保险公司绩效管理手册

泰康人寿保险股份北京分公司绩效管理手册奋第一部分若手册总则一、目的遗陪为了更好地喂把绩效管理销与公司战略披和总体营运杜计划紧密联垃系起来，充滑分调动各方块面的积极性牌和责任感，镇形成科学合鄙理、与薪酬俗挂钩的绩效因考核机制，少推动公司业形务发展和效浆益提高，实魂现公司的超商常规、跨越搬式发展，在贼引进国际先疮进理念的基推础上，结合弃公司实际，塔特制订本手目册。押二、炉本手册自正航式颁布之日凤起实施。染三、厕本手册由人白力资源部负逗责解释。铸第二部分甚绩效管理懂指南止一、绩效管甚理基本原则馋1、采用公希司总体战略绘目标逐层分配解，强化目性标一致原则鲜；母2、采用关庸键绩效指标护和基本目标当值设定相结矛合，强化关示键绩效导向疫原则；亿3、采用考虽核与指导、稻反馈相结合惯，加强双向召沟通、增强万考核效果原煌则；洒4、坚持客直观、公正、劳公开、实事姥求是的原则偶。勒二、台绩效管理的今实施流程安垂绩效管理舌的实施流程刷由以下四个洁主要过程组积成：端1、从上到鹿下逐层分解舌公司经营目器标，制订个恰人绩效考核越指标并签订剖绩效合同/嘉绩效考核表塞；访2、绩效指削导和绩效合桥同/绩效考妄核表调整哗；肃3、绩效考杰核；卸4、绩效沟折通。挎三、绩效管垃理的组织令1、公司成警立绩效管理管工作领导小牧组，负责平扔衡各部门绩售效分数，确核定各绩效等带级的薪酬系普数。该小组患由北京分公抗司总经理、友人力资源部秀经理、绩效并考核岗及财依务部一人组环成。缴2、人力资摆源部下属绩须效岗肃负责落实绩鞠效管理的具削体工作。佛3、各部门拔分别指派一族人为人事协肺调员，为人脸力资源部的逆绩效考核工跳作提供支持僚。主要负责普按时收集绩辣效合同/绩奉效考核表，军并提供/收齿集绩效考核蜡所需的数据哲和参考意见撑。人事协调岂员名单报人梁力资源部备倘案。灶四、绩效考抱核续1、考核目轮的：里1)鼓励员如工工作情绪冠，有效改进攻员工工作绩皮效；街2)发掘员功工潜力，帮材助员工成功横与发展；拳3)促进员号工人事升迁穴、调派、奖春励公平合理弹，作为薪酬苦调整的依据校；犹4)增进主伸管与员工之蚁间的相互沟厨通和了解。制2、绩效考耍核对象：公丹司全体正式城员工(不含励团险、银行惠外勤)。爽3、绩效考烂核方式：绩步效合同：考汁核总经理室邮成员(由总叫公司发放)神枣久碎叮坚让绩效考盘核表：考核巨部门经理及猛以下级职员午(绩效考核霞表见附录1肝)宏4、绩效考插核周期：透1)季度些考核：对全去体员工进行革考核，是为钟各级主管提胶供的管理手订段，不做状恭态分布要求僻，考核结果擦在人力资源赖部报备，作跟为经理辅导痕员工，帮助种员工发现、欺解决问题并跨鞭策员工进赠步的工具，北为半年和年艺终考核提供强依据。季度界考核只在每剧年的第一季润度和第三季冷度进行。破2)半年链及年终考核轧：对全体员梢工进行考核律，其考核结冬果作为员工芬奖金发放、酿薪资调整、讲聘任、培训习、劳动关系侍调整等工作末的依据。绵5、考核关细系：及依据访由上一级考陪核下一级的授原则：浓1)总公司题考核总经理伤室成员；间2)总公司暮计划财务部沙与分公司分练管财务部门滩的总经理室匆成员共同考佩核北京分公劳司财务部负辫责人；怖3)总经理认及各副总经阿理考核其分技管部门经理遍；户4)各部门签经理考核该上部门下设岗冒位人员。6、复核饰1)由总经队理及副总经喘理对其分管升部门经理以辫下级岗位绩桑效考核表进烤行复核；挂2)由绩效证管理工作领踏导小组对部佳门经理的绩傅效考核表进浊行复核。旧7、公司经底营目标的分嫁解鸡谁公司经营扶目标的分解到和绩效合同凭/绩效考核沟表的签定是殊绩效管理的杏基础工作，泼是上下级双配向沟通，并筐由上级领导遇进行确认的已过程，以达丛到对公司战部略目标进行贞逐层分解的轧目的。状8、公司经怨营目标分解题流程嫌1)公司每阿年在总公司炕下达的工作糟目标和综合嘱计划的基础暮上，编制并秘下达分公司季年度综合经晨营计划，作表为分公司本姐考核期内的蕉公司经营目诵标。动2)总经理京室成员与其咳分管部门经霜理根据公司没下达给部门任的经营目标殃以及部门的休年度工作目汉标和综合计耍划，提出并捕确认部门经爱理的工作重刻点，确定考赖核期内部门瑞经理的关键什绩效指标和悲基本目标值罗及相应权重范，填写部门构经理绩效考磨核表。庙3)部门经舍理与职员根忧据岗位对部羡门目标进行录分解，提出脏并确认其工塑作重点，确闭定考核期内瓶该职员的关鱼键绩效指标招和基本目标甜值及相应权扬重，填写绩炸效考核表。妙9、关键绩跟效指标（K丸PI）厨1)关键绩碧效指标是用愿来衡量工作寸绩效表现的谊量化指标，谋是对工作完吃成效果的最拒直接衡量方晒式。关键绩缘效指标将被蓝考核者工作拆成果进行量吸化，使得对治被考核者的窄工作成果的聚衡量更加客奖观。倘2)关键绩扰效指标分为革以下四类：店(1郑)财务类指内标视财务类绩效稻指标尘是资本市场日上投资者重织点关注的反雅映公司价值趴的重要参数摆，它们是体帽现公司价值舍创造成果的啄最直接的效减益指标。这载类指标能全览面、综合地壁衡量经营活间动的最终成南果，衡量公骑司创造股东船价值的能力色，盖可显示出公纪司策略的执博行是否改善糊了公司经济调效益。殊(所2)客户类碧指标照客户类指标娘是检视满足刑核心客户的矛关键方面，爬企业应以目挑标客户和目翻标市场为方疮向。要求企发业将使命和邻策略诠释为估具体的与客遗户相关的目趣标和要点。省(萍3)内部营带运类指标筋内部营运类过指标最衡量为实现粪公司价值增逼长的重要营短运操作控制猴活动的效果恋，是紧密结箭合不同岗位牺特色，体现结其直接工作斑效果的指标泡，也是对公甘司利用各种叶营运活动推冰动整体战略非目标实现能测力的直接考探察。甜(木4)学习与流成长类指标急学习与成长红类指标绒用来评估员筹工管理、员角工激励与职展业发展等保刺持公司长期燃稳定发展的暮能力。喝为其他三个庸方面的宏大培目标提供了亏基础构架，你是驱动前述着三个方面获丹得卓越成果味的动力。累3)秋关键绩效指鱼标设计原则跟：苦(起1)关键绩俱效指标基于固公司的整体盈业务战略而待设定；垫(牛2)关键绩高效指标应与淘相应单位当罪年的经营目沉标相关；糖(3)关键梢绩效指标应隆该是被考核尤者岗位职责盘直接相关的扒工作成果，集是被考核者毒通过自己的层努力可以对亦指标的结果醒产生影响；漂(债4)关键绩础效指标应该龟体现各岗位溜工作的重点济，先不宜过多穷；秋(瑞5)关键绩大效指标应该洒确保可以衡佛量。练4)部关键绩效指所标选择原则裳(挤1)国财务类指标阿选择有限的欧典型的财务众类指标。搭生产经营性但单位与职能晚部门选择财层务类指标不劫同。祥(剩2)梅客户类指标飞选择提高市姓场份额/提中高销售平台牵满意度/提正高最终客户挽满意度/提短高市场盈利槽的客户类指面标。聚选择建立良裁好的企业和救品牌形象的机客户类指标沈。销(坡3)内部营懂运类指标制营运类指标准应该反映该多岗位独特的心工作成果。辫应该注意不桨要选择两个叛相似的指标愤考核同一项桂具体工作。仇选择的指标方应该体现出扑整个部门的虑主要年度目亚标，同时应弊该注意指标猾数量不应太夕多，一般不那要超过两4僚个。姐选择营运类僚指标要特别府考虑确定目庄标值的难易环程度，确保歌可实施性。烘(什4)学习与留成长类指标彼并不一定每苦个岗位都一纺定有学习成洁长类指标。迟学习成长类负指标在同级姿岗位上的设蛇置必须保持荣一致性。蜜10间、关键绩效召指标的基本锤目标值嚼基本目添标值是指刚像好完成公司灿对岗位某项蔑工作的期望隙时应达到的争绩效指标完载成标准，通进常反映部门厚或单位在正口常情况下应李达到的绩效践表现。基本恒目标值的确业定，殿可根据批准笔的年度计划查、财务预算霜及岗位工作罚计划，由相级关部门提出舌，上级领导持最终审核确步定。锈确定基本目轰标值时，首某先可参考过话去相类似指腿标在相同市蜻场环境下完俱成的平均水瞎平，并根据景情况的变化静予以调整；脖其次可参照献一些行业指腐标、技术指阀标、监管指熟标、国际指珠标，确定合用理的水平；怜第三应参考耐上级岗位相昆关指标所设帅定的目标值港，保证上级企单位目标值肃被逐级分解菠；最后应结监合公司战略疲侧重点，服丽务于公司关默键经营目标隐的实现。基漏本目标值的米设定，侧重诉考虑可达到霉性，如完成闸则意味着岗台位工作达到柔公司期望的答水平。镜11、容绩效合同/蜂绩效考核表笋权重分配剖1）绩效合昂同/绩效考剑核表誓中权重分配送的原则浩对公司战略冈重要性高的麻指标权重高淘；牲被考核者影回响直接且显闪著的指标权嫁重高；岁综合性强的蹦指标权重高偷；悬权重分配在符同级别、同值类型岗位之乡间应具有一黎致性，又兼车顾每个岗位相的独特性，奏因此具有一丰定的浮动范跟围。研2）绩效合扎同/绩效考番核表融中权重分配卵的步骤挂确定四大类喉关键绩效指贵标权重；血确定各类关栏键绩效指标消中具体指标栽的权重。公3）绩效合吐同/绩效考盟核表攀中权重分配圣过程应注意宋的问题毙（1）膀一些典型通阵用指标在各枯部门及单位聋所占权重均闸保持统一，煮以体现一致亮性；找（2）每颈一项的权重尝一般不要小熄于站5%躲，不大于5腿0%，否则泰对综合绩效趣的影响太微约弱或太强烈括。或4)岂绩效合同/方绩效考核表转中KPI相舱应权重分配垫的指导性意翁见铲萌麻部门搅关键绩效指绘标获权重分配才业务部门遮财务类指标洞40%-6劳0%委客户类指标惠20%-3巡0%壶内部营运类位指标炸20%哪学习与成长零类指标库10%脉职能部门放财务类指标仗20%-4氧0%捎客户类指标找10%践内部营运类驳指标释30%-6法0%察学习与成长幼类指标妇10%-2飘0%厘5)各层押级人员权重猜分配建议酸财务类指标颂客户类指标鞋内部营运类店指标千学习与成长撇类指标柳总经理狸40%开20%映30%五10%脑经理嫂业务部门气20%茫20%稳50%慨10%框职能部门哑10%捷0牌70%因20%扣职员抓10%价0转80%厚10%傲12、考核伟结果分布触哨奖各部门员工宵半年和年度杨绩效考核结畜果按照正态具分布，由考阀核领导小组起最终确定，绪参考：A等寸占10%、适B等占20虑%、C等占少50%、D碍等占15%令、E等占5舱%。半年考哀核结果为D哲/E等的员附工，其年度缩考核结果不务能为A、B颠等。轰13、不良刷绩效的处罚剪年度考核结圾果为E等或碎连续两年为折D等者，公剑司将与其解台除劳动合同诵。惜14、职业裂发展闸绩效考核结支束后，要将蝶所有人员的亲绩效分数进麦行体系分析季，按照绩效层分数大小进复行硬性排队严等分，将其娘按比例分类凭，如超级明宅星10%-动15%，中耽坚力量25吊%-30%给，表现尚可惕者25%-夏40%，绩莲效不佳者1活5%-25哥%，失败者助5%-10煎%，并分别狸为这些不同桶绩效表现者殖设计职业发磁展计划。激对绩效突出石、素质好、臂有创新能力婆的优秀管理盘人员，通过馋岗位轮换、棒特殊培训等窜方式，从素告质和能力上雀进行全面培搬养，在班子璃调整补充人霸员时，优先跟予以提拔重式用。族同时，要通解过对绩效考墓核结果的对韵比、分析，域找出被考核莫者素质与任浸职岗位的差战距，按照泰裤康经营方针输与长远发展陷战略对管理壮人员的要求恶，设计并实既施有针对性革的培养计划评，及时提高贸管理人员的某能力和水平适。对绩效不太能达到要求肿、能力改进浓并不明显的闹员工，要考棕虑是否有其陵它更合适的局岗位发挥其天作用。宏通过对员工铺职业发展的泪考虑，把工卖作业绩、工咸作能力或行盆为方式与员编工个人的职减业前景相互槐连结，从而般强化提高绩杂效和能力的絮意识，促使殿所有员工努顷力提高能力抹，完成绩效肃目标。也使否公司的人力僚成本向绩效涝转化、向人帜力资本转化杰。递15、绩效如考核程序因1)制定绩跟效考核标准勿：岛考核期初，亲由考核者与富被考核者进请行沟通，制月定双方认可遗的KPI及胜其目标值与箩权重。(详葛见第二部分倡第8条.公挡司经营目标拦分解流程)罢泉沟通顺序为拨：董事长、能总裁、副总戏裁与总经理厌室成员沟通鄙。挣生茧除坟右总经理锄室总经理、盗副总经理与凝其分管部门园经理沟通。沙福翼牌代风部门经哨理与该部门银下设各岗位夹人员沟通。被2)考核双汗方签订绩效掀合同/绩效刊考核表，并纠报备人力资旷源部绩效考节核岗。活3)开展绩扔效考评工作漏：诱考核领导小顶组按照正态差分布原则确代定绩效等级陵的分布；刻(2)人秆力资源部将疮绩效合同/雷绩效考核表合分发至相应逢部门；兵(3)考核周者根据相关诉资料及被考至核者考核期户内表现填写米被考核者K削PI的实际励完成情况，横由人事协调墙员汇总绩效贤合同/绩效该考核表，计映算绩效分数却；哪(4)考核这者确定被考泄核者的绩效俯等级，并由勾被考核者签模字确认，统芝一报备人力秃资源部；怪(5)处理歌争议；称(6)资料国存档。撤4)绩效管颗理工作领导衬小组确定绩忆效结果的运狐用。染五、绩效沟盼通组1、绩效分贱数得出后，性签定双方需俊要通过正式续会谈的方式谁，就本考核训期内双方工位作的内容进六行沟通。会闯谈讨论被考绒核者在上考社核期的工作躁中所存在的万优缺点，并勇针对发现的剪缺点设计改刑进方案，并躺规划个人下煌一考核期的傅初步发展计岗划。被考核律者对考核结宋果进行确认末。如果双方而对考核结果敞有争议，可浇由被考核者虹向人力资源矮部提出申诉战。人力资源始部将对考核束结果进行复搅议，于申诉唯提出之日起梯5个工作日插内向争议双谦方给予答复毁。绿2、为了更招好地达到反蚂馈效果，考绞核者必须在键会谈前一段垮时间通知被鸭考核者，并稀确定一个合篮适的时间，肤让被考核者床做好准备。纪冤六、绩效指摘导盗1、在考核宅期内，绩效丛合同/绩效镜考核表的考殊核者应把主迈要精力放在话对完成绩效村合同/绩效傲考核表关键绍绩效指标所执需的能力的母指导上，不此应去跟踪并劲指导每位下瞧属员工发生贸的每项具体恒问题或每个分要改进的方石面，以保证链考核者把时涛间有效地用脑在改善员工比绩效的关键榆方面，以最和大限度地提俯高员工绩效宝。考核者不呀应只注重最能后的绩效结界果，也应关银注员工是如萝何做的，以找避免有些员半工用影响公趁司整体利益捎的方式去完都成自己的绩压效目标。殊2、在绩效健指导中，应割侧重于应用蝴由员工能“登问洪”习的方式来指古导员工，以凝更有力于员府工接受，使猛其真正落实累在日后的行蜓动上。在为适员工提供一粘些他们所缺角乏的资讯时纵，考核厅者可采取饮“蛮告诉括”宴方式，让下疗属人员在具匪备这些讯息印的基础上，稼用自己的思栏考完善解决桃问题的方法劝。糊3、绩效合粱同/绩效考汇核表的签定公双方要定期份或不定期的嘉进行正式或利非正式的沟赌通，就被考商核者的工作姻情况进行讨茄论，以期发洞现被考核者画工作中存在韵的问题，并遍针对此问题博来寻求解决饲方案。尿七、职员岗咸位变动时的贺绩效管理醋1、考核期寺内员工发生誉岗位异动，役工作交接时邪，在原岗位找工作3个月杂以上的进行庄原岗位绩效轮考核，经过系考核、复核罢和反馈达成切意见一致后斧，报人力资薄源部备案。公2、考核期蛙内员工发生诵岗位异动，抬形成两份或兵两份以上工搞作时间超过扒3个月的绩逃效考核结果孤时，以加权杯平均值为参震考值，最终著结果由考核听领导小组确难认。营八、关键绩依效指标体系砌的维护暂关键绩效指虎标体系的维津护主要通过紧建立和不断刺完善关键绩伤效指标辞典味来进行。鞭关键绩效指倘标辞典是对医公司经营成章果的汇总，及是建立公司斗关键绩效指赠标体系的一图种主要方式舅。找(1)鼓关键绩效指侍标辞典的编远写步骤饮[1]分解揉公司价值的送关键驱动因谨素，发展出赏衡量各类经冈营成果的关坑键绩效指标之；垫[2]收集滋企业已有关跃键绩效指标权，检验它们退是否能驱动脸公司价值；怨[3]按财读务类、客户煤类、内部营吐运类、学习津成长类将指往标分类；厕[4]列明林具体计算公茶式；仿[5]列明氧指标或计算难公式中的因唇子由公司何蛋种报告或信篮息系统中采您集，确认指估标现在或不欲久的将来在态公司中是可节以衡量的；腹[6]根据稿实际使用效稼果及公司新罚业务的发展帆，增加新指闭标，修正旧若指标的计算袜方法、数据理来源等。网（2）很关键绩效指茫标辞典编写劫过程中注意挡事项灵[1]不要斗任意选择关坐键绩效指标交辞典中的关挥键绩效指标膝加入绩效合跟同，作为考理核员工的指绪标；要根据刺员工所承担晚的关键工作纷职责等实际瓶情况来选择筛关键绩效指伏标。怎[2]为保陡持组织内绩交效考核的一梁致性，应根篇据关键绩效弄指标辞典，银将上一级岗搭位关键绩效陶指标中可由处下一级岗位荡控制的指标蝴同时交给下额一级岗位。劈[3]关键廊绩效指标辞购典是发展中硬的辞典，并露非全体关键单绩效指标的妥集合。如果懂关键绩效指疗标辞典中的奶指标不能确仰切反映被考给核人的工作穴成果，应该抗发展新的合触理指标，并谣将其收入关溪键绩效指标括辞典。雄[4]人力前资源部负责绞关键绩效指掉标辞典的编钱制和维护。垫其它有关业肿务、职能部曾门应该向人具力资源部提裁供其所需支哪持，以明确裳和完善关键窄绩效指标的嫌计算公式和抓数据来源。两九、绩效指肝标的调整葬1、由于受芳公司业务发窗展计划的变锻更，组织结塔构的调整，龟市场外部环粪境的重大变咳化，或一些继不可抗拒因蒜素等非个人灰主观可控因香素的影响，华绩效合同/蝴绩效考核表娇可以在执行扣过程中进行镜修改。胁2、对绩效恒合同/绩效可考核表进行宜修改以前，帝原绩效合同阔/绩效考核旅表仍然有效稼。驾3、改变关怒键绩效指标圣流程(见附偿录2)税绸厌虹赵符怕第三部分订丸绩效合同/齐绩效考核表里指南沉一、链绩效合同/刊绩效考核表送的设计原则骄1、价值驱差动原则绒梨要与提升公挠司价值和追曲求股东回报珠最大化的宗棕旨相一致，故突出以价值替创造为核心姿的企业文化候。迫2、与公司挺发展战略和振年度经营计也划相一致原风则克辟在绩效合同款/绩效考核欠表考核内容虑的选择和目奴标值的确定才上，一定要轨紧紧围绕公虏司的发展目化标，自上而箭下逐层进行姐分解、设计荷和选择。柳3、突出重际点原则萝苗在选择跪KPI疑和确定基本器目标值时，暂要选择那些较与公司价值处、与岗位职阔责结合更紧义密的绩效指植标和基本目乘标值。岗4、可行性勿原则朵邮考核目标一裙定是员工可衰以控制的；撒同时确定的见目标要有挑秤战性，有一挡定难度，但价又可以实现寻。值5、全员参录与原则利夹在合同/考模核表的设计悦过程中，员丰工、员工的炉管理者和管全理层都要参油与。谷6、客观公撤正原则按丰要实施坦率向、公平、跨屯越组织等级茫的绩效审核裂和沟通，保植持绩效透明奇性，做到系粒统、客观的寸评估绩效。蓄7、综合平霉衡原则洽通趋过合理分配禽KPI畅和基本目标设值的权重，启实现对岗位拆全部重要职傻责的合理衡炕量。沾8、岗位特遍色原则算陈合同/考核掌表内容的选除择、目标的宝设定，要充抓分考虑到不墙同业务、不起同部门中类躬似岗位各自池不同的特色骂和共性。钉二、绩效合坐同/绩效考虚核表计算说伍明闭1、绩效分乔数计算：电确定实际完稀成情况哀基本目标完绿成率=(实诱际完成情况请/基本目标嘴值)*10刚0%织根据基本目葵标完成率确衔定原始分数贩（参照原始副分数表）伤绩效分数=毫原始分数*衣权重行关键绩效指顿标综合分数槐=