卫浴项目精益生产方案

本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名本文由随风飘落整理汇编而成仅用于个人学习研究禁止贩卖内有隐形签名卫浴项目精益生产方案名目TOC\o"1-5"\h\z第一章精益生产4一、 精益生产体系4二、 实现精益生产的条件10三、 精益生产体系13四、 精益生产的概念与目标19五、 精益生产体系21六、 精益生产的概念与目标27七、 精益生产的概念与目标28八、 实现精益生产的条件30\o"CurrentDocument"其次章公司基本状况34一、 公司简介34二、 核心人员介绍34\o"CurrentDocument"第三章项目背景分析37一、 产业环境分析37二、 产业进展面临的挑战37三、 必要性分析40\o"CurrentDocument"第四章投资估算42一、 投资估算的编制说明42二、 建设投资估算43三、 建设期利息45四、 流淌资金47五、 项目总投资49六、 资金筹措与投资方案50\o"CurrentDocument"第五章经济收益分析53一、 基本假设及基础参数选取53二、 经济评价财务测算53三、 项目盈利力量分析59四、 财务生存力量分析63五、 偿债力量分析63六、 经济评价结论66泓域/卫浴项目精益生产方案第一章精益生产—、精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS(1)TPS的含义TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种铺张,同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的缘由。TPS就是通过这种削减库存-暴露问题-解决问题一削减库存的循环模式不断提高运营管理水平。(2)看板把握系统1） 看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。依据其在生产把握中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有具体的生产指示,是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有具体的取货信息。其他看板包括只有当消灭缺件的紧急状况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2） 看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必需做到按看板消灭的挨次及其规定的数量生产；不良品确定不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3） 看板的使用方法。4） 看板数量的确定。在看板把握的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量把握的。当容器的容量肯定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不消灭缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5） 通过看板实现拉式生产。看板把握系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种把握系统实现适时适量的生产。在看板把握下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，釆取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序依据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与方案生产数量相全都；在推式生产系统中，信息流与物流方向相同，实际生产数量大于方案生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产接受并行工程开发新产品，以缩短开发周期，削减开发成本。与传统的大量生产方式中接受的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队依据并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发觉并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可修理性，实现设计一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、 稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消退成品库存；在物料供应方面实施准时釆购，消退物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不行缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的掩盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，准时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,调剂余缺，削减库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同进展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商供应生产技术与管理方面的救济和指导，挂念供应商建立准时生产体系，不断消退浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、 多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板把握的准时生产过程不断暴露诞生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消退生产系统中任何形式的铺张，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①制造附加价值的作业（如装配作业等）；②不制造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；③纯属铺张的作业（不）必要等待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消退第③类作业，尽可能削减第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消退人力资源铺张的过程。实行技术措施对机器设备进行改进，削减、简化帮助作业，使设备更易于操作，更平安。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消退生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，削减材料消耗。二、实现精益生产的条件1、 产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必需实现产品设计与制造的模块化。2、 工艺流程设计(1)减小生产批量。小批量可削减存货，降低持有费用，所需的作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。(2)自动换模技术。削减生产批量必定增加换产次数，生产转换需要时间，还会带来额外的预备费用。为最大限度地削减换产时间，大野耐一花了多年时间争辩出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具，接受一种一般操作工人就能把握的调整方法，使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低，在制品库存大大降低，可以准时发觉质量问题以就地返修。(3)智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置，给机器赐予智能，具有人一样的推断力量。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身消灭特别及工人消灭误操作时，机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避开大量不良品的产生，防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行，能够在人机分别的状态下实现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最贵重的资产，并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔肯定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，全部工人都有权力和义务在发觉任何自己无法解决的特别状况时拉动这根生产停止拉线。同时，丰田公司还尽可能地培育和使用多面手，以实现少人化。4、生产方案与把握(1)作业方案。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为拉动倒排生产方案，并釆用可视化的过程把握手段。(2)质量把握。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中没有任何缓冲库存。所以，当某一工序消灭不良品时，会造成后续工序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品质量的要求，彻底消退与不良品有关的各种铺张。作业人员发觉产品消灭质量问题或机器消灭特别时有权自行停止生产，马上追查、排解缘由,预防再次消灭类似质量问题。(3)成本会计与管理。提倡接受作业成本法，以引导管理人员将留意力集中在成本发生的缘由及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效把握，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不行控的间接费用在ABC系统中变得可控。三、精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS(1)TPS的含义TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种铺张，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的缘由。TPS就是通过这种削减库存-暴露问题-解决问题一削减库存的循环模式不断提高运营管理水平。(2)看板把握系统1)看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。依据其在生产把握中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有具体的生产指示,是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有具体的取货信息。其他看板包括只有当消灭缺件的紧急状况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必需做到按看板消灭的挨次及其规定的数量生产；不良品确定不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3） 看板的使用方法。4） 看板数量的确定。在看板把握的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量把握的。当容器的容量肯定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不消灭缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5） 通过看板实现拉式生产。看板把握系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种把握系统实现适时适量的生产。在看板把握下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，釆取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序依据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与方案生产数量相全都；在推式生产系统中，信息流与物流方向相同，实际生产数量大于方案生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产接受并行工程开发新产品，以缩短开发周期，削减开发成本。与传统的大量生产方式中釆用的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队依据并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发觉并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可修理性，实现设计一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消退成品库存；在物料供应方面实施准时釆购，消退物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不行缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的掩盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，准时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,调剂余缺，削减库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同进展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商供应生产技术与管理方面的救济和指导，挂念供应商建立准时生产体系，不断消退浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板把握的准时生产过程不断暴露诞生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消退生产系统中任何形式的铺张，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①制造附加价值的作业（如装配作业等）；②不制造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；③纯属铺张的作业（不）必要等待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消退第③类作业，尽可能削减第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消退人力资源铺张的过程。实行技术措施对机器设备进行改进，削减、简化帮助作业，使设备更易于操作，更平安。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消退生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，削减材料消耗。四、精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年月，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深化调查，结果发觉，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博士对日本企业取得的这些成功阅历进行总结，提出了精益生产的概念,并于1990年出版了《转变世界的机器》一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让没有铺张环节的价值真正流淌起来，最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上，接受能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断削减各种铺张,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消退生产过程中的一切铺张。铺张包括只增加成本、不制造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。五、精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS(1)TPS的含义TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种铺张,同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的缘由。TPS就是通过这种削减库存-暴露问题-解决问题-削减库存的循环模式不断提高运营管理水平。(2)看板把握系统1） 看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。依据其在生产把握中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有具体的生产指示,是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有具体的取货信息。其他看板包括只有当消灭缺件的紧急状况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2） 看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必需做到按看板消灭的挨次及其规定的数量生产；不良品确定不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适应产量的小幅度变化。3） 看板的使用方法。4） 看板数量的确定。在看板把握的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量把握的。当容器的容量肯定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不消灭缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5） 通过看板实现拉式生产。看板把握系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种把握系统实现适时适量的生产。在看板把握下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，釆取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序依据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与方案生产数量相全都；在推式生产系统中，信息流与物流方向相同，实际生产数量大于方案生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产接受并行工程开发新产品，以缩短开发周期，削减开发成本。与传统的大量生产方式中接受的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队依据并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发觉并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可修理性，实现设计一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、 稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消退成品库存；在物料供应方面实施准时釆购，消退物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不行缺少的条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的掩盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，准时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,调剂余缺，削减库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同进展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商供应生产技术与管理方面的救济和指导，挂念供应商建立准时生产体系，不断消退浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、 多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板把握的准时生产过程不断暴露诞生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消退生产系统中任何形式的铺张，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①制造附加价值的作业（如装配作业等）；②不制造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；③纯属铺张的作业（不）必要等待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消退第③类作业，尽可能削减第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消退人力资源铺张的过程。实行技术措施对机器设备进行改进，削减、简化帮助作业，使设备更易于操作，更平安。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消退生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，削减材料消耗。六、精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年月，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深化调查，结果发觉，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博士对日本企业取得的这些成功阅历进行总结，提出了精益生产的概念,并于1990年出版了《转变世界的机器》一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让没有铺张环节的价值真正流淌起来，最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上，接受能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断削减各种铺张,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消退生产过程中的一切铺张。铺张包括只增加成本、不制造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。七、精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年月，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深化调查，结果发觉，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、—半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博士对日本企业取得的这些成功阅历进行总结，提出了精益生产的概念,并于1990年出版了《转变世界的机器》一书。LP是以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让没有铺张环节的价值真正流淌起来，最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上，接受能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断削减各种铺张,获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消退生产过程中的一切铺张。铺张包括只增加成本、不制造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。八、实现精益生产的条件1、 产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必需实现产品设计与制造的模块化。2、 工艺流程设计(1)减小生产批量。小批量可削减存货，降低持有费用，所需的作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。(2)自动换模技术。削减生产批量必定增加换产次数，生产转换需要时间，还会带来额外的预备费用。为最大限度地削减换产时间，大野耐一花了多年时间争辩出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具，釆用一种一般操作工人就能把握的调整方法，使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低，在制品库存大大降低，可以准时发觉质量问题以就地返修。(3)智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置，给机器赐予智能，具有人一样的推断力量。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身消灭特别及工人消灭误操作时，机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避开大量不良品的产生，防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行，能够在人机分别的状态下实现适时适量生产。3、 人员要素精益生产把人看作企业最贵重的资产，并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔肯定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，全部工人都有权力和义务在发觉任何自己无法解决的特别状况时拉动这根生产停止拉线。同时，丰田公司还尽可能地培育和使用多面手，以实现少人化。4、 生产方案与把握(1)作业方案。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为拉动倒排生产方案，并釆用可视化的过程把握手段。(2)质量把握。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中没有任何缓冲库存。所以，当某一工序消灭不良品时，会造成后续工序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品质量的要求，彻底消退与不良品有关的各种铺张。作业人员发觉产品消灭质量问题或机器消灭特别时有权自行停止生产，马上追查、排解缘由,预防再次消灭类似质量问题。(3)成本会计与管理。提倡接受作业成本法，以引导管理人员将留意力集中在成本发生的缘由及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过对作业成本的计算和有效把握，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不行控的间接费用在ABC系统中变得可控。其次章公司基本状况—、公司简介公司坚持提升企业素养，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素养进一步提升，平安生产意识和社会责任意识进一步增加，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素养企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司在进展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌进展。二、核心人员介绍1、向XX,中国国籍，无永久境外居留权，1958年诞生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。2、 史xx,中国国籍，无永久境外居留权，1961年诞生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、 吴xx,中国国籍，无永久境外居留权，1971年诞生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、 杜xx,中国国籍，无永久境外居留权，1970年诞生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、贾xx,1974年诞生，争辩生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。第三章项目背景分析—、产业环境分析经济社会进展再上新台阶，估计区域生产总值突破XX万亿元、增长XX%,—般公共预算收入增长XX%,城乡居民收入分别增长XX%、XX%o建议XX年区域经济社会进展主要预期目标为：生产总值增长XX%・XX%,在高质量基础上能快则快；研发投入强度达到XX%；城镇调查失业率把握在XX%左右；有效投资、一般公共预算收入、城乡居民收入增长与经济增长基本同步，全员劳动生产率稳步提高，能源和环境指标完成国家下达的方案目标。二、产业进展面临的挑战(-)产业格局面临重构当今世界正面临百年未有之大变局，高端制造向发达国家回流，低端制造向中低收入国家转移，家电产业格局和市场竞争格局将发生深刻变化。同时，疫情的不确定性将长期影响行业进展，新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起，催生新产品、新模式和新业态，带来新的竞争者和竞争方式。国内外经济形势的不确定性及市场下行压力，对企业平衡长期战略和短期利益带来严峻挑战。（二） 关键技术亟需突破与国内外一流家电企业相比，安徽家电在智能传感、平安通信、人机交互、数据挖掘等关键核心技术并不领先，在研发高性能、高感知、灵敏把握的传感设备的把握系统方面的自主创新力量还存在肯定差距。中低端产品产能过剩，高端产品竞争力不足，产品质量和牢靠性有待进一步提高。在新能源技术、新材料与材料替代技术等领域有待突破。（三） 家电新势力进场角逐家电行业市场化程度高，竞争激烈，市场“蛋糕”已基本被海尔、美的、格力等国内“家电巨头”以及惠而浦、西门子、三星等海外高端品牌划分完毕。相继消灭了进军互联网电视、主打性价比，拥有强大生态链支撑的小米；发布才智屏产品、拥有核心技术竞争力和品牌影响力的华为；拥有高端制造实力、进军智能电视领域的联想；以及小熊电器、石头科技等新兴IPO小家电企业，国内家电市场已形成多头鼎力、新势力竞相角逐的激烈竞争新格局。（四）市场不确定性因素增多房地产政策缩紧，市场处于相对安静期，原材料价格上涨、疫情全球化影响等国内外经济形势的不确定性及市场下行压力，对企业平衡长期战略和短期利益带来严峻挑战。2020年，全国家电线下渠道占整体家电零售额市场的比例为49.6%，线上渠道为50.4%,家电消费加速向线上聚集。家电零售企业也从垂直走向跨界整合，“京东+五星”“京东+腾讯”“阿里+苏宁"国美+拼多多”等新渠道组合加速发力，线上线下的相互渗透和融合水平进一步提高，全渠道、全场景的销售模式进一步形成。三、必要性分析(-)现有产能已无法满足公司业务进展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o估计将来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务进展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司进展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础O(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的机敏性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第四章投资估算—、投资估算的编制说明（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流淌资金，估算的主要依据包括：1、 《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、 《投资项目可行性争辩指南》3、 《建设项目投资估算编审规程》4、 《建设项目可行性争辩报告编制深度规定》5、 《建设工程工程量清单计价规范》6、 《企业工程设计概算编制方法》7、 《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相全都性的原则。二、建设投资估算本期项目建设投资11823.87万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。(—)工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产预备费、其他前期工作费用，合计10611.41万元。1、 建筑工程费估算依据估算，本期项目建筑工程费为5114.53万元。2、 设备购置费估算设备购置费的估算是依据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为5230.63万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为266.25万元。（二） 工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为932.64万元。（三） 预备贸本期项目预备费为279.82万元。表格题目建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用5114.535230.63266.2510611.411.1建筑工程费5114.535114.531.2设备购置费5230.635230.631.3安装工程费266.25266.252其他费用932.64932.642.1土地出让金391.66391.663预备费279.82279.823.1基本预备费152.27152.273.2涨价预备费127.55127.554投资合计11823.87三、建设期利息依据建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款5935.06万元，贷款利率按4.9%进行测算，建设期利息290.81万元。单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息290.8172.70218.111.1.1期初借款余额2967.531.1.2当期借款5935.062967.532967.531.1.3当期应计利息290.8172.70218.111.1.4期末借款余额2967.535935.061.2其他融资费用1.3小计290.8172.70218.112债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计290.8172.70218.11四、流淌资金流淌资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买帮助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流淌资金测算一般接受分项具体测算法或扩大指标法，依据企业流淌资金周转状况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流淌资金测算参照同行业流淌资产和流淌负债的合理周转天数，接受分项具体測算法进行测算。依据测算，本期项目流淌资金为3733.64万元。单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流淌资产0.0019202.7221763.0825603.621.1应收账款0.008641.229793.3911521.631.2存货0.006720.957617.088961.271.2.1原辅材料0.002016.292285.122688.381.2.2燃料动力0.00100.81114.26134.421.2.3在产品0.003091.643503.854122.181.2.4产成品0.001512.221713.852016.291.3现金0.001536.221741.052048.291.4预付账款0.002304.322611.573072.432流淌负债0.0016402.4918589.4821869.982.1应付账款0.005904.896692.217873.192.2预收账款0.0010497.5911897.2713996.793流淌资金0.002800.233173.593733.644流淌资金增加0.002800.23373.36560.055铺底流淌资金0.005760.826528.937681.09五、项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流淌资金。依据谨慎财务估算，项目总投资15848.32万元，其中：建设投资11823.87万元，占项目总投资的74.61%;建设期利息290.81万元，占项目总投资的1.83%;流淌资金3733.64万元，占项目总投资的23.56%。表格题目总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资15848.32100.00%1.1建设投资11823.8774.61%1.1.1工程费用10611.4166.96%1.1.1.1建筑工程费5114.5332.27%1.1.1.2设备购置费5230.6333.00%1.1.1.3安装工程费266.251.68%1.1.2工程建设其他费用932.645.88%1.1.2.1土地出让金391.662.47%1.1.2.2其他前期费用540.983.41%1.2.3预备费279.821.77%1.2.3.1基本预备费152.270.96%1.2.3.2涨价预备费127.550.80%1.2建设期利息290.811.83%1.3流淌资金3733.6423.56%六、资金筹措与投资方案本期项目总投资15848.32万元，其中申请银行长期贷款5935.06万元，其余部分由企业自筹。表格题目项目投资方案与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资15848.32100.00%1.1建设投资11823.8774.61%1.2建设期利息290.811.83%1.3流淌资金3733.6423.56%2资金筹措15848.32100.00%2.1项目资本金9913.2662.55%2.1.1用于建设投资5888.8137.16%2.1.2用于建设期利息290.811.83%2.1.3用于流淌资金3733.6423.56%2.2债务资金5935.0637.45%2.2.1用于建设投资5935.0637.45%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流淌资金2.3其他资金第五章经济收益分析—、基本假设及基础参数选取（一） 生产规模和产品方案本期项目全部基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二） 项目计算期及达产方案的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营状况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营力量直至达到预期规划目标，即满负荷运营。二、经济评价财务测算（—）营业收入估算本期项目达产年估计每年可实现营业收入34500.00万元；具体测算数据详见一《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。表格题目营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0025875.0029325.0034500.002増值税0.001071.281214.121269.142.1销项税0.003363.753812.254485.002.2进项税0.002292.472598.133215.863税金及附加0.00128.56145.69152.293.1城建税0.0074.9984.9988.843.2教育费附加0.0032.1436.4238.073.3地方教育附加0.0021.4324.2825.38（二） 达产年增值税估算依据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税二销项税额-进项税额=1269.14万元。（三） 综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，依据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营力量计算，本期项目综合总成本费用28439.58万元，其中：可变成本24843.04万元，固定成本3596.54万元。达产年项目经营成本27497.05万元。具体测算数据详见一《综合总成本费用估算表》所TFo表格题目综合总成本费用估算表单位：万元序项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0017634.3519985.5923512.462工资及福利费0.001330.581330.581330.583修理费0.00336.46336.46336.464其他费用0.002317.552317.552317.554.1其他制造费用0.00153.02153.02153.024.2其他管理费用0.00187.24187.24187.244.3其他营业费用0.001977.291977.291977.295经营成本0.0021618.9423970.1827497.056折旧费0.00643.88643.88643.887摊销费0.007.837.837.838利息支出0.00290.82290.82290.829总成本费用0.0022561.4724912.7128439.589.1其中：固定成本0.003596.543596.543596.549.2可变成本0.0018964.9321316.1724843.04（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。依据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加152.29万元。（五）利润总额及企业所得税依据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）利润总额二营业收入■综合总成本费用-税金及附加=5908.13（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，依据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额x税率=5908.13x25.00%=1477.03（万元）。（六）利润及利润安排该项目达产年可实现利润总额5908.13万元，缴纳企业所得税1477.03万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额■企业所得税=5908.13-1477.03=4431.10（万元）。表格题目利润及利润安排表单位：万元序□项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0025875.0029325.0034500.002税金及附加0.00128.56145.69152.293总成本费用0.0022561.4724912.7128439.584利润总额0.003184.974266.605908.135应纳所得税额0.003184.974266.605908.136所得税0.00796.241066.651477.037净利润0.002388.733199.954431.108期初未安排利润0.000.002149.864814.839可供安排的利润0.002388.735349.819245.9310法定盈余公积金0.00238.87534.98924.5911可供安排的利润0.002149.864814.838321.3312未安排利润0.002149.864814.838321.3313息税前利润0.004272.035624.077675.98三、项目盈利力量分析（一）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR）,系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为:财务内部收益率（FIRR）=20.93%o本期项目投资财务内部收益率20.93%,高于行业基准内部收益率,表明本期项目对所占用资金的回收力量要大于同行业