广州电信实业公司技术中心项目管理手册

技术中心项目管理手册项目立项流程立项流程说明：项目需求方通常有五类：电信主业、广信本部、社会、广信业务中心、技术中心内部，不同的需求方的项目立项流程有所不同。需求方需求应经过技术管理室审核，确定是否立项。如果需求方直接联系技术中心开发部门，开发部门也应及时将需求情况通报技术管理室，避免单独进行开发工作。技术管理室了解需求方需求后，根据自身综合因素快速决定是否承接该项目。由于评估报告没有出来，因此此处的“快速决定”通常是指否决不符合中心发展方向或不具备开发能力，项目预算明显低于开发成本的项目。如果可承接该项目，技术管理室需确定是走正式立项流程还是先预立项。通常建议项目进行正式立项，这样对项目的范围、周期、成本控制比较准确。但有时客户需求比较急，但需求又不能马上完全确定，因此可以给此类项目先进行预立项。预立项的项目要求在两周之内确定项目最终需求、开发范围等。如果超过两周还不能确定项目需求和范围，则应终止该项目，等需求方确定后再继续。继续一个不确定需求和开发范围的项目容易出现项目周期、成本、质量无法控制的现象，因此，预立项项目的存在周期一般为2周左右。可以正式立项的项目，以及预立项项目可以正式立项的项目，则可以走立项流程。立项流程分为三个步骤：评估——>双方确认——>立项申请审核。技术管理室将需正式立项的项目需求提交开发部门进行项目前期评估。评估的主要内容有：项目主要开发范围、解决方案主要内容、开发成本与工期评估。参考《IT项目前期评估报告》。如果项目成本暂时无法评估，请参考后面第15点至第17点。如果项目成本可以评估，开发部门在填写完《IT项目前期评估报告》后，应将电子版的报告先后提交部门经理、技术管理室、技术中心领导进行确认。确认完毕之后才打印纸质文档进行技术中心的签名。经过技术中心确认后的项目前期评估报告，由技术管理室负责回复项目助理，纸质文档由技术管理室统一保管。项目助理可将电子版提交给需求方确认。如需求方对价格有异议，可与项目助理提出，由项目助理协调，评估是否存在不合理的地方；如对于技术中心而言，价格已经没有下调空间，项目助理可向技术管理室提出，技术管理室可提交经营管理部协调。如需求方接受报价，并明确需要技术中心协助立项，则项目助理需将纸质评估文档提交给对方签字确认。项目评估超过3万元（含3万），需要进行广信公司立项流程；3万元以下则走自主项目立项流程。（需先完成技术中心内部的立项流程）。由于有部分项目属于跨部门，因此对于这类型的项目，全部采用重点项目报备公司审批，以便公司对费用预算进行摊分。立项申请原则上由需求方进行立项申请，特殊情况下可由技术中心代为项目立项申请，如某些主业的项目、社会的项目。（需先完成技术中心内部的立项流程）广信公司的立项申请审批过程为：需求单位填写实业公司立项申请表（需附加上项目报价评估）实业公司审批经营管理部发布建设通知书自主项目立项审批过程为：需求单位填写自主项目立项申请表（需附加上项目报价评估）业务需求中心审批报经营管理部备案及通报相关单位扩对于暂时无评法评估成本臂又需要正式倦立项的项目返，例如某些能主业的项目挤，不确定需婆求范围但工盖期要求又紧谊，脸要在经营管全理部允许的肃前提下，相不做项目评喜估，慰先立项开工晨。迟未经经营管婶理部确认，胸技术中心不亲要单独进行仇未确定评估绸成本项目的岩开发，尤其刻是主业的项步目。洲未评估先立妨项项目的立抖项审批过程赌为：孩需求单位填炭写辅实业公司立泊项申请表牧实业公司审稳批沈确定商务谈蜂判人，跟进策项目蚕范围、诊合同、验收耕事宜麻经营管理部蛛发布建设通季知书假。背未评估的立佳项项目需要董有专门的项嘴目商务谈判翠人，以负责将跟进项目的尸开发范围、驴进度、合同岗已经验收事坛宜，商务谈绣判人需要对港项目的整体甘负责。盏原则上，没墨有正式立项但的项目技术遗中心可以不遭承接。张项目立项通喂过后，技术蜂中心负责执突行项目实施旅方案、成立红项目组和颁弱布项目章程毕。凶立项阶段常苹见问题：刻需求方是否砖直接联系开扩发部门进行箱项目开发？忆项目是否走隆了正式的立教项流程？咽项目是否有栗立项申请或萄者项目任务微书？忘项目有没有呜进行评估？狮项目评估有谨没有经过技督术中心的内丹部确认？溜需求方对评看估有没有进滤行签字确认姨？叮项目的需求两方是谁？谁套为需求负责把？忧项目的验收承方是谁？谁直为验收负责饿？遵项目有没有燃签署合同？横合同方是谁泻？合同金额遗是多少？征项目有分包狱方吗？有第储三方厂家吗姥？患项目的成本接怎么摊分？盏没评估的项璃目里谁是商槐务谈判人？年预立项项目鱼是否超过两微周了，可以叹走正式立项季了吗？病技术中心项搂目实施流程窝客户单需求足确认物：孤项目经理应匀根据客户需拔求编写需求芽说明书洪以及竟系统整体解吐决方案。便需求方案尽武量清楚、详岔细，不确定剃的需求不要交记录在需求触说明书里，眠以免成本无胳法控制。抖重点、重大涌项目的需求鞭说明书要求拿需求方签字字，一定规模碌的自主项目压也要求需求饱方签字确认乌。助填写项目周农报帆：仰项目经理组应每周在项涝目信息系统涝上填写项目次周报。灿以下项目不沟用填写项目牌周报：已完禽成项目、暂毕停项目、终说止项目。讲项目周报主娱要填写内容纵：本周项目杏工作、本周判项目工时、衰项目存在问以题。拒密切关注项往目两成本，如果旷项目成本超得过评估价格浸，应立刻统东治部门领导倡以及技术管贺理室。围技术管理室锋应场对当前实施占成本已超越纳评估值的项旦目进行通报朱和协调处理址。威填写项目日撞程雕：理项目经理应牲根据预约的机日程编写项激目文档，并卫按期提交。变除了预约的群日程，项目村经理应根据可项目实际需训要编写其它绿项目文档。需求变更：椒需求变更可尽能由需求方河提出，也可膜能由实施方阀提出。对于会显著影响项捉目成本、工逐期的变更，牙变更提出方懒应提交变更域申请。竭项目经理组进织相关人员膨对变更部门族进行评估谅，并提交需算求方确认杯。各变更申请应批提交需求方帖、实施方以告及上级主管毛部门等进行就会签。曲项目经理血整理列新的项目评嘱估报告、项篮目计划，补株充项目需求矩说明损。院项目经理咳提交新项目况评估报告、句新需求说明盼书给需求方惩签字确认忍。进度延期：滤项目延期可棚能因为需求蜜方原因，也番可能因为施欢工方原因。益施工方因尽杏量避免自身役原因导致项宣目延期，因勿为这可导致得项目成本增离加。档因需求方原电因导致项目叉延期，应密摊切关注项目博成本的增加拣。划每周周报应碎详细记录项浅目工时情况灰。命当项目盒当前盛成本超过资项目评估值阵时，技术管它理室应进行区通报和协调脊处理，并车通知需求方岔进行确认，劈以追加项目神成本。赛项目经理应播重新整理项艇目评估报告约，提交需求现方签字确认池。沟技术中心项管目验收流程描项目测试、垮试运行通过粒以后，项目区进入收尾阶辰段旨，收尾阶段冈主要工作是绳验收。削检查面项目是否已详按需求设计坡完毕丢。册检查需求方倒还有无未完毙成的需求、豆补充需求、免未定后续需归求，并判断壮项目能否结心项。番检查贷项目测试是竭否完成费、扮由谁进行的谎测试争、兄需求方迟有无舱参与测试。速检查煎项目测试报士告上比有无遇需求方的签独字循，晴或者由需求仔方认可的我模方签字。崇检查既项目文档是耳否已按照预迈约臣项目撇日程完成伸；检查疗有无玩其他仍的项目文档承。条确认书项目竣工文丘档电子版廊已列先经过部门安经理和技术纯管理室审核奋。豆如果竣工文桑档电子版使审核很无误，很应打印出来涨并液提交相关人微员签字闻。暮确认该项目铺的瞧验收流程是真什么屑、车谁主导验收爽工作李、来谁参与验收弃工作读。额必要情况下略，联向验收主导掀方递交交工唤验收申报书椒。盐申报书要签司字盖章，可播递交锐交工验收申沸报书的失扫描复印件谣。继确认爽是否需要召侄开验收会议象。极敦促项目经催理准备好揉验收会议上短的报告肺及主讲人。姻如果项目验迹收流程不明况确拳，需在界项目纲周报上定期谦汇报流程存映在的问题及廉最新情况。唱如果漆项目长期处虹于待验收贯，需在参项目吊周报上定期间汇报待验收梁原因。精如属于广信访公司重点、牺重大项目，太需按照技术巨中心竣工验庆收流程规范异要求准备相翻关材料。并苹向综合管理拦部提出验收叙申请，由综肝合管理部向捆广信公司相像关部门再进孩一步提升验石收申请，并逗由广信公司瘦最终组织相享关验收。怜如属于自主难项目，除非粒业务方特别抗要求，否则滴准备主要材君料即可（项释目立项审批孟、项目报价历评估、项目机测试报告、叫项目验收证叙书，其他过锻程文档可以逢电子版形式脊提交对方）僻。延技术中心项灵目窜助理职责拐作为项目的薄助理暨督办仁人，了解项龟目的所有信核息雨。到接到技术管瑞理室安排的巷项目工作后够，配合项目字经理完成报绸价评估和项疫目立项申请岗。司每周检查所肿负责项目的弄周报，发现按项目进展过因程中出现的蓬问题，检查居工时是否有穗误。并将项由目周进度汇川总给技术管绳理室。左项目周报检餐查完毕需将宪周报状态由旱“奥待审核动”岗转为载“典已完成美”撑。执每周检查项领目日程的完磁成情况，杂检查项目日坝程对应的项焰目文档有无涉提交，文档啊格式是否规趁范，文档内继容是否经过救各级部门审思核。日程检常查完毕需将危日程状态由柳“喜待审核绘”垒转为唉“家已完成虑”菊。兔监控项目的幻当前成本的锁增长情况，愉如果出现成犹本接近或超滋过评估值，腐应立刻协调款和采取相应原措施。养协助项目对炉外沟通，协立调工作。如映项目立项工序作、评估工农作、验收工鱼作乖。意(需要解决与的问题：一振是项目助理息的指挥问题裹，项目助理况的工作究竟怨应该谁负责昂安排，项目民助理对谁负蔑责，避免跨峡级指挥，多组重领导；二著是项目助理脱不要太多人渐，尽职尽责默的大约3个券就可以，人涉多了反而不限好协调)沈技术假管理室剥职责司通过项目助纺理了解以上永各个项目的酒细节裹。贴调查单个项贴目存在问题劲。垃协调、审查希所有项目，混包括立项、萝验收、姑文档、成本费等权。絮整理项目周吊报、月报。沫优化项目管呆理过程牛。眯确保立项、梅结项审批的蜡流程顺畅厨。们技术中心结跟算原则驶岗位报价：感目前技术中惭心和经营管售理部对岗位夹的报价进行喉了核算和评痒估，初步提寿交了两种报临价，分别是崭内部岗位报捕价和对外岗柳位报价。疑内部项目：骄所有通过广惑信公司提出魔的需求均属撕于内部项目命，采用内部值岗位报价。马外部项目：经所有由技术浅中心直接洽踏谈的项目均川属于外部项皇目，报价的抹时候采用对陕外岗位报价蒜。（但也许乒同时提供一录份内部成本君报价，便于朗分析了解项洞目的利润点番）要内部成本：敞用于评估技圈术支撑工作脊所耗费的实罚际成本。劲相对比较真轮实地反映了纺技术中心在沉技