销售区域管理与时间管理

第三章、销售区域管理与时间管理第一节销售区域设计

第二节销售区域管理

第三节销售区域的时间管理

第四节窜货管理第一页，共六十四页。一、设计销售区域的过程销售区域设计一般包括如下步骤（如图3-1）：第二页，共六十四页。

二、影响销售区域设计的因素销售区域设计一般由销售经理完成，在设计销售区域时，销售经理首先要考虑如下影响因素：

1.销售区域目标

2.销售区域边界

3.销售区域市场潜力

4.销售区域的市场涵盖

5.销售人员的工作负荷

第三页，共六十四页。

三、设计销售区域应实现的目标销售区域设计的最终目标是使所有区域市场的销售潜力和销售人员的工作负荷都相对平衡，销售区域设计应实现如下目标：

1.公平性

2.可行性

3.挑战性

4.具体性第四页，共六十四页。

案例一艺龙壁布销售区域划分方案，以及人员责任安排

第五页，共六十四页。

第六页，共六十四页。

1．选择基本控制单元销售区域通常是按地理区域及贸易区域划分。贸易区域指主要零售商和批发商所在的城市及其影响的周围区域，这些贸易区域以消费者购买行为为基础。（用贸易区域划分销售区域时，可能会缺乏可以利用的统计资料。）

第七页，共六十四页。

选择基本控制单元的目的是为了按照一定标准将它们组合成销售区域。一般采用的控制单元有省区、经济协作区、城市和邮政编码区。第八页，共六十四页。2．估计基本控制单元的销售潜力基本控制单元的销售潜力由其市场潜力决定，它们主要运用市场调查和销售预测的相关方法来完成。可以通过调查估计基本控制单元内现实客户和潜在客户的需求，进一步估计该基本控制单元的销售潜力；也可以通过建立产品销售量（销售额）与某些变量的函数关系来估计基本控制单元的潜在销售量。第九页，共六十四页。

3．组合销售区域销售区域设计的第三步是将临近的基本控制单元组合成一个较大的销售区域，组合的基本原则是各区域销售潜力相对均衡。

这样可以减少或避免销售人员从一个地方赶到另一个地方所耗费的大量时间、费用和精力。第十页，共六十四页。4.销售人员工作负荷分析销售区域的设计必须考虑销售人员的工作负荷，它是指为了涵盖整个市场，销售人员必须做的工作。它包括为取得销售潜力所必须做的所有工作。第十一页，共六十四页。5.安排销售人员销售人员的能力和绩效是各不相同的，因为他们的经验、年龄、身体状况、创新性及推销技巧是不同的。

销售人员的检测：如用销售人员能力指数来表示。例如，最好的销售人员计分为10分，将其他销售人员与他进行比较。如果检测结果为9分，说明这个销售人员达到最好销售人员业绩的90%。企业可以系统地改变区域内销售人员之间的安排，以确定哪种安排最符合企业的整体利益。第十二页，共六十四页。四、设计销售区域的依据一般来说，设计销售区域的依据主要包括如下几方面：

1.地域相近

2.地域内因素的相近性

3.地域内对本产品的需求度

4.本企业的财力、物力及管理人员储备状况第十三页，共六十四页。

第二节销售区域管理

销售区域管理是对具体销售区域进行整体规划和经营的过程，也就是对销售区域市场进行整体部署，制定和实施区域销售计划，控制销售活动，从而有效进入销售区域市场，达到区域销售目标。企业要想在目标销售区域中建立稳固的市场地位，必须“先谋而后动”，仔细规划销售区域定位、拓展与维护策略。第十四页，共六十四页。

一、整体部署销售区域市场企业对选择的目标销售区域市场要进行整体部署，首先要进一步细分，即进行市场分级，接着将各级细分区域市场通过一定方式连接起来，以便形成稳固的销售网络。第十五页，共六十四页。1．市场分级将某一区域市场分成若干相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。第十六页，共六十四页。2．点面呼应各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心，以物流服务一日内可到达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。

如湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，西至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东与大小呼应的两个三角形格局。第十七页，共六十四页。3．点线呼应

以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。

如中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。第十八页，共六十四页。

二、有效进入销售区域市场孙子兵法中说：“势者，因利而制权也”。

销售的势，就是在市场竞争中，运用本身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，销售的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种，因而进入区域市场的策略相应也有如下六种：第十九页，共六十四页。1．“造势”进入“造势”策略是指企业在销售活动中凭借自己的智慧和力量，去积极主动地创造出一种有利于自己的态势、格局和趋向，从而进入目标销售区域市场的策略。

如“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，就是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象，从而一举占领国产可乐市场。

第二十页，共六十四页。2．“攻势”进入“攻势”策略是指企业凭借自己雄厚的实力，密集使用各种促销手段，从而抢占目标销售区域市场优势竞争地位的策略。如1989年，台湾向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。而美国的菲利普·莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。

第二十一页，共六十四页。3．“强势”进入“强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。

如日本丰田汽车公司自从在法国生产并销售小型轿车后，曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。素有“销售的丰田”美誉的丰田汽车公司在巴黎至朗斯的路旁及许多小城的街道，都设有其白底红线的销售据点，突出、明显的CIS设计，处处表现出销售上的强势风格，在整体规模下以万船齐发的方式，成功开启了当地市场。

第二十二页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理4．“弱”势进入“弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。可以运用战术有：（1）地区或局部作战；（2）集中攻击特定目标市场；（3）一对一作战；（4）彻底实施一点集中作战；（5）侧翼攻击，避免正面交锋。第二十三页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理5．“顺势”进入

“顺势”策略指小品牌或局限于区域内的地区性品牌借助已有的形势，顺风张帆，顺势而为，借冕生誉的策略。电脑业的很多PC机生产厂商就是采用此策略，在巨大的潜在市场前，他们躲在IBM与联想等巨人的阴影下努力耕耘自己的细分市场，倒也自得其乐。第二十四页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理6．“逆势”进入反其道而行之即为“逆势”。独排众议者，虽然可能一时孤独，却因为独具眼光而扭转局势，反败为胜。例如：对于渠道的开拓，传统的方式由上往下逐步拓展，即生产商——批发商——零售店。但最新的渠道开发方式，却反其道而行，即在设定新的渠道之前，事先做周密的调查，明确界定目标顾客，再选择目标顾客最合适的渠道，按零售商——批发商——生产商的顺序逐级而上，如此即能掌握整个市场的真实情况。第二十五页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

三、销售区域市场开拓策略区域市场的开拓策略是决定地区市场销量的主要因素。必须重点考察以下几个方面：

1．分析现状：设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。

2．设定目标：目标是销售团队行动的标的和方向。

3．制作销售地图：制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。

4．市场细分：为利于销售行动的进行，必须进行区域市场的进一步细分

5．采取推式策略或拉式策略：这是古老而又崭新的课题。第二十六页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

案例二JACK&JONES进入区域市场三策略

男装如何打入区域市场？具体要采取哪些有效措施？如何保持业绩增长？这些都是希望开拓新市场的男装企业所广泛关注的问题。

第二十七页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

导入期——调查是关键

在JACK&JONES进入杭州市场之前，首先调查了当地同类男装市场的状况，对竞争品牌的历史、经营销售状况、市场策略等情况进行全方位的了解。只有这样，才能找准定位，做到有的放矢。第二十八页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

对于零售品牌的公司，数据管理起到了至关重要的地位。数据最能科学和客观反映企业所需信息。因此，要对当地男装市场的销售数据做客观分析，首先要得到真实的数据。数据的获取有3个渠道：第一，从当地重要的百货公司那里得到准确的数据。第二，到竞争品牌专卖店去统计进客量和拎袋率。第三，到竞争品牌的柜台购买产品，同时向售货员了解竞争品牌的销售状况。第二十九页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

除了对数据的分析，还有就是要对当地消费者的需求做到心中有数。了解消费者的需求，是品牌新进市场所必做的功课。常用的方式就是通过咨询公司，进行透镜访谈。预先设定一些问题，对品牌的目标消费群体进行访谈。

第三十页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

进入期——系统思考市场通过前期的调查，JACK&JONES得到了一些初步判断，品牌的机会、品牌的困难、品牌该如何做；然后，就要开始考察适合自己品牌开店的地区，根据自己品牌的定位，研究当地区域的消费层次，设定自己开店区域。第三十一页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

运作期——决胜在终端

JACK&JONES进入新市场时会在时尚杂志进行宣传，很少利用当地媒体。他们致力于打造终端形象店和终端服务，如专柜装修和对销售人员培训。终端形象店既展示了品牌形象，又是一种品牌推广方式。终端培训是JACK&JONES的传统，优质的终端服务是他们宣传自己的一种方式。JACK&JONES认为，好的服务能带来好的口碑。与很多品牌重视广告宣传不同，他们更看重消费者口碑宣传。第三十二页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

JACK&JONES的做法让其在进入新的市场后能够稳健发展，并且不断在新渠道的拓展中取得成功。JACK&JONES多年来取得的销售佳绩就是一个很好的证明。第三十三页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

四、责任辖区的规划和经营规划并经营“责任辖区”是销售区域主管的一项重要工作。下面讨论如何规划销售人员的责任辖区、如何经营责任辖区。第三十四页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理1．规划销售人员的“责任辖区”（1）规划每个销售人员的责任辖区（2）规划销售人员责任辖区的销售路线2．经营责任辖区（1）绘制“责任辖区地图”（2）利用“责任辖区地图”检讨销售战略（3）确定责任辖区的行动顺序第三十五页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

第三节销售区域的时间管理

销售区域的时间分配是指销售人员如何支配时间，在销售区域内进行推销和访问客户。设计销售区域是为了使销售经理和销售人员更好地使用时间进行销售。对销售人员而言，时间即代表成交，是销售的效率指标，因此销售经理必须对销售人员进行时间和区域管理。

第三十六页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理一、时间管理的影响因素（1）销售区域内的客户数量；（2）对客户进行销售访问的次数；（3）每次销售访问所需的时间；（4）对客户进行销售访问的频率；（5）在销售区域内旅行的时间；（6）非销售时间；（7）投入时间的收益。第三十七页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

二、规划拜访路线

根据统计，销售人员几乎把1/3的工作时间花在路上。因此，访问路线的设计实质上是时间分配的问题，合理地安排访问路线，可以最大限度地利用销售人员的时间。

第三十八页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

销售人员可将所在区域的商业地图备齐，然后绘制出销售人员所在销售区域的地图。再将销售区域内各个当前客户和潜在客户一个个按照实际地理位置标在地图上。有了销售区域位置图，销售人员就可以方便地规划自己的拜访路线，

第三十九页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理常见的拜访路线有如下几种（如图3-2）

第四十页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理①直线式路线：从企业出发，沿途拜访所有客户，然后按原路或其它路线直接返回企业。拜访客户的数量不多时可以采用这种路线。②跳跃式路线：与直线式路线方向相反，首先从离企业最远的客户开始访问。在回企业的途中对沿途客户进行访问。③循环式路线：由企业出发按圆周形式拜访客户，结束时正好返回企业。这种路线要注意是否与实际路线相吻合，如果吻合则其拜访效率很高。第四十一页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理④三叶式路线：与循环式相似，只是把销售区域细分成一系列叶片形式，销售人员每次访问一个叶片区域。⑤星形式路线：销售人员每次只访问一个客户。这种路线通常是销售经理交由销售明星来处理，受某个或几个客户或潜在客户的驱使，而去拜访客户。⑥8字形路线：与三叶式类似，只是把销售区域划分为两个小区域，呈8字形状。第四十二页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理三、确定拜访频率拜访客户的频率要适度，频繁的拜访势必影响客户的正常工作，过少的拜访又可能为竞争者提供机会。所以，适度的拜访频率很重要。一般在确定拜访频率时，要考虑如下因素：1.是否有工作需要，即是否能为客户提供他们所需要的服务和满足他们的需要。2.与客户的熟识程度。3.考虑客户的订货周期，做到实时满足客户订货需求。第四十三页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理四、时间管理策略

1.制订日、周、月计划对事情分类：A重要、紧急B重要、不紧急C不重要、紧急D不重要、不紧急

2.对客户进行分析3.销售经理应对销售人员的工作给予更多的支持和帮助4.销售经理应对销售人员的工作给予更多的支持和帮助第四十四页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

案例三：华为成功之宝

“华为”时间管理培训的第一部份，就是让员工们清楚了解时间管理的2大误区：

误区一：工作缺乏计划大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。

第四十五页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

误区二：不会适时说“不”，“时间管理当中最有用的词是‘不”。华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自已，往往把把来自于各方的请托都——不暇思索地接受下来，但这不是一种明智的行为。

第四十六页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任委托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果都无法达标，都会打乱委托人的时间安排，结果是“双输”。所以“华为”一向强调，接到别人的委托，不要急于说“是”而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与委托人协调，在必要时刻，要敢于说“不”。

第四十七页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理4D原则1、Doitnow（亲自做）：不能丢掉不管、不能拖一拖再办、不能授权的事，按照优先顺序自己亲自去完成。2、Delegateit（授权）：学会授权，将能派出去的事尽量派给他人干，这样可以节约时间干最重要的工作。3、Doitlater（稍后再办）：把一些偏离目标的精神情绪活动，次要的工作、信息资料不全的工作，暂时挂在一边，有空再去处理。4、Don’tdoit（丢掉不管）：把一些与目标无关的事，无效益的事，应差的事丢掉不管时间管理十一条金律。

第四十八页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

第四节窜货管理

窜货是商业行为，其目的是盈利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识的销售就是窜货，也称为冲货。

第四十九页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理一、窜货的类型窜货可以按照动机不同分为三种类型：恶性窜货自然性窜货良性窜货第五十页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理

二、窜货的原因窜货是渠道成员过度追逐自身利益的必然结果，造成窜货现象的主要原因有如下几方面：1.中间商为了完成销售任务和获得高额奖励2.不同区域市场相同产品的售价存在差异3.管理制度有漏洞，监控不力4.抛售处理品和滞销品5.恶意冲击竞争对手市场第五十一页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理三、窜货的表现窜货的表现形式主要有如下几种：

1.分公司之间的窜货2.中间商之间的窜货3.低价倾销过期或即将过期的产品4.销售假冒伪劣产品第五十二页，共六十四页。销售业务管理

第3章销售区域管理与时间管理四、窜货的危害

窜货的主要危害表现在如下几方面：1.中间商对企业不信任，对产品失去信心2.混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品，使消费者对品牌失去信心3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报4.竞争品牌会乘虚而入，取而代之

第五十三页，共六十四页。五、解决窜货问题的策略（一）从根源上解决窜货问题解决窜货问题首先要消除窜货产生的条件。发生窜货需要具备三个条件：窜货主体、环境、诱因。所以，要想从根源上解决窜货问题，就必须从这三点入手。1．选择好中间商2．创造良好的销售环境（1）制定科学的销售计划。（2）合理划分销售区域。第五十四页，共六十四页。3．制定完善的销售政策（1）完善价格政策。（2）完善促销政策。（3）完善专营权政策

第五十五页，共六十四页。（二）有效预防窜货策略1．制定合理的奖惩措施（1）交纳保证金。（2）对窜货行为的惩罚进行量化。2．建立监督管理体系（1）把监督窜货作为企业制度固定下来，并成立专门机构，由专门人员明查暗访中间商是否窜货。（2）企业各部门配合防止窜货的发生。（3）利用社会资源进行防窜货。第五十六页，共六十四页。3．减少渠道拓展人员参与窜货（1）建立良好的培训制度和企业文化氛围。（2）内部监督渠道拓展人员，同时不断培训和加强对市场监督人员管理。4．培养和提高中间商忠诚度5．利用技术手段配合管理第五十七页，共六十四页。六、窜货的善后工作一旦出现窜货现象，企业应积极进行处理，将损失降低到最低限度。主要应做好如下工作：1．防止窜货的扩大。2．制裁窜货中间商。3．安抚被窜货中间商。

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案例四旭日集团的陨落