浅谈老挝电站运维员工属地化管理

浅谈老挝电站运维员工属地化管理

Summary：老挝电站运维员工属地化管理,指的开展老挝电站运维管理项目过程中,公司以中国规范,当地法律为依据,选择合理人力资源管理模式,实施“走出去”战略，采用当地的人力资源,降低人力成本,提高公司在老挝市场竞争力。Keys：属地化管理，电站运维，标准化体系，老籍员工引言员工属地化管理是老挝电站运维项目属地化管理的重要组成部分，也是老挝电站运维项目经营管理的核心竞争力之一。在老挝电站运维项目经营管理过程中，按照老挝国家法律法规和惯例，充分利用当地人力资源，建立一套完善的管理体系和完整的培训体系，培养了一支技术过硬的属地梯次人才队伍，促进项目高质量履约。一、员工属地化管理面临的困难（一）外部环境各个国家政治环境、社会环境、风俗习惯、法律法规、税收政策等不同，受此影响，当地政府、当地工会、当地法院等人力资源管理部门与中方管理人员就当地员工管理方面会出现诸多问题。（二）教育环境老挝是世界最不发达国家之一，国民受教育程度及高校教育质量普遍偏低，高校关于电站相关专业设置偏少，人才选聘工作难度加大。（三）语言环境语言问题，是老挝电站运维项目属地化管理进程中的首要问题。在属地化管理过程中，项目管理人员与当地政府沟通不足，执行政策法规时存在疏漏，就会影响项目履约，甚至造成严重的矛盾纠纷，给公司带来损失。同时，属地化管理过程中的培训、人员管理及工作交流，也会受语言影响变得效率低下。（四）用工环境当地员工个人素质普遍不高，自我约束能力较差，技术水平较低，因此从事的工作面较窄，工作效率也不高，对员工属地化管理，缺乏成熟管理经验和有效方法。二、员工属地化管理措施和方法探讨鉴于上述特点，员工属地化管理可以从以下几个方面考虑：（一）加强组织领导，建立组织机构为有效推进员工属地化管理工作，可以设置以项目部或项目公司为主体的组织机构，统筹推进属地化管理工作。领导小组下设属地化管理办公室，办公室设在员工属地化最多的部门或人力资源部，负责属地化日常管理工作。（二）建立健全员工属地化管理制度可以结合电站运维管理工作需要和老挝实际情况，建立包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、薪酬待遇、工资结算发放、休息休假、生活文化、解除合同等一套中老文形式的属地化管理制度。制定培训和宣贯计划，以团队活动等多种形式进行宣贯培训，推动属地化制度实施落地，为推行属地化管理工作提供有力保障。（三）建立标准化体系从实际出发，建立适合属地化工作的标准化（管理、技术、岗位）体系，通过运维管理工作“三化”（表单化、图形化、流程化，中老文交互版本），来降低属地员工的理解和应用难度。并根据国家和行业相关标准，逐渐梳理完善各类台账类型和来源，形成属地化管理体系台账清单。（四）建立员工属地化管理过程档案建立过程档案，从属地化员工选聘开始，全面登记其个人基本信息、安全及技能培训教育记录、工作日常等档案，形成综合数据库，为老籍员工定岗定级、岗位提升、内部管理模式等属地化管理措施提供依据。（五）选聘属地化员工依据老挝人才现状，可采取多途径方式招聘属地化员工，优化人员结构。一是在老挝本国高校集中招聘老籍毕业生，选拔优秀专业人才。二是与国内多所高校合作，大量招聘会中文的老籍留学生。三是通过激励手段带动属地化员工自主联系当地社会资源，推荐电站周边区域符合要求的专业技术学生和社会人员到电站应聘工作，从而保持属地化员工数量的基本稳定，增加就近员工的工作便利性。（六）实施分阶段培训培训工作要按照由浅入深、先基础后专业的阶段性培训实施原则，编制设计阶段性属地化员工培训实施方案逐步推进。根据当地员工素质和岗位能力要求，培训工作可考虑三个阶段：一是岗前带培阶段。以中带老、以老带新，对老籍员工开展电站理论与实践的培训，让其知道为什么这样做，具体怎么做，做到什么程度才满足要求。二是上岗实战阶段。对满足运维业务要求的老籍员工，经安全及技能考评合格后，给予相应工作权限，在中方员工带领下参与电站运行操作和设备维护保养工作，以提升老籍员工的综合业务能力。在满足阶段性技能要求时，开展考评和选拔，逐步形成老籍员工人才梯队。三是老籍员工内部自我管理阶段。在此阶段，选拔技能过硬对电站生产管理体系和工作流程熟悉的老籍员工承担管理类工作，并对其进行管理类强化培训，逐步开展老籍员工内部自我管理模式。模式运行前中期，需中方管理人员全程安全把控，老籍员工按按要求完成工作中的各个环节，通过反复实践，不断提升，最终达到老籍员工内部自我管理要求。（七）试探性提拔属地化管理岗位通过先进提拔、人人争当班组长等方式，试探性选拔专业技能达标老籍员工从事综合、HSE专责、主值、值长、班长、站长等基础管理岗位，通过立典型树先进，带动老籍员工创先争优的积极性，进而有效推动员工属地化管理长远目标的实现。三、结语员工属