工程进度管理流程

工程进度管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图流程概况流程目的确保项目的施工进度在满意工程质量和投资目标的前提下达到公司的经营要求。适用范围适用于由中天地产负责开发的全部项目的施工进度管理。定义项目施工进度限制：通过有效进度限制工作和详细进度限制措施，在满意质量和投资要求前提下，使工程实际工期不超过支配工期。流程主导部门城市公司项目部部门流程中担当职责城市公司总经理审批工程新进度支配。工程总监督导日常工程进度；审批施工单位报送的赶工措施方案；审批权限内工程延误，并给出处理看法。项目部负责按项目整体开发支配编制项目施工总限制进度支配；负责组织审核施工总包单位编制的施工总进度支配要求，负责审核年度、月度、周进度支配是否符合公司发布的正式支配文本，报工程技术部审批同意后实施；对进度支配落实状况进行跟踪，并在实际进度支配发生偏差时,制定有效的解决方案及措施；依据进度支配执行状况，提出合理化奖惩建议，促使施工单位按支配或超支配完成施工任务；负责依据工程总限制进度支配，结合水、气、强弱电专业施工要求，编制工作穿插协作支配。工程技术部组织工程巡查。工作程序支配编制方案设计通过后10天内，项目经理负责依据公司批准发布的项目整体开发支配，组织各专业工程师编制完成施工总限制进度支配；项目部编制或修改的施工进度支配与相关部门协商不一样时，由工程技术部(支配主管)负责协调；仍不能达成一样的，工程技术部(支配主管)负责整理不同看法，工程总监审核后报城市公司总经理审核；项目经理依据施工总限制进度支配，负责将《材料设备与施工单位进场支配》提交给成本部；施工总包单位在开工前依据合同要求，编制《项目施工总进度支配》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审后报项目部审核是否满意项目限制支配要求及销售需求；项目部审核支配中各节点工期是否符合合同工期要求和满意项目整体开发支配。《项目施工总进度支配》由工程总监审批。施工总包单位按审批过的支配组织施工；施工单位需依据审批同意的《项目施工总进度支配》编制《分包单位进场支配》和《甲供材料进场支配》，报监理单位审查，项目部审核，工程总监审批，成本部备案；进度支配实施及检查施工单位负责依据批准的施工进度支配组织施工，如需变更支配，应报监理单位及项目部，项目部应将变更的支配上报至工程总监审批同意后，施工单位方可按调整后的进度支配实施，如若支配调整时间在7天以上，应由工程总监确定是否报城市公司总经理；在整个施工过程，监理单位应协同项目部对日常进度进行监督检查及管理，工作内容如下：施工总包单位依据已批准的项目施工总进度支配，编制月度、周工作支配报审；监理公司审核施工总包单位、供应商、专业施工单位提交的支配，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互连接，对满意要求的支配予以确认；施工过程中，项目部专业工程师跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，发觉不符合施工组织设计和支配的施工组织方法、职业支配、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周支配时，应要求施工单位整改。项目部、监理单位对整改结果进行检验；整改措施审核：施工总包单位应针对周支配反馈完成状况分析偏差缘由，并提出订正措施，由项目部审核并明确回复看法。监理单位负责跟踪并检查每周进度支配的执行状况，在每周监理例会上核查施工总包单位所报周支配的完成状况，分析偏差缘由，提出订正措施，评价施工总包单位的施工组织管理与进度限制实力。当实际进度偏差超过3天时，监理单位应向项目部提交专项报告，共同商定并实行措施，责令总包单位执行，并由监理单位负责实施的验证。包括总包单位对分包单位的进度限制状况，月底汇总后形成监理月报并提交给项目部；监理单位帮助项目部检查设备材料供应商的供货进度状况；项目部每月25日之前，完成当月工程月报中进度部分，分析影响工期的缘由（如设计变更、报批报建、气候、甲供材料、施工单位人力及物资资源）、实行的补救措施及下一步相应的赶工方法，报工程总监审批，由工程技术部负责怪案；进度支配调整项目经理组织专业工程师在项目开工、结构封顶、室外工程开工前进行《项目施工总限制进度支配》总结，如进度产生严峻偏差，需分析缘由、调整支配；项目经理推断工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论；如结论认为该问题只需整改而不影响项目整体开发支配时，施工单位应提交整改的详细措施报监理单位、项目部审核，由工程技术部审批后执行；如结论认为该问题需整改且又需调整项目整体开发支配时，施工单位应提交整改的详细措施，经工程技术部评审