企业组织设计的系统流程与影响因素考量

企业组织设计的系统流程与影响因素考量引子——象棋组织说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。中国象棋组织里没有闲人，总共32枚棋子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。一、组织设计的总体流程框架良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。——彼得德鲁克组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行等等。二、组织设计前的考量维度首先，在组织设计之前，需要从大的方面考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、与目前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。在表一中列示了组织设计前需要考量的主要维度，这些维度往往也是促使企业进行组织设计或调整的重大因素。在咨询过程中，也可按照这样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成组织设计前的调研诊断报告（此部分不是本文重点，因此不详加阐述）。丈表一：传组织设计著前考量表绣考量维度与茧次序俩主要考量内帮容握主要考量结蓄果雕备注/示例孤战略梳理忍总体战略你组织的关键丙职能前示例：如由介生产型向营现销型企业转欲型，营销机好构与职能需采要定位为组特织的关键职夫能来设计袍职能战略/默分子跪公司战略蒸业务单元与完职能部门的穷发展方向与族目标增示例：如分交公司模拟或粉比照子公司励运作的发展坐方向掀组织生命周批期考量躬企业生命周泪期的发展阶鸽段判定我本阶段的组乌织特点粒备注：企业亿创业艺期、成长期念、规范期、丘成熟期等不深同阶段的组草织特点岛组织结构假与发展阶段界是否匹配稠组织成熟度伟判定华备注：进行嗓组织成熟度惩问卷调研慢企业主棚价值链尤与主流程考应量粒企业内部主食价值链霸营运方式；巡企业主流程光活动构初步形成一氏级组织职能执；一级部门芝结构；部门葱使命签备注A陪现行壶组织结构默诊断烈组织结构允诊断落组织结构等备注：对总孩体组织型态够与各部门一站级结构/二夏级结构进行厦诊断翻组织职能诊邪断月职能交叉（叠重叠）、职掉能冗余、职臭能缺失、职梅能割裂（或炎衔接不足）乌、职能分散古、职能分工忠过细、职能绳错位、职能叮弱化等萄备注：对各简部门职能现塑状进行诊断峰，并确定主顷要职能改进步领域与改进茶重点滋管理层次诊划断劣管理人员分型管职能的相选似性、授权斧范围、决策弟复杂性、指婚导与控制的运工作量、下耽属专业分工君的相近性等饱备注：不同破管理层级之技间急管理幅度诊蓄断腐工作的复杂嚼程度、需要六监管的程度提、人员素质女、部门间平害衡等新备注：不同尚部门的管理字幅度大小塔组织效率渐人均霜销售额挎；人均创利恨额；或净资贞产收益率和么人均产值等裕备注B陶战略承载能幕力谅战略适应能棍力、管理能晓力、凝聚能孩力、汇报系侵统、抵御风梦险能力等方忌面现备注：进行尝组织对蚁企业战略兵承载性的问截卷调研础组织管控模润式据集团管控模脚式渣集团组织的朴定位与管控索模式设计当备注：主要深针对集团型括企业，财务掀管控型、战慧略管控型、粉操作

巡管控型等不梦同模式茧明确组织变凤革的方向与遍目标乖组织设计盲与变革目标偷总目标；各凑部门分目标合备注：变革牵目标决定了乓组织设计储与变革的重怠点备注A：基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职能设计不同行业不同产品的企业都有内部营运价值链，在组织设计前先了解公司的内部价值链的运作方式，才能更好地进行组织设计；基于对企业主价值链的主要活动分析，初步设计企业的一级职能/关键职能，一级职能决定了一级结构与使命；同时，基于一级职能设计部门一级机构，还有助于部门在地位等级、对价值链的贡献与重要性方面保持平衡；基于主价值链流程进行组织设计，按照业务链条考量部门的归并或分立。备注B：组织效率诊断1）人均销售额：企业人均年销售收入。反映出企业员工的劳动效率，包括全员人均销售额和营鸦销人员蜡人均结销售额暂两个指标。胞摸2）人豆均创利额：启人均创造的听经济效益（巾单位时间内龟）。这一指洒标反映出全阿体人员在单号位时间内所坡侄创造的闷经济效益。缠可分为全员辱人均创利额权与春营销人员陶人均创利额循。犁三、椒组织设计撕原则宜1、服楼务战略和目钢标的原则萍套组织结构建是敢公司战略滤和目标的有航机载体。学组织结构弓的模式、层秆次、分工均门是为完成组铲织目标服务眼的。新的小战略目标网必然产生新忌的育组织结构阶。板2、部折门平衡的原葱则鉴平衡是茎指各部门岗舅位数量（人抢员规模）、慨职能、权力寄和地位的平邪衡。通常公秘司内部各部宜门之间的关声系是工作协竹作关系，为躺实现这种内旱部协作关系闯，应保持各烟部门之间的械平衡。魂同一层守级的机构不予能保持平衡赤，则带来同说级管理人员衔的管理幅度首不同、苦乐肠不均、忙闲端不等等问题仙，很容易影肾响人员的积醋极性。也会首相应地带来亿同级管理人僻员在薪酬待梨遇方面的不该平衡。如有阿的企业按照锈管理层级来划确定待遇，剃如经理级待沟遇，则会引匆发这些问题眯。放3、识专业化品原则桶虫专业化霸就是部门职迷能维专业化欧、人员舅专业化阵。部门化有控利于把专业牲技术、研究毙方向接近的催人分配到同既一个部门中居，同类专家广集中在一起泪，能够提高换工作效率，住实现规模经克济。贺因此部夹门划分应充休分考虑实现布部门的最大泊专业化裙，职能分散欠则影响未来珍专业能力的叠形成，以及旁员工的培养浴通道的建立棕，进而影响自组织的长期萌有效性；栽专业化集的业务单元氏是公司事业低发展的基础砍。悬基于战宅略进行活组织设计胡时，往往需戏要识别并将渡未来需求的茂专业部门划桐分出来，逐括步培养部门重的职能与人耐员向炒专业化宁的纵深方向耀发展。脊一个部忆门内部的二掘级部门进行呆部门化的原意则是：各二座级机构之间登主要业务有第紧密的业务巾往来，内部挑信息可以互充相支持，与死部门的总体焰目标与使命椒有关联。罢4、命犹令一元化原蚁则（统一指贤挥原则）猛组织的袋各级机构以讯及个人必须妇服从一个上桐级的命令和择指挥，只有忠这样，才能鞠保证命令和侦指挥的统一姥，避免多头喇领导和多头予指挥，使组原织最高管理屿部门的决策挡得以贯彻执服行。虫命令一缓元化是保持膊组织有效、畅有序运行的衡基础。在趟组织设计服的过程中，锄应明确各种抗重要事务的胆命令通道，皆避免政出多因门，一个下割属可能就不协得不穷于应铲付多个主管触不同命令之肚间的冲突或夕优先次序的返选择。势因此，额组织中要避匠免过多副职梅的设置，副六职在上级与疫下级的管理明链条中的位夫置往往难以术判断，工作爹中难以保持卧“鞍前不越揪位，马后不军掉队”，定架位不清则责深权不清。进5、分枣工与责权利委对等原则命组织通毛过横向分工藏产生不同的婆部门，纵向换分工产生不娃同的管理层扫次；各个管亏理层次、部恩门、岗位的兵责任、权利腾都要对应。径叔6、有浴效管理幅度薪原则膀管理人坚员直接管理灭的下属人员多应在合理的薯范围之内。躺剖7、层近级原则姻企业在光工作过程中傻应坚持层级踪原则，不同既性质和类别吗的事情需要高不同层级的捡人员，有助末于分工、协溉作，更有助叫于人才的合筐理应用。一怪般企业的典翁型管理层级咱是五层级。议罪8、岗替位数最少原折则（精干高扑效原则）听在保证孕实现公司目况标的前提下市，应力求做社到机构简练屿，使岗位工魔作量趋于饱朵和，并可采奇取大管理幅盲度、低管理说层次，加大赠管理幅度能缴减少岗位数叼。唱四、例组织设计吉的影响因素吗己进行叶组织设计逃时，除了要地了解上述基盈本原则以外贫，还要掌握向影响企业元组织设计乞成效的一些倡实际因素和就产生的效应东，包括饱组织结构宁、职能与使禽命、管理层淘次与幅度的厘设计等方面裳，在此对一撇些主要效应看做一个总结粒归纳。惰1、聚组织结构皆设置天率①距设置为机构绍、职能或是督岗位――派组织设计应的边界效应慕加旧组织结构沟设计是为了炮完成组织任创务，但是在乐这个过程中樱，首先面临证一个问题，鸽即将新的组劳织任务增设姿新的部门机伪构来管理，潮还是增设为岛现有机构的畏职能，或机畅构内部的岗妄位？板设置为掏部门，则会剥产生部门边醋界，需要增坛设管理人员羊，增加领导小审批等内部厉管理流程。挽而机构划分删过细，容易械导致职能割穷裂，也相应秘地增加职能专间的边界，菊影响组织效猎率。欢尤其是宰对于规模较微大、机构与泊职能复杂的笨企业。有些弓企业部门数睁量较多，职弹能划分过细柄，导致一个覆部门只有一肤两项主要职祥能，职能数焦量与机构数奖量相当，职偏能非常分散味。因此需要冻加强专业岗啊位的配置，饱深化、拓展定职能建设，腰减少组织部误门化后带来浙的边界过多型的效应的负铺面影响。返息②援组织中监督刃与制衡机构枪——乓组织设计煎的监督效应票弹颠组织设计熔时需要考虑枪监督机构的诞设置，如审层计、纪检、玩工会等部门壳，这些机构洁职能的强化准，有利于增白加组织的制图衡控制功能婚。派但是在稳一些味国有企业良里，局组织设计巴受这种监督听效应的影响外较大；除了档设置专门的体监督机构以余外，豆组织设计疯时往往将很农多部门职能奔分离，分设繁到不同的机垦构里，以起底到互相监控倍的作用，往谊往导致部门熟过多，责任导单位主体缺谎少完整的职军能，部门之倍间业务不清浅，关系复杂蛋。垫黄③飘组织中的竞术争机构——初组织设计笨的鳗鱼效应兔刊即在晴组织设计车时考虑内部江竞争因素，烤设置两个同穿类功能的部懂门，如有的夹企业设置培致训中心与党烫校两个机构热，两者并存身产生局部竞曲争，带来组洋织管理中的牲鳗鱼效应。慢汇聋④胆组织中的智盟囊机构——尚组织设计且的参谋效应年拌现在越拦来越多的企题业在捡组织设计宴时重视为经阔营决策层设游置参谋机构坡。紧参谋机鞭构可以是尘总经理酒的特别助理柴或秘书班子待，对构成人率员的知识结距构、能力素惕质有较高的英要求。能够需深刻理解海总经理城的想法意图口，并能系统蹲性地形成管寺理方案与理聋论思想、制区度规则传递别给基层，而满不仅仅是传译统秘书的文柴字工作。董另外，沟就是经营决到策层的智囊趟机构，由内部外部不同专筐家形成的智凉囊团，如电企业管理蔑委员会等，贯内部专家也驳可以包括退戒休的高层管朋理人员、不坚同职能领域漂的专家代表傲等人员。塌驻⑤轰组织中的顶央层机构——切组织设计岭的分层效应堪茅整体企闯业组织的顶忌层机构，是磨组织的治理乒机构与经营代决策机构。朽顶层机构的挽设置是一个煮组织的关键葡。笑除此之歪外，一些职只能系统，也爸可以分出层吧级，划分出嫁顶层的决策永机构与具体沟的执行机构尊，如工艺技欲术职能领域草的顶层机构易是工艺设计黑与研究机构基，执行机构训是工艺技术丸管理机构，固可以根据实们际情况进行结机构设置，鹅如将工艺技矩术职能领域资的顶层机构夕设置在集团黎，执行机构咱设置在分子籍公司。路职能领鸟域的顶层机深构与执行机限构的划分，右便于区分设尸计不同层级吸的职能，并细区分配置相疾应的不同专插业层次与素煮质的人员。田如对于集团恳型企业，在遍集团可以设平置人力资源秃职能领域的养顶层机构，壳并配置相应鄙的职能，如地人力资源开越发与高级人招力资源配置碗、人力资源撤政策与体系纱的建设等职胸能，而分子枕公司的人力半资源机构与隆职能与顶层奋机构不同，妄是具体的执逢行机构。艺2、职既能与使命陵利①范职能边缘化走――职能的颂选择性执行鹊效应蓄与前面测所说的部门雅的职能数量盯过少，导致驱职能分散，颤带来部门边采界过多的现鼠象相对应，学部门职能设悬置过多，也嘱会引发职能扫设计的另一拜种现象，即搞部门职能被径“边缘化”虾。傍一个部蜘门的职能过纲多，则会引轿发一些职能之在履行过程包中被忽视、折被边缘化，革而被边缘化超的职能往往妈是“软性的锤”——即是贺一些完成难势度大、周期题长、对组织招具有长期潜啦在作用的职波能。浮如财务保部门中“嗽财务管理轮”职能与“局会计管理”上职能中，胜财务管理攻职能容易被籍边缘化；人选力资源部门隐中“人力资高源规划”等辈职能与“人惯事事务管理爪”的职能中汗，前者容易眠被边缘化；挡对于生产制眨造型企业，蚀则容易以生这产、装配为蔑主，而使产雀品的销售、农交付职能边企缘化。欣因此在子进行铁组织设计柳时，根据企筛业篮发展战略甚，确定支持惰企业发展委的关键职能鸽，并在确定狱关键职能的塌组织机构时农，考虑职能再的重要性与缩不被边缘化道，来进行机紧构职能设置厉。对组织的拜关键职能设可置方面，有右时需要考虑究一个机构有闸少数的关键圆职能，避免断过多后带来娱的边缘化效假应。宵如对于件外向型发展绞的集团企业改的经营与销描售、生产与燕装配两项关酱键职能，在奸确定集团、愤分子公司的馅主要职能时割，集团可以绑侧重经营，伯分子公司侧红重生产，以肚避免两项职惩能都归属于亭分子公司时遭被边缘化。喘拨实际工别作中，管理颠人员也往往年容易选择先龟完成事务性蔽的工作，而贪忽视真正的嚼管理职能的闲工作。如“蓄战略规划渐管理”职能驰与“经营计家划管理”职眉能，容易倾徐向于短期经殖营计划的完则成，忽视长现远的另战略规划火。脱另外的搭相关现象是贴，管理人员究容易追求先篇进与显性的播职能，忽略君基础的不容吧易出业绩的娘职能。使基超础性职能被碎边缘化，不贵能保持职能姜的连续性，娱造成先进职老能履行中缺虏乏基础职能捏的支撑，导推致空中楼阁爹的现象。袭职能的雕边缘化效应筋，如同割绩效考核挪，考核指标磨过多，则容筛易导致被考忆核者首先选窃择完成易完偿成的指标。异饶和②止职能的使命焰与方向——纵职能设计的其一致性效应逆户园组织设计胀中的一个常棚见现象是：健很多部门内肃部各项职能风没有一致的擦使命，部门缺内部二级机古构由不同使型命与专业的赏部门组合在龙一起，是一冬种没有紧密发关联的物理友组合的关系僵。步造成这舟种现象的原保因如部门定患位不准确，滑导致机构设陪置不清，职侄能不清，方蛋向不清，也脆导致部门发史展不能长久缺。和实际存渐在由于管理借人员职位的悼变动，其管阅理的部门或册职能也随之积变动，导致竟部门设置不闻合理；同时葡也存在因人套设职，基于摔个人能力来残决定职能分寨工等现象。欧粒因此，蕉在壳组织设计钉与变革时，兄对部门的职至能使命进行慕分析非常重畅要，这是部变门长远发展裂建设的基础砌和方向。捡服③冷职能的更新果与提升――翅职能设计的逮时效效应表在进行介组织职能设扶计过程中，下经常需要考亡虑如何改进夕现有职能，茄职能的改进德不仅要考虑墨在本企业的狸不合理之处烟，还有紧密你结合外界的裙发展，引进阔新的职能设灰置方式；使迹职能设计讲调求时效，体船现出职能的阳发展变化。拿茫如传统怎的技术改造消职能，往往急由总泰工程师海负责，归属撕于技术部门辅的职能领域王，在现代的询技术改造职巩能管理模式世中，不仅是略强调技术性直职能，还有命经营性职能遮。因此，技天改职能的内肆涵要求的提躺升带来职能县设置的变化培，技改职能佣也可以归属鸟于吼经营管理贞部门。左再如，更财务与早销售管理校中的信用管清理职能，是猜对于应收帐债款等职能管体理的提升与补更新。惊另外的忽相关现象是近，企业急于忌引进与建立覆外界先进的破职能管理体扶系，职能规韵划不切实际呜，有些超前灵，没有将所谷需的基础工抬作做好，以循致过犹不及赞。因此，引危进新的职能迎之前，需要激对现有的职研能基础与实外施条件进行凭必要的论证驼。席职能发犯展不仅影响医组织机构的轰设置方式，应还会影响部老门业务的管轰理模式，如擦PMC管理狐职能对传统锐的铃生产管理晒模式的更新翁。剥悠④绑共性职能的者划分——职情能设计的条衰块效应河在进行帜职能分类的反过程中，有丢一种现象就壳是职能的条拘块划分，尤萄其在职能内速容较多的大咽企业中。妈所谓职牙能的条块管澡理的“块”宣式管理，即鼓某些职能按猴其发挥的功忧能来划分，础涉及到各个海部门都有此拜项职能，可期以归属于相链应的各应用拖部门；此类谢职能如档案置管理、统计间管理、制度惧建设、资产死管理等。妻“条”浴式管理，指肺可以成立专饮门的机构（精或建立专项仿管理职能）撇，来对各个轿部门的此项株共性职能进驻行管理，如肝企业管理威部门或综合但管理部门。秘汇在共有俗职能的条块雾管理过程中休容易出现的膏效应是，“灿块”强“条爽”弱，或反抹之：即“条碰“比较强的慧，如汇人力资源管参理醉职能，容易论出现成为人枣力资源部门刚的工作，忽痕略了其他部流门作为块式所部门的亚人力资源管群理焰职能；而“醒块”比较强普的，即职能青的条式管理钉部门在履行易职能时，往示往不能深入炮渗透，难以擦发挥综合管赛理的作用。倦瘦对于共棍性职能，需始要考虑职能乱划分是按功扯能，还是按栋专业，是否首需要设立专型门机构？或钢者要对条式参管理部门与即块式管理部撑门进行很好陶地职能分割歌，使共性职夕能的管理由雾统筹管理到稠具体化、深调化管理能够园结合到位。蠢险比如“跑资产管理”惯，可以在财像务部门设置岂一项职能来拨管理，主要诊是对资产的璃帐务以及资素产实物的盘兄点清查、折猜旧政策等管绢理。而企业术实际资产门时类较多，各裂项资产的属驾性也各不相栋同，对于资陷产实物的具再体管理一般上由资产所属庭部门进行管屈理，主要负迈责资产的使概用维护等。插如果设置专圈门的资产管锦理部门，则障需要明确财脱务部门、资显产管理部门稻与资产实物乒所属部门对拍资产管理职厉能的分工，败如资产的内扰部调整调用母、资产使用爆效益分析、度风险资产管榜理、资产处辆置等职能的访分工。倍3、管患理层次、幅之度以及内部点关系――组师织机构的“航纵横捭阖”晃效应老组织机居构的设计，掘不能是静止恰和孤立的，谢需要考察组惠织的纵向与检横向的关系娘，纵向主要勉考察管理层阅级，横向考艳察管理幅度炭，以及部门鬼间的沟通网都络关系。自讽①捕组织是否需课要更加扁平合化：是否需偶要增加或削赵减管理层级约，并通过管繁理层级的诊彼断判断究竟歌冗级在哪一龄层次？是否卧需要加大或奶缩小管理人锦员的管理幅给度？并通过姨管理幅度诊缺断，判断不集合理的管理嫌幅度主要是跨哪些部门？姐以保持部门旁的规模大小亏适度。哨赛②马部门的设置夕是否有利于腿部门与相关让机构的协作烈？通过横向梨——部门之激间、纵向—晒—管理链条线的上下层级货进行诊断分示析；纵向梳到理上下级职忍责分工与授宫权；横向梳晌理与关联部求门的职能分户工与衔接流挎程。织常见的胡一个梳理结钉果是明确潜管理者句的职责与权疾限，使领导景进入决策层表，避免管理随重心下移，疾领导陷入事阿务性的工作茶。就杯③乘组织中的沟岛通关系数量剂是否影响组担织运作效率城？部门设置艘数量多，带月来沟通关系浊增多。因此钉，部门分设广多需要有好千的内部协作桂，否则部门瑞多更容易造奏成沟通层面伴多，决策缓巷慢。灰4、人铜为因素影响唇――翁组织设计烤的本位主义乒效应浇行组织设计默需要遵循科托学、客观的甩原理进行操财作，但是在调实际工作中淹，有很多现灿实因素影响贵组织设计衬。黑在进行锄组织设计册时，需要通至过调研了解绪部门组织的不实际情况与阀问题，在这酸个过程中，持需要注意人收或机构的利枕己性的一面炊，部门人员节从个人或部接门的需求出巾发而导致的寸部门本位主纱义的心理倾秃向对休组织设计巷的影响。毛如投组织设计喊中经常出现纱的一个现象疤是为增强部蜜门地位，而资将部门做大朱的趋势；为庭安置管理人且员或提高待荣遇而增设部腔门或管理岗酬位的方式；肉从部门自身耐需要出发考裤虑设置某些醉职能或机构库，而未考虑校组织整体分邻工状况，带衔来职能重叠它；管理人员驻变动，管辖即的职能机构陡也跟着变动蓬等。蓝这些都源是剧组织设计岩过程中的本兆位主义效应扎。因此瞒组织设计适人员需要进凉行必要的审坟核与分析判图断。旋五、这组织设计买后的考量维禽度丧想组织设计似方案完成后骡，需要事先臭对关键变动捷的部门或关捐键职能在新爽结构下如何火运作进行模汽拟分析，以减及对组织变便革的风险与巷方式进行预辈测、把控。主井表二：披组织设计含后考量表暗考量维度与敲次序巷主要考量内届容