医药企业战略规划

医药市场营销学

MedicalMarketing

讲课教师：潘小毅

医药企业战略规划第1页

第二章

Chapter2

医药企业战略规划

Pharmaceuticalmarketandpharmaceuticalmarketing医药企业战略规划第2页

1、试从营销角度了解医药市场?

2、什么是市场营销和医药市场营销？

3、医药市场营销管理过程？

4、简述市场营销哲学演变?

上一章内容医药企业战略规划第3页

１、医药企业战略及其规划

2、医药企业总体战略规划（重点）

3、医药企业经营战略规划

4、医药市场营销组合

本章内容医药企业战略规划第4页引导案例

从漂亮“太太”到健康行业领跑者“健康元”，医药企业战略规划第5页

年6月8日，深圳太太药业股份有限企业在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金起源后，年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限企业100%股权及购置鹰牌注册商标全部权。2、年4月，太太药业经过收购丽珠药业股份成为丽珠药业第一大股东。

医药企业战略规划第6页一、医药企业战略及其规划Pharmaceuticalenterprisesandstrategicplanning

医药企业能否在愈加开放和竞争愈加激烈市场上求得生存和发展，很大程度上取决于企业营销活动能否适应外部环境改变，而联结企业与环境是企业战略规划。

凡事预则立，不预则废。

《礼记·中庸》

没有事先计划和准备，就不能取得战争胜利。

《毛泽东选集·论持久战》

医药企业战略规划第7页

普华永道咨询企业(分布在全球148个国家及地域超出13万专业人士)在一项关于企业经营趋势调查中发觉：世界上快速发展企业当中三分之二企业都是制订了企业营销战略规划。这项调查还表明：

1、制订了营销战略计划从新产品或新服务中获胜百分比显著高于那些没有制订计划企业；2、有战略计划企业在过去5年内销售增加率比没有计划企业要高69%；（普华永道咨询企业）医药企业战略规划第8页（一）企业战略概念EnterpriseStrategy

1、目标战略学派：该学派主要代表人物有安德鲁（KRAndreus）、钱德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。企业战略所要处理问题是企业长久目标和目标。

2、竞争战略学派：该学派主要代表人物是迈克尔•波特（MichaelPotter）。企业战略关键是确立企业竞争优势。

3、资源配置学派：该学派主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德尔（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。企业战略关键是资源配置。经过合理资源配置，使企业资源配置与环境要求相适应，并指导和处理企业发展中一切主要问题。医药企业战略规划第9页企业战略

从广义角度讲，企业战略能够了解为：

在内外环境改变和激烈竞争市场经济条件下，对企业发展宗旨和使命，企业经营领域和发展目标，以及实现发展目标保障办法等做出含有全局性、根本性和久远性总体谋划。

(EnterpriseStrategy)医药企业战略规划第10页（二）医药企业战略层次企业级战略：多产品企业总战略A业务单元战略（A产品事业部战略）B业务单元战略（B产品事业部战略）C业务单元战略（C产品事业部战略）市场营销策略生产制造策略研究与开发策略财务管理策略人力资源开发与管理策略医药企业战略规划第11页（三）医药企业战略特征

Thecharacteristicsofstrategicpharmaceuticalenterprises全局性适应性长久性和相对稳定性医药企业战略规划第12页（四）医药企业战略规划普通过程

Pharmaceuticalenterprisesingeneralhavestrategicplanning

1、发觉问题(医药企业外部环境改变趋势，内部环境演变趋势，经济效益发展趋势

)2、评定问题主要性3、分析问题4、提出与问题相关战略5、发展战略计划并形成行动方案医药企业战略规划第13页二、医药企业总体战略规划Theoverallstrategicofpharmaceuticalenterprises（一）医药企业任务确实定1、确定医药企业任务影响原因

①企业发展历史及其特色(比如，企业品牌、过去历史、文化延续等等)

②管理者偏好③市场环境英特尔—“成为个人计算机行业微处理器最主要供给商，使个人计算机成为企业和家庭应用关键，成为推进个人计算机技术前进一个无可争辩领导者。”

④企业资源医药企业战略规划第14页部分企业任务/使命示例福瑞堂：福瑞堂人在“愿天下人因我们而健康幸福”企业愿景导航下，坚持“立足健康行业，做健康企业”经营标准，秉承企业“忠诚敬业、认真负责”关键价值准则，去实现“用科技服务人类健康，专心做好药”企业使命。辉瑞：我们将努力不懈，让辉瑞成为全球首屈一指企业，贡献病患者、用户、同仁、投资者、事业搭档，以及辉瑞植根发展小区。eBay企业：我们帮助人们在地球上便利地交换任何东西。我们将继续强化全部参加者在线交易体验，包含搜集者、经销商、小企业、独特产品寻求着、买廉价货人和投机销售者和浏览者。医药企业战略规划第15页彼得德鲁克：五个经典问题我们企业是干什么？用户是谁？我们对用户价值是什么？我们业务将是什么？我们业务应该是什么？

华为：聚焦客户关注挑战和压力，提供有竞争力通信处理方案和服务，连续为客户创造最大价值。圣祖德医疗企业：为全世界心血管病人治疗提供高质量产品。医药企业战略规划第16页2、撰写医药企业任务书

(企业应以书面汇报形式提出本企业任务，即企业任务书)

①

落实市场营销观念②切实可行

③鼓舞人心④简练明确华为：聚焦客户关注挑战和压力，提供有竞争力通信处理方案和服务，连续为客户创造最大价值。圣祖德医疗企业：为全世界心血管病人治疗提供高质量产品。医药企业战略规划第17页(二)医药企业目标确实定Pharmaceuticalenterprisessetgoals多重性数量性时限性可行性1、概括而言，主要包含：①市场目标②利润目标③技术目标④人力资源目标⑤职员主动性目标⑥社会责任目标

2、企业制订目标必须符合以下要求：医药企业战略规划第18页企业目标示例一、企业使命广义使命——在世界范围内向人们提供交通工具。狭义使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。二、企业目标

1.在1988~1993年期间企业年均内部酬劳率由12%到达16%。

2.到1990年底企业在世界汽车市场拥有率居第一位。

3.到1995年国内小汽车和卡车市场拥有率增加8%。

4.到1995年单位成本下降4%。医药企业战略规划第19页（三）规划医药企业投资组合1.医药企业战略业务单位划分（1）战略业务单位,SBU(StrategicBusinessUnits)

指企业值得为其专门制订经营战略最小经营管理单位。（一个部门or某类产品or某种产品……）（2）特征：有独立业务；（一项独立业务或相关业务集合体）有不一样任务；（有区分于其它业务单位详细任务）有自己竞争者；掌握一定资源，并有自己管理班子；能从战略计划中取得好处（业绩绩效）；可独立计划其它业务，可扩展相关业务或新业务。（3）说明：坚持需求、用户导向而不是产品、技术导向应该切实可行而不要包罗太广，以免失去共同经营根本医药企业战略规划第20页2.医药企业战略业务单位评价（1）波士顿矩阵(BCG)医药企业战略规划第21页（2）通用电气企业多原因业务组合矩阵

行业吸引力:市场规模、年市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求、通货膨胀、能源要求、环境影响、社会、政治、法律。

业务能力：市场份额、份额成长、产品质量、品牌著名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供给、开发研究实绩、管理人员。医药企业战略规划第22页医药企业战略规划第23页(四)医药企业成长战略规划PharmaceuticalEnterpriseGrowthStrategicPlanning1、密集型战略——现有产品和现有市场还有发展潜力时

（

密集型战略三种方式）医药企业战略规划第24页

（1）市场渗透（marketpenetration）即企业经过加强市场营销，如加大促销工作力度、增加销售渠道、降低产品售价等等，努力增加产品在现有市场上占有份额。企业能够采取办法主要有三类：

①勉励现有用户更多购置。②争取竞争者用户。③设法吸引新用户。

医药企业战略规划第25页

（2）市场开发市场开发（marketdevelopment）即企业尽力为产品寻找新市场，满足新市场对产品需要。企业可采取办法主要有三种：①寻找目标市场潜在用户。

(企业将宣传口号变为“××胃药，常备良药”)

②寻找新销售渠道。

③扩大销售区域范围。医药企业战略规划第26页(3)产品开发产品开发(productdevelopment)即企业向现有市场上提供改进产品或新产品，以吸引消费者，增加销量。

如天津中美史抑制药企业在原有市场上推出了“新康泰克”产品，使“PPA(苯丙醇胺)事件”得到很好化解，巩固了自己市场地位。医药企业战略规划第27页

舒尔茨一来到星巴克企业就认识到：在咖啡市场上还存在未被满足利基市场，即直接向用户提供美味咖啡。这也成为星巴克企业市场渗透战略；成长过程中：将西雅图模式成功地应用到其它市场上，即市场开发战略；当在全球各大城市都建立起品牌形象后，星巴克开始实施产品开发战略，比如：开始提供一些店内商品，包含精选音乐CD、与通信运行商T-mobile合作建立“热点”无线网络系统确保接入互联网速度很快以及以后在中国本土市场上卖茶咖啡、经典红茶拿铁等。最终，星巴克也实施了多样化成长战略：提供星巴克冰淇淋并收购了泰舒茶（TazoTea）零售企业。星巴克（StarBucks）医药企业战略规划第28页2

、一体化战略——企业所在行业吸引力和发展潜力大

①后向一体化（backwardintegration）即生产制造企业经过收购或吞并策略来控制一个或几个原材料供给商。如：四川科伦药业水平一体化（horizontalintegration）即企业拥有或控制同行业竞争企业，实现企业规模化生产或增加产品种类，到达强强联合目标。如：拜耳收购白加黑

前向一体化（forwardintegration）即生产制造企业控制商业销售企业，即控制销售渠道。如：浙江海正药业Forward医药企业战略规划第29页

制药业巨头默克（Merck）企业已经不再仅仅单纯地开发和销售药品，它还收购了药品直邮销售商美克保健企业，并与杜邦企业合资建立了研发基地。

四川科伦药业为中国大输液行业巨头之一，年经过后向一体化并购了新都蓝剑五星玻瓶厂，实现了大输液容器自我生产和供给，降低了成本，提升了产品价格竞争力。

BACK并购：目标企业控股权发生转移各种产权交易形式总称。普通包含有：合并、收购、吞并。医药企业战略规划第30页

拜耳和东盛科技在北京签署并购协议，拜耳耗资人民币10.72亿元收购东盛止咳及感冒类西药非处方药业务及相关资产，即白加黑、小白、信力3个品牌和相关销售部门。拜耳对东盛产品重金买入源自本身OTC扩张战略需要。拜耳医药保健主席阿瑟.希金斯在签约仪式上就曾表示，“此项交易符合拜耳医药保健加强OTC业务全球战略。我们很高兴能够在当地市场取得这么一个机会来深入加强我们业务。”据了解，拜耳和东盛双方交割完成之后拜耳会对产品和销售队伍及网络进行整合，成立全资子企业，除继续运作原有3个品牌之外，还会注入拜耳本身OTC产品。

BACK医药企业战略规划第31页

年浙江海正药业完成对浙江省医药工业企业39％股权收购，累计占有其股权超出51％，实现绝对控股。海正选择了浙江省医药工业有限企业这个销售额在浙江排名第三、含有完整客户资源和网络体系、营销团体富有能力和冲劲医药商业企业，再次利用前向一体化纵向并购获取了营销能力。

BACK医药企业战略规划第32页3、多元化战略DiversificationStrategy①同心多元化（concentricdiversification）

即企业研发与现有产品含有相同技术特征新产品，来吸引更多新用户。

②水平多元化（horizontaldiversification）即企业利用不一样技术生产开发与现有产品不一样新产品，在现有市场上组织销售。

③集团多元化（conglomeratediversification）即企业开发与现有产品完全不一样新产品，并在全新市场上组织销售。

医药企业战略规划第33页集团多元化战略

华润集团有限企业零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、策略投资。

康美药业与海王生物医药企业借助保健食品进入食品领域已属常态，不过国内药企涉足乳制品等快消品还不多见。近日，以康美药业收购上海两家食品企业、海王生物收购海王食品为代表收购事件吹响了药企进军快速消费食品领域号角。

康美药业12月23日宣告，企业以2393.77万元和1525.03万元分别收购上海美峰和上海金像两家食品企业100%股权。以奶粉、牛初乳为主力产品海王食品也经过关联交易被纳入海王生物旗下。医药企业战略规划第34页三、医药企业经营战略规划(自学)

书是知识源泉,也是生命源泉医药企业战略规划第35页SWOT分析模型

分析和判断企业战略机会是进行企业战略规划前提，企业发展战略制订有赖于对企业战略机会评定。最有效评定伎俩就是SWOT分析法。借助SWOT分析方法，用来确定企业本身竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业战略与企业内部资源、外部环境有机结合。其中，优劣势分析主要是着眼于企业本身实力及其与竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变及对企业可能影响上。医药企业战略规划第36页SWOT分析步骤1、罗列企业优势和劣势，可能机会与威胁；2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择；4、确定企业当前应该采取详细战略与策略。医药企业战略规划第37页SWOT分析内容1、优势与劣势分析（SW）竞争优势（S）能够是以下几个方面：

（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势可能造成企业劣势（W）原因有：

（1）缺乏含有竞争意义技能技术；（2）缺乏有竞争力有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（3）关键领域里竞争能力正在丧失，等等。医药企业战略规划第38页SWOT分析内容2、机会与威胁分析（OT）潜在发展机会（O）可能是：(1)客户群扩大趋势或产品细分市场；(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；(3)前向或后向整合；(4)市场进入壁垒降低；(5)取得购并竞争对手能力；(6)市场需求增加强劲，可快速扩张；(7)出现向其它地理区域扩张，扩大市场份额机会，等等。医药企业战略规划第39页SWOT分析内容危及企业外部威胁(T)：(1)出现将进入市场强大新竞争对手；(2)替换品抢占企业销售额；(3)主要产品市场增加率下降；(4)汇率和外贸政策不利变动；(5)人口特征，社会消费方式不利变动；(6)客户或供给商谈判能力提升；(7)市场需求降低；(8)轻易受到经济萧条和业务周期冲击，等等。

医药企业战略规划第40页天津天药药业股份有限企业07年经营环境和经营情况发生了巨大改变：一，因企业所在皮质激素原料药行业竞争过分，造成产品利润空间急剧下降，许多中小企业停产，产品供需趋于平衡；二，人民币对美元汇率不停升高，对于企业这么一个外向型企业净利润影响达1000万元人民币以上；三，国家于年6月底对出口退税政策进行了调整，企业出口产品退税率由13%降低至5%，对企业出口产品净利润影响达1000万元人民币；四，化工原料、能源动力，以及银行贷款利率上涨，加剧了企业控制制造费用和财务费用困难；五，企业搬迁一期项目标开启和试投产，造成搬迁前赶产，使企业存货和制造费用增加，搬迁后因生产工艺需要调试，产品收益率不稳定，使产品成本提升。医药企业战略规划第41页医药企业战略规划第42页四、医药市场营销组合(一)市场营销组合——4P组合

指企业经过市场细分，在选定目标市场以后，将可控制产品(product)、价格(price)

、分销(place)

、促销(promotion)策略进行最正确组合，使它们之间相互协调，综合地发挥作用，以实现企业市场营销目标。怎样了解(二)医药市场营销组合特点1、医药市场营销组合是企业可控原因组合医药企业战略规划第43页2、市场营销组合是多层次组合

市场营销组合4P以及各子原因目标市场

地点策略

产品策略

促销策略

价格策略人员推销广告产品实体产品服务厂牌商标包装

折旧

信贷条件付款方式及时间销售渠道存放设施运输方式及

设施存货控制系关共公营业推广基本价格医药企业战略规划第44页3

、市场营销组合是一个动态组合比如，一家洗衣机厂市场营销组合方案能够有以下两种，如图所表示，这两种组合方案所得到效果必定是不一样。

内容方案一方案二

产品价格促销地点

质量可靠，负责维修基本价格做大量广告开展销会各零售商店提供配件不论维修折扣价格做少许广告各批发站

医药企业战略规划第45页

在组合方案中，也能够重点选择其中某几个原因进行组合搭配。仍以这家洗衣机厂为例，假定其目标是取得更大市场拥有率，其重点选择了产品质量和价格进行各种组合，在理论上最少能够形成六种不一样策略方案，如图所表示：高

中低高中低ADBCEF质量价格医药企业战略规划第46页4、市场营销组合是整体组合

强调在对每一原因进行分析基础上，把它们综合起来利用，突出整体效果，而不是各自为政，单兵作战。集体力量如钢铁，众人智慧如日月集体力量大，团结就是力量医药企业战略规划第47页（三）市场营销组合内容1、4PS理论4P

产品价格

渠道

促销公共关系政治权力

人杰罗姆•麦卡锡

科特勒

3P

战略营销计划过程4P4P调查

划分优先

定位医药企业战略规划第48页产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）公共关系（publicrelations），权力（power）和人（people）

调查（probing）、划分（partitioning）、优先（prioritizing）和定位（positioning）

医药企业战略规划第49页2、市场营销组合理论发展三个阶段：4Cs—4RS—4VS4Cs

需求欲望

支付能力

方便消费者与消费者沟通

1、customerneedsandwants

2、costtothecustomer3、convenience

4、communication

4Rs讲求回报关系营销

反应速度

建立关联

1、relevancy

2、reaction3、relation

4、return

4Vs差异化

功效化

附加价值

共鸣

1、variation2、versatility3、value

4、vibration

Forward医药企业战略规划第50页4Ps与4Cs之间比较关系BACK医药企业战略规划第51页更加好地了解——4Rs营销策略“当代城”示例首先从开发理念上看，当代城第一个引进国外SOHO观念，针对了大批自由职业者“在家办公”消费需求，抓住了消费者需求改变，及时适应了一批消费者房产需求改变，将4RS关联（Relevancy）要素转变为销售关键价值，制造出有关键竞争力产品。其次，在当代城售卖过程中，伴随消费者需求改变，当代城图纸也在建筑过程中不停地修改，最初当代城为处理顶层物业销售难度，将顶层户型设计成复式结构，结果一下子供不应求，全部顶层复式房子都卖完了，还是有用户不停地来问还有没有复式，当代城当机立断，将下面原来平层房子改成复式，以适应消费者改变购房需求。“消费者需求是最完美设计，只要消费者有需求改变，设计就要改”。这正是4RS中反应（Response）要素。

医药企业战略规划第52页更加好地了解——4Rs营销策略“当代城”示例再次，当代城营销中后期建立了业主沟通网站，全部业主意见都能够在第一时间抵达企业最高领导那里，对全部业主资料建立详细资料库，附以无理由退房等有力售后保障，开发商与消费者之间建立长久有效稳固关系，关系（Relationship）要素，把对业主管理变成了责任，消费者从用户变成了品牌忠诚者，从管理营销组合变成管理和用户互动关系。最终，回报（Return）可当然不止是当代城一个项目标成功，潘石屹和他红石企业声名赫起，其后开发其它项目在企业