发展审视公司内部资源,研究者们发现组织上人力资源管理满足公司优势资源如下四个条件:(1)价值(2)稀缺性(3)不可模仿性(4)不可代替性。2、人力资源管理面临量化评估挑战人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生绩效影响难以测量与评估。二、战略性人力资源战略含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织可以达到目的,对人力资源各种布置和活动进行筹划模式。是指组织采用战略眼光和办法,对人力资源管理进行组织、实行和控制。战略性人力资源管理将组织注意力集中于:变化构造和文化,组织绩效和业绩,特殊能力开发,以及管理变革。它目是:通过保证组织获取具备良好技能和良好勉励员工,使组织获得持续竞争优势,从而形成组织战略能力,依托人们实现战略目的和依托核心人力资源建立竞争优势。2、基本观念战略性人力资源管理重要特性是以投资观点来看待人力资源。组织物质资产普通不会流失,但人力资本却会离开。因而,对组织而言,人力资本投资成为一种风险更大投资,组织必要战略,保证员工在本组织有足够长服务期,直到组织获得回报与其培训员工技能及知识所付出投入相称为止。当前并非所有组织乐意对人力资源进行投资,这重要取决于如下因素:(1)管理层价值观。(2)对待风险态度。(3)员工技能性质。(4)人力资源服务外包也许性。3、战略性人力资源管理作用(1)对达到组织战略和目的提供支持,保证所有人力资源活动都产生附加值(2)加强文化管理,释放并开发人内在能力(3)开发流程使员工贡献达到最大,对有潜力员工,进行远景规划(4)在全公司范畴内,使每个人持续学习和发展成为其工作生活重要内容(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊技能培训,以保证员工学到关于经验(6)通过专家招聘、开发和培训员工,使她们具备技能和态度(7)管理不断增长各种职业生涯模式、各种职业追求员工队伍。战略性人力资源管理发生作用重要原则是匹配或称为契合,组织效率依赖于人力资源战略与公司战略之间紧密匹配。匹配是战略性人力资源管理发生作用重要机制。舒勒和杰克逊以为,战略性人力资源管理匹配重要涉及两种类型:外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”,指是人力资源战略与公司战略之间关系。内部匹配也称作“横向整合”,指是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间内在一致性,或捆绑式人力资源实践。(一)战略管理过程组织战略管理过程也可以叫做战略制定过程,涉及五个阶段:(1)确立并阐明其经营活动使命,如果当前已有使命阐明,则要对其进行检查。(2)通过对组织外部环境各个不同构成某些进行分析,拟定核心性作用因素,清晰结识外部环境中存在威胁和机遇。(3)对组织资源和管理体系等内部环境进行评价,拟定组织重要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势途径。(4)拟定目的,即拟定下个时期工作目和目的,同步拟定如何衡量和评价实现这些目的过程中工作业绩。(5)拟定战略,即拟定组织打算使用何种方式,采用什么样过程,如何操作和竞争从而实现自身目的。(二)不同总体组织战略人力资源需求组织总体战略有如下三种类型,其中每种都需要有独特人员管理办法。1、成长战略 组织成长战略可以提成内部成长与外部成长战略。1)采用内部成长战略组织关注市场开发、新产品或新服务开发。与成长战略有关战略性人力资源问题重要涉及:制定恰当规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,变化既有员工晋升和发展机会,保证迅速成长时期依然可以继续保持质量和绩效原则。2)外部成长战略普通是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其她也许提供原材料或作为本组织分销链构成某些组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略有关核心战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织人力资源管理体系进行合并。二是裁人战略,兼并和收购普通导致解雇员工。2、稳定战略或维持战略采用这种战略组织重要是拟定核心员工,并制定特殊人才保存战略以留住她们。3、转向或紧缩战略采用这种战略组织普通决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。因此裁人经常是这一类组织重要问题。裁人对人力资源管理提出挑战:一是必要可以裁去那些工作绩效不佳员工从而实现对劳动力队伍精简。二是如何提高那些在裁人之后依然留在公司中人员士气。裁人之后幸存者会有负罪感,也许会为将来担忧。裁人之后组织中员工满意度和归属感普通会下降。(三)不同经营战略人力资源需求1、成本领先战略实行此类战略组织力图提高效率、削减成本,将节约资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格小幅度变化会对顾客需求产生重大影响,还假设,顾客对价格比对品牌更敏感。2、差别化战略实行这种战略组织往往让自己产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌忠诚。对于采用差别化战略组织而言,产品设计或服务多样化创造与创新是核心。因而,组织人力资源管理重点是勉励创新。3、聚焦战略实行这种战略组织以为,不同细分市场有不同需求,并极力去满足某一特定群体需求。此时,核心性问题是保证员工清晰地理解,究竟是什么导致了这个特殊市场独特性。培训和保证顾客满意是这种战略核心因素。四、战略性人力资源管理与老式人力资源管理战略性人力资源管理与老式人力资源管理相比,其最大区别就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门可以直接参加组织战略决策,在明确组织战略前提下,与其她部门协调合伙,针对组织内部和外部环境制定方略,共同实现组织战略目的。详细而言有如下差别,见表4-1。(1)战略性人力资源管理办法强调组织中人管理,无论其在组织哪个工作领域中,都是人力资源管理者。因此那些与员工联系最多业务管理人员是最重要人力资源管理者。(2)战略性人力资源管理注意焦点在于组织与内部员工和外部股东合伙关系,员工关系仅仅是活动内容一种方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等各种类型。(3)战略性人力资源管理更具备变革性,她结识到组织内部任何成长、调节或变革创新成功都取决于员工,由于员工是引起产品或服务变化主休。因而,人力资源部更多地扮演着改革推动者角色,保证组织内部机制可以恰本地增进变革,从而保证组织拟定和适应外部环境中重要挑战。(4)战略性人力资源管理在变革创新方面则比较积极、系统。例如,老式人力资源管理活动经常解决问题是,矫正某个员工纪律行为,或实行某种新销售佣金制度。而战略性人力资源管理可以十分灵活,解决需要兼顾各种时间期限问题,为适应组织所面临核心性挑战而制定筹划和政策。同步,这些创新方案还可以与其她人力资源管理制度保持一致。(5)战略性人力资源管理以为老式官僚式控制方式限制组织发展能力及对环境进行迅速反映能力。战略性人力资源管理普通采用更为有机和宽松灵活控制方式,尽量地减少对员工行为约束。工作流程和工作职责普通具备灵活性,没有更多规章束缚,只受影响组织战略目的实现核心性因素控制,并依照环境需要不断地修改控制体系。(6)战略性人力资源管理更主张广泛工作设计,强调灵活性,规定对外部环境发生变化及时做出反映,因此更常采用是交叉式培训、团队作业、自治管理。(7)战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资核心。(8)战略性人力资源管理以投资办法考虑回报,从关注人力资源增值角度考虑费用支出。五、战略性人力资源管理障碍总之,战略性人力资源管理实行所面临障碍大某些根植于组织文化,组织历史、价值观以及管理规则也许成为实行战略性人力资源管理阻力。一、人力资源部门和人力资源工作者角色表4-2人力资源管理者四种角色横向表白人力资源管理活动关注是过程还是人员,纵向表达着眼于将来发展还是寻常操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门四种角色:战略伙伴、管理专家、员工勉励者及变革推动者。(1)战略伙伴,指人力资源管理者和部门要参加到公司战略制定中去。这就规定人力资源管理者扮演建筑师角色。(2)管理专家,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织详细状况人力资源管理系统,体现出纯熟业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理专业性征询。(3)员工勉励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与公司之间心理契约。(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革推动器。图4-3人力资源管理者六项角色模型其中,可信赖行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者核心要素。业务联盟和寻常工作战术家处在金字塔基部,被乌里奇专家称为“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”能力。二、人力资源专业人员须具备特性1)专业技术知识;(2)业务知识;(3)管理变革能力三、人力资源管理者职权(一)人力资源管理是所有管理者责任。这是由于:(1)有效人力资源政策与制度制定必要针对组织详细状况,而关于组织状况和部门需求理解都必要得到各个部门时间和精力配合与支持;(2)人力资源管理制度和政策贯彻单单依托人力资源管理部门是不够,还需要各个部门积极地履行;(3)人力资源管理实质是提高员工工作技能,激发员工工作热情,从而推动组织目的实现。(二)人力资源管理与其她管理人员在人力资源管理职权上不同1、职权及其划分职能职权是顾问性质职权关系,即进行调查、研究并向直线职权提出建议。人力资源经理属于职能管理者,她们负责协助生产和销售等方面管理者解决选拔、评估、勉励等方面事务。2、直线经理人力资源管理职权普通来讲,当组织规模很小时候,直线经理是可以独立完毕上述各项工作。当组织规模达到一定限度时,直线经理就需要人力资源职能部门协助以及人力资源管理专业知识支持。3、人力资源管理者(或人力资源经理)人力资源管理职权人力资源经理人力资源管理职权既有与直线经理相似直线职能,也有人力资源经理特有服务职能。人力资源经理直线职能涉及两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者职权,指挥其下属工作;第二,在整个组织范畴内,对组织其她管理者可行使相称限度直线职能,这是由于人力资源管理者由于工作关系可以经常接触组织最高管理层,因而人力资源经理所提出建议经常被当作为上级批示,从而受到直线经理注重。人力资源经理服务职能也涉及两个方面:第一,作为组织最高管理层助手,要协助组织最高管理层保证人力资源战略、目的、政策和各项规定实行。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面支持,此外,人力资源经理往往需要对直线经理提供必要经常人力资源管理方面培训,使直线经理掌握并不断更新关于人力资源政策、知识、技能和变化趋势。一、量化评估对组织人力资源管理活动重要意义1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性贡献;2、有助于显现人力资源部门工作成绩,提高人力资源管理部门作用地位;3、有助于掌握人力资本增值状况,协助公司灵活应对外界环境变化。二、人力资源管理活动绩效评估办法评价人力资源管理部门成绩,普通从两个方面进行:一是对其自身工作进行评估;二是衡量人力资源管理部门工作对组织整体绩效贡献。人力资源规划有时也叫人力资源筹划,是系统评价人力资源需求,从而拟定一套办法,使组织稳定地拥有一定质量和必要数量人力,求得人员需求量和人员拥有量之间在组织将来发展过程中互相匹配,以实现涉及个人利益在内组织目的活动。人力资源规划是公司实现战略目的保证,同步也是公司发展战略重要构成某些。人力资源规划重要目的在于使组织内部和外部人员供应与特定期期组织内部预测空缺职位相吻合,并为组织将来发展所需要人才作出安排。详细体现1)防止人员配备过剩或局限性;(2)保证组织在恰当时间单、地点获得恰当数量并具备所需技能员工;(3)保证组织可以对环境变化作出恰当反映;(4)为所有人力资源活动和体系提供方向和一致原则;(5)将业务管理人员与职能管理人员观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间沟通是保证任何人力资源规划活动成功基本。(三)意义1)有助于组织发展战略制定。人力资源规划与组织发展战略之间存在着双向互动关系,组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为根据,而组织发展战略和经营规划也需要将自身人力资源状况作为一种需要考虑重要变量。2)有助于组织人员稳定。3)有助于减少人力资本开支。(四)与其她人力资源管理工作关系(1)与工作分析和工作设计关系;(2)与人员招聘关系;(3)与绩效考核关系;(4)与薪酬福利关系;(5)与培训管理关系。二、人力资源规划类型依照时间长短,可以划分为两种类型:(一)战略性人力资源规划重要指依照公司战略拟定人力资源管理总体目的和配套政策,普通是三年以上人力资源筹划。(二)战术性人力资源筹划重要指三年以内人力资源筹划,又被称作是年度人力资源筹划。涉及如下内容:1)晋升规划。晋升规划是依照公司人员分布状况和层级构造所拟定人员提高政策和方案。2)补充规划。补充规划和晋升规划密切有关,补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似关系。3)培训开发规划。培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切联系,培训完毕于晋升发生之前,是配备规划、个人发展规划必要涉及内容。4)配备规划。配备规划是对中、长期内处在不同职务或工作类型人员分布状况规划。5)继任规划。继任筹划服务于两个目:第一,在组织重要岗位浮现离职时候,以利于人员过渡,协助完毕人员替代。第二,拟定具备高潜质员工开发需求,加强对这些人员进行将来工作所需技能开发,协助她们实现职业发展筹划。6)职业规划。人职业发展要与组织发展对人需求结合起来。三、影响人力资源规划因素1、外部环境因素:1)经济因素;2)政府影响因素;3)地理环境和竞争因素;4)人口记录趋势。人口记录因素不断变化已经形成了更具备差别性劳动力群体。2、内部环境因素:1)技术和设备条件;2)规模。公司规模变化体现为两方面,一是在原有业务范畴内扩大或压缩规模;二是增长新业务或放弃旧业务;3)公司经营方向;4)组织文化。四、人力资源规划程序1、人力资源规划环节1)组织目的与战略分析。组织战略规划先于人力资源规划,人力资源规划应当与公司组织战略相吻合,按照战略规划规定,转化为定量和定性人力资源筹划。2)提供人力资源信息。这些信息一方面来源于组织人力资源信息系统,另一方面来源于职务分析工作。3)人员预测。在人力资源规划中最核心性一环是对人力资源需求与供应预测,预测质量决定着人力资源规划价值。从逻辑上讲,人力资源需要是产量、销售量、税收等商业要素函数。但并不是说产量增长,劳动力成比例地增长。员工人数还会受到改进技术、改进工作办法,改进管理等非商业因素影响。4)供需匹配。普通需要考虑如下问题:(1)在所预测人力资源供需之间与否存在不平衡?(2)既有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力水平和成本有什么影响?(3)在某些工作岗位和年龄层与否存在人员流动问题?(4)与否具备一批符合将来需要,具备足够潜力管理者?(5)与否存在核心能力短缺问题?5)执行筹划与实行监控。6)评估人力资源规划。人力资源规划评估涉及事前成果预期及实行后效果评价。(1)事前成果预期(2)实行后效果评价。实行后效果评价涉及对规划制定过程评价和规划效果评价。在对人力资源规划进行评估时,一要客观、公正和对的;二要进行成本——效益分析;三是征求部门领导和基层领导意见。2、人力资源规划责任3、人力资源规划动态原则重要体当前如下几种方面:1)参照信息动态性;2)根据组织内外情境动态变化,制定和调节人力资源全局规划和详细规划经常性。3)执行规划灵活性;4)详细规划办法灵活性和动态性;5)对规划操作动态监控。人力资源预测重要分为人力资源需求预测和人力资源供应预测。一、人力资源需求预测人力资源需求预测就是指对组织在将来某一特定期期内所需要人力资源数量、质量以及构造进行预计活动。(一)人力资源需求预测程序人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下预测程序,详细程序如下:1)预测组织将来生产经营状况。从主线上说,组织将来生产经营状况决定着人员需求量。2)估算各职能工作活动总量。3)拟定各职能及各职能内不同层次类别人员工作负荷。4)拟定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员需求量。(二)人力资源需求预测办法:定量预测法和定性预测法。1．定量预测法定量预测法又被称为记录学办法,指是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍大小。所谓商业要素指是销售量或市场份额等组织商业属性。这种办法多使用于一种组织在稳定环境中运营或某一种商业要素可以用某种限度拟定性被预测出来时。惯用定量分析办法有如下几种:(1)时间序列分析法。即通过度析公司在过去五年左右时间中雇用数据来预测公司将来人员需求技术。(2)比率分析法。即通过计算特殊商业因素和所需员工数之间比率来拟定将来人力资源需求办法,提供比趋势分析更为精准预计值。(3)回归分析法。通过拟定公司业务活动量和人员水平这两种因素之间与否有关来预测公司将来人员需求技术。2．定性预测法定性预测办法又称作判断法,是一种最简朴也是最惯用预测办法。这种办法依赖是人经验、智力和判断能力,而不是数字解决能力。最惯用判断技术有:(1)主观判断法。主观判断法是组织各级领导依照自己经验和直觉,自下而上拟定将来所需人员办法。这是一种较粗人力需求预测办法,重要合用于短期预测,对组织规模较小、构造简朴和发展均衡稳定公司比较有用。(2)德尔菲(Delphi)法。又称专家决策术,是专家们对影响组织某一领域发展看法达到一致意见构造化办法。德尔菲法普通适合于对人力总额预测。德尔菲法特点是:第一,吸取和综合了众多专家意见,避免了个人预测片面性;第二,不采用集体讨论方式,并且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断,避免了从众行为;第三,采用了多轮预测办法,通过几轮重复,专家们意见趋于一致,具备较高精确性。(3)销售力量预计法。合用于导入新产品时对新增雇员预计。当新产品投入市场时,销售人员被规定以她们以往关于顾客需要和兴趣知识经验为基本来预计对新产品需求。然后用这些信息去预计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种办法缺陷是存在偏差也许。二、人力资源供应预测1、公司内部供应预测办法:1)人员核查法。若组织规模较大,组织构造复杂时,人员核查应建立公司内部人力资源信息库。人员核查法是静态预测办法,它不能反映人力拥有量将来变化,因而多用于短期人力拥有量预测。2)人员调配图。是一种岗位延续筹划,用以理解潜在人员变动。3)马尔科夫分析办法。分析第一步是做一种人员变动表,表中每一种数字表白从一种时期到另一种时期在两个工作之间调动雇员数量历年平均比例。普通以5—为周期来预计年平均比例。周期越长,依照过去人员变动所推测将来人员变动就越精确。使用马尔科夫分析办法,进行人力资源供应预测核心是要拟定出人员转移率矩阵表。2、公司外部人力资源供应预测外部人力供应预测涉及对地方劳动力市场以及劳动力市场预测。组织外部人力供应来源重要涉及失业人员、各类学校毕业生,转业退役军人、其她组织流出人员等。如果公司收集了既有员工来源信息,就可以进行记录并制定出最佳人力来源规划。三、人力资源规划综合平衡(一人力供应与人力需求平衡。公司人力资源供应与需求不平衡有三种类型,即人力资源局限性、人力资源过剩、构造性不平衡(两者兼而有之)。1、供应不大于需求人力资源供应局限性重要体当前公司经营规模扩张和新经营领域开拓时期。这一阶段经常是公司人力资源构造调节最佳时机。这时重要采用如下办法来平衡供需:(1)从外部雇用人员,涉及返聘退休人员,这是最为直接办法。(2)提高既有员工工作效率。提高既有工作效率办法有诸多,例如改进生产技术、增长工资、进行技能培训、调节工作方式等等。3延长工作时间,让员工加班加点。(4)减少员工离职率,减少员工流失,同步进行内部调配,增长内部流动来提高某些职位供应。(5)将组织某些人力资源业务外包,等于减少了对人力资源管理需求。2、供应不不大于需求绝对人力资源过剩状况重要发生在公司经营萎缩时期,这时过剩人员处置成为公司能否度过萧条期核心因素之一。详细办法办法有:1扩大经营规模,或者开拓新增长点,从而增长对人力资源需求(2)永久性裁人,或者辞退员工。裁人或辞退虽然可以比较迅速地解决组织问题,但会产生劳资双方敌对行为,也会带来众多社会问题,需要有一种完善社会保障体系作为支持。(3)提前退休。即给那些接近退休年龄员工提供优惠政策,让她们提前离开组织。当前这种办法是一种较易为各方面所接受妥协方案。(4)冻结招聘,就是停止从外部招聘人员,通过自然减员来减少供应。(5)缩短工作时间、工作分享或减少员工工资,通过这种方式也可以减少供应。(6)对富余员工实行培训,这想法于进行人员储备,为将来发展做好准备。3、构造性失衡构造性失衡是公司人力资源供需中较为普遍现象。当前在国内公司中普遍存在冗员,经常是5个人干3个人活。但在某些核心岗位、重要岗位,又缺少适当人选。这重要是外部环境方面问题产生成果,对公司自身而言平衡办法普通有下面几种:(1)进行人员内部重新配备,涉及晋升、调动、降职等,来弥补那些空缺职位。(2)进行针对性专门培训,使内部员工可以从事空缺职位工作。(3)进行人员置换,裁减那些组织不需要人员,补充组织需要人员,从而调节人员构造。(二)专项人力资源规划平衡公司人力资源规划涉及许多详细内容,如补充筹划、培训筹划、使用筹划、晋升筹划、薪资筹划等。(三)组织需要与个人需要平衡公司强调组织功能和组织效率,员工注重个人物质需求和精神需要满足,两者间经常存在差别。解决这对矛盾是公司人力资源规划一种重要目。公司人力资源规划中各项人力资源筹划是解决这一矛盾手段和办法。通过组织需要与个人需要平衡,使得公司在员工积极性充分发挥基本上达到公司发展目的;在公司目的实现过程中使员工各类需求得到最大限度满足。人力资源信息系统人力资源信息系统(HRIS)是用来为制定人力资源决策提供信息集成系统。人力资源信息系统可以是人工,也可以是计算机化。一、建立人力资源信息系统目1)增进行政与运营效率。2)增进组织战略性人力资源管理二、人力资源信息系统涉及内容(1)工作经验代码(2)人口记录特性(3)职业发展(4)产品知识(5)正规教育(6)培训课程(7)迁移局限(8)职业兴趣(9)工作绩效评价三、人力资源信息系统基本职能(1)为人力资源规划建立人事档案(2)为其她人力资源管理活动提供信息(3)为管理部门决策提供各种报告四、人力资源信息系统类型(1)集中型。将所有控制权与责任集中设立在一种节点上。限制了那些需要使用该系统信息其她人灵活性。(2)分散型。既有一种中心装置尚有各种与中心装置相连或彼此相连节点,给使用者提供了一定灵活性。(3)独立型。有各种子系统,子系统可以彼此相连也可以没关于系。这种系统给单个使用者提供了最大限度灵活性。(4)混合型。将人力资源信息系统某些模块集中在一起同步将其她功能留给使用者自行斟酌使用。五、建立人力资源信息系统程序(一)选取人力资源信息系统普通说来,对人力资源信息系统选取重要取决于成本因素,而不是在多大限度上支持人力资源决策制定。(二)人力资源信息系统设计与发展1．要设计出一种有效人力资源信息系统,专家们建议要从所需信息自身出发。2．对于这些问题回答,可以协助组织定出必要硬件与软件设施。对人力资源信息系统评价涉及:预计改进人事管理成本;拟定核心管理部门人员对信息资料有何特殊规定;拟定人们对补充特殊信息规定;对与人力资源信息系统关于组织问题提出建议;提出保证机密资料安全建议。六、建立人力资源信息系统需要注意问题:加强防范避免泄露员工隐私。工作分析:即通过系统办法来拟定工作职责,以及所需知识和技能过程。1、工作分析在公司管理中作用:1)支持公司战略2)优化组织构造3)优化工作流程4)优化工作设计5)改进工作办法6)完善有关制度和规定7)树立职业化意识2、工作分析在人力资源管理中作用1)人力资源规划2)人员招聘3)人力资源培训与开发4)绩效管理5)工作评价6)薪酬管理7)员工职业生涯规划二、工作分析流程1)拟定工作分析目2)调查工作有关背景信息3)运用工作分析技术收集工作有关信息4)整顿和分析有关信息5)形成工作分析成果。工作分析成果之一是职位阐明书,依照工作分析目不同,还也许需要编写工作分类和胜任特性模型。6)核对与应用工作分析成果三、工作分析办法(一)通用工作分析办法:1)访谈法:又称面谈法,是指工作分析人员就某项工作,面对面地询问任职者及其主管以及有关专家等对工作意见或看法。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一合用于各类工作办法。2)问卷法:是通过让被调查职位任职者、主管及其她有关人员填写调查问卷来获取工作信息办法。问卷调查操作程序简朴、成本较低,因而大多数公司都采用此办法来收集工作有关信息。3)观测法:工作人员到工作现场,对某些特定工作活动进行观测、收集、记录有关工作内容、工作间互相联系、人与工作关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结办法。4)工作实践法:工作分析人员直接参加所研究工作,从而掌握工作规定第一手资料一种工作分析办法。5)工作日记法:是规定任职者在一段时间内实时记录自己每天发生工作,按工作发生时间记录下自己工作实际内容,形成某一工作职位一段时间以来发生工作活动全景描述。6)文献分析法:通过对与工作有关既有文献进行系统分析来获取工作信息,合用于收集原始信息,编制任务清单草稿。7)主题专家会议法:熟悉目的职位公司内部人员和外部人员就目的职位有关信息展开讨论,收集数据,验证并确认分析成果。(二)当代工作分析办法1、以人为基本系统性工作分析办法1)职位分析问卷法:是构造化工作分析问卷,涉及194个项目,33个维度,每个维度包括若干工作元素,通过对工作元素评价,反映目的职位在各个维度上特性,合用于商业、工业公司、以及公共部门中各个职位。操作七个环节:明确目---获取支持---拟定办法---人员培训---项目沟通---信息收集----成果分析2)工作要素法:开放式人员导向型工作分析系统,目在于拟定完毕特定领域工作有显着作用行为及此行为根据,并由一组专家上级或任职者来对这些显着要素进行拟定、描述、评估。环节:收集工作要素、整顿工作要素、划分工作分析维度、拟定各类要素。3)临界特质分析系统:完毕个人特质为导向工作分析系统,分为能力特性(涉及身体特质、智力特质、和学识特质)、态度特性(动机特质、社交特质)。完整临界特质分析系统涉及三种分析技术:临界特质分析、工作规定与任务分析、技术能力分析。4)能力规定法:指完毕任何一项工作技能都可以由更基本能力加以描述。2、以工作为基本系统性工作分析办法1)核心事件法:是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作有关信息基本上,详细记录核心事件以及详细分析职位特性、规定办法。重要用于:绩效评估、培训和工作任务设计。2)管理职位分析问卷法:是一种构造化、以工作为基本、以管理型职位为分析对象工作分析办法,用于评价管理工作。重要信息数据:与管理职位有关活动、联系、决策、人际交往、能力规定等进行收集和评价。3)功能性工作分析办法:以工作者应发挥职能为核心,对工作每项任务规定进行详细分析,对工作内容描述全面详细。4)工作任务清单分析法:工作倾向性工作分析系统,是把工作按照职责或其她原则以一定顺序排列起来,然后由任职者依照自己实际状况对这些工作任务进行选取、评价等最后形成工作内容。四、工作分析实行技巧1、工作分析实行时机:新公司成立时,新职位产生时,新技术、新办法、新工艺或新系统浮现导致工作发生变化时。2、工作分析实行主体:详细工作分析、负责收集信息、分析信息和编写成果性文献人员。实行主体有:(1)公司人力资源部门(2)公司各部门(3)征询机构3、标杆职位选用原则:职位代表性、职位核心限度、职位内容变化频率和限度、职位任职者绩效。4、获得有关人员支持1)公司高层应明确:工作分析目的、工作分析流程,费用、高层人员在工作分析中责任。2)中层管理者应明确:工作分析必要性、对本部门影响,中层自己责任。3)普通员工应明确:工作分析目。工作分析成果文献:职位阐明书职位阐明书:以原则格式对职位职责以及任职者资格条件进行规范化描述文献,涉及工作描述、工作规范。1、工作描述是对关于工作职责、工作活动、工作条件以及对人身安全危害限度等工作特性方面信息所进行书面描述。是对职位自身内涵和外延加以规范描述性文献。2、工作规范又称为任职资格,界定工作对任职者教育限度、工作经验、培训、知识、技能、能力、心理特性等方面规定。工作规范阐明工作任职者胜任工作所必须具备知识、能力、技术及其他规定。第三节工作设计一、工作设计概述:工作设计是将任务组合成一套完整工作方案,重新拟定工作内容和流程安排。工作设计目:一方面为了使公司内部职位职责、工作关系更科学、合理,提高工作效率;另一方面也但愿通过改进工作办法、流程使工作更加人性化,进而达到勉励效果。工作设计内容:工作活动、工作责任、工作中协作、工作办法、工作权限、工作关系等。二、工作设计原理与办法(一)工作设计原理1)科学管理原理。泰勒提出科学管理,主张用科学办法拟定工作中每一种要素,减少动作和时间上挥霍,提高生产率。2)工效学原理。3)人际关系理论。①工人是“社会人”,而不是”经济人”②公司中存在着非正式组织③新领导能力在于提高工人满意度。4)工作特性模型理论。涉及五个核心维度:①技能多样性②任务完整性③任务重要性④自主性⑤反馈性。从上述五个核心维度可以得出一种预测性指标,即勉励潜能分数(MPS),她反映了工作内在勉励度。(勉励潜能分数)MPS计算公式是:MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×工作自主性×反馈性从这个公式可以看出,勉励潜能高工作必要在导致工作故意义三个因素,即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一种因素分数较高,并且在自主性和反馈上得分很高。如果勉励潜能得分高,那么就可以预测,员工工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高,而缺勤率和离职率会有所下降。(二)工作设计办法1、基于工作效率设计办法----机械工作设计法强调一种效率最大化同步最简朴方式对工作进行组合。2、基于功能学思想设计办法---生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法1)生物型工作设计法通惯用于体力规定比较高职位工作设计。2)直觉运动型工作设计办法关注人心理能力和心理极限。3、基于人际关系理论及工作特性模型理论设计办法---勉励型工作设计办法该办法通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性团队、工作生活质量等来提高工作勉励性。工作轮换是将员工轮换到另一种同样水平、技术规定相接近工作职位上去工作。应遵循原则:对于过于敏感或有高度机密性职位,不适合经常调动;明确哪些职位之间可以互相轮换。长处:丰富了工作内容,减少员工对工作枯燥单调感,使员工工作积极性得到提高;员工能学到更多技能,提高对环境适应能力,也为员工职业生涯设计提供参照。缺陷:使训练员工成本增长,并且一种员工在转换工作最初时期效率较低,此外,变动一种员工岗位就意味着其她有关联岗位会随之而变动,会增长管理人员工作量和工作难度。4、工作设计综合模式----社会技术系统核心思想:工作设计要使员工更具备生产力又满足成就需要,必要兼顾技术性、社会性、技术任务实行受到公司文化,员工价值观及其社会因素影响。三、工作设计中要注意问题1)工作设计应体现公司或部门核心使命和功能2)应考虑员工接受能力和管理人员成熟限度3)是一项系统工程,需要关注领导层,公司文化和设计办法三个层面。

人员甄选指通过运用一定工具和手段对招募到求职者进行鉴别和考察,区别它们人格特点与技能水平,预测它们将来工作绩效,从而最后挑选出组织所需要,弥补恰当空缺职位活动。

人员甄选含义,要把握如下三点:

1)甄选两方面工作:①评价应聘者知识、技能和个性②预测应聘者将来在组织中绩效。

2)以任职条件为根据,最适当人不一定是最先进人。

3)甄选由人力资源部门和直线部门共同完毕,录取决策由直线部门作出。

二、人员甄选评价原则

1)原则化2)有效排列

3)提供明确决策点

4)提供应聘者与否胜任空缺岗位信息

5)突出应聘者背景状况重要方面

三、人员甄选预测因素

(一)胜任特性模型:

胜任特性:是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优秀成绩者所具备任何可以客观衡量个人特质,是可以将工作中有卓越成就者与体现平平者区别开来个人深层次特性。

1、胜任特性基本内容:=1\*GB3①知识②技能③社会角色④自我概念⑤人格特质⑥动机/需要。惯用水中漂浮一座冰山来描述,称为“胜任特性构造冰山图”,知识、技能属于表层胜任特性,漂浮在水上,很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要,属于深层胜任特性,隐藏在水下,且越往水下,越难发现。

--深层特性是决定人们行为及体现核心因素。--表层知识和技能相对而言易于改进和发展,培训是最经济有效方式。

--自我概念位于中间,这些态度和价值观需要更多时间,但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过成功经从来改进。

--核心动机和特质处在冰山底层,难于评估与改进,最具选拔和测试经济价值。

--在人员甄选系统设计过程中,应当将对冰山下内容考察作为重点。

2、效标参照是指按照某一效度原则,胜任特性的确预测效标群体工作优劣。最惯用于胜任特性研究效标是:先进效标;合格效标。

3、因果关联是指胜任特性所引起预测行为和绩效关系。

(1)胜任特性种类:

1)成就特性:成就欲,积极性,关注秩序和质量。

2)助人/服务特性:人迹洞察力,客户服务意识。

3)影响特性:个人影响力,权限意识,公关能力。

4)管理特性:指挥,团队协作,培养下属,团队领导

5)认知特性:技术特长,综合分析能力,判断推理能力,信息谋求能力。

6)个人特性:自信,自我控制,灵活性,组织承诺。

(2)胜任特性模型作用:1)工作分析2)人员甄选3)绩效考核4)员工培训5)员工勉励

(3)胜任特性模型建立(八大环节)

1)明确目的

2)定义绩效原则

3)选用分析效标样本

4)获取关于胜任特性数据资料。行为事件访谈法是一种开放式行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中核心事件法。普通采用问卷和面谈相结合方式。

5)分析数据信息

6)建立胜任特性模型

7)验证胜任特性模型

8)公司内沟通与推广

(4)建立胜任特性模型要注意1)保证胜任特性模型针对某个特定业务需求,并且保证公司中员工理解实行她战略因素。

2)必要获得高层支持。

3)经常且清晰地沟通关于胜任特性模型目及进展。

4)涉及更多员工,避免抵制与怀疑。

5)监控进展状况,保证没有偏离对的方向。

4、当前实践活动中经常使用预测因素

1)知识。以概念及其关系方式存储和积累下来经验系统。

2)技能。以动作活动方式固定下来经验系统。

3)智力因素。涉及感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力。

4)非智力因素。情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质

四、人员甄选实行过程第二节人员甄选办法一、筛选申请资料:在求职者众多,面试成本压力大状况下,公司也往往将申请表和简历筛选作为人员选