某某集团公司级经营计划与绩效管理思路参考稿

xx集团公司级经营计划与绩效管理思路

参考稿2前言为了使xx集团公司级绩效目标确定更加科学、规范，并能在企业运营过程中动态管理，AA建议：绩效目标的确定是一个上下沟通的过程，在本次公司级绩效目标的沟通过程中，可参考AA提供的沟通流程和内容在对绩效目标后达成共识后，应制定详细有经营计划和预算计划，确保绩效目标的实现对绩效管理重在管理过程，xx集团应建立半年度的绩效回顾机制，根据绩效目标的执行情况和内外部环境变化情况，对年初的绩效目标进行相应的动态调整3经营计划是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认经营目标的交互过程具有挑战性的可实施的经营战略目标/行动方案以及切实的预算自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案质询其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标4xx集团年度经营计划流程建议方案内容集团总部下达初步的期望经营目标子公司制定经营计划和预算汇总/质询/修正子公司经营计划和预算总部批准子公司经营计划和预算季度/年度经营业绩考核及年度计划修订总裁/财务管理中心主任/战略与投资中心主任制定初步的子公司经营目标，包括相应的预算目标子公司总经理组织专门的计划小组，负责本子公司的经营计划工作，小组成员是跨部门的计划小组重新审定子公司近期战略子公司设立/分解本子公司的经营目标子公司小组按经营目标制定初步行动方案销售预测生产预测资金预测绩效指标子公司制定相应的人力资源发展规划子公司的财务经理审阅经营计划，以保证符合集团目标并格式一致集团公司提供必要协助参与计划子公司总经理就主要的经营计划和预算问题作出详细说明集团总部和子公司共同评估初步的经营计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到集团公司要求的目标，子公司进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性子公司反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理经营计划评估及相应修改半年度实际经营计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施子公司总体概括评估结果集团公司/战略与投资中心最终确认经营计划财务复写中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标最终结果集团战略计划子公司经营目标经营计划经营计划评估及相应修改半年度关键业绩指标报告年度调整计划最终的经营计划5xx集团各级部门在经营计划中的具体工作及相关职责集团总部下达初步的期望经营目标子公司制定经营计划和预算汇总/质询/修正子公司经营计划和预算总部批准子公司经营计划和预算季度/年度经营业绩考核及年度计划修订集团最高领导层集团公司财务管理中心、战略与投资中心子公司负责人/计划小组子公司财务部门子公司各部门董事会根据集团战略规划制定公司财务业绩期望目标批准战略规划，设定初步财务业绩期望分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求提供各子公司必要的技术协助及指导汇总各子公司计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议在子公司负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属各单位计划组织计划小组设立本子公司经营/预算计划目标；直接领导子公司的经营/预算计划批准本子公司计划；呈报公司总部在各部门/子公司负责人的直接领导下，制订本单位经营/预算计划，汇总下属各单位计划参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持对各子公司经营计划营/预算逐一质询陈述本子公司经营计划/预算按需要参与质询会修改/审批经营计划和预算参与质询会，陈述本单位经营计划/预算如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算汇总修正过的各子公司计划预算，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据修正本子公司计划/预算修正部门/子公司计划/预算得到预算结果，以供了解每季度进行各子公司考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预汇报本子公司业绩按需要参与考核会为考核会准备材料按需要参加考核会考核会了解预算执行情况和计划业绩差距每月就各子公司计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异汇报本部门/子公司业绩6各子公司分解集团下达的目标，制订初步的经营计划和资金预算（自上而下）主要活动数据收集/分析制定目标和初步计划制定具体的行动方案子公司内部质询并确定最终计划和预算分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回顾子公司的经营业绩评估原有子公司策略的适应性，确定新的子公司经营和业务评估子公司经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划根据具体经营活动计划安排各类资源编制子公司详细的资金预算优先排序关键的改进计划方案细化为具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排主要输入行业市场预测竞争对手策略子公司经营业绩子公司经营策略业绩差距诊断行动计划经营改进计划/方案主要成果业绩回顾分析主要改进计划/方案初步的经营计划资源需求资金预算行动计划/甘特图7子公司总经理应亲自负责经营计划和资金预算流程（自下而上）子公司总经理数据收集制定目标和初步计划制定具体的行动方案子公司内部质询并确定最终计划和预算任命跨部门工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作领导并审定子公司具体改进计划安排经营资源，分配人力、物力和财力审定具体行动方案子公司工作小组分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析判断子公司现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估子公司组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的经营计划根据资源安排，协助子公司财务部制定详细资金预算优先排序关键改进方案细化经营计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的经营计划进度建议资源安排子公司财务部提供子公司的历史业绩状况分析协助工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果制订详细的资金预算各职能部门/生产部负责人提供本部门/生产部业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性制订单位预算协助工作小组分解经营目标并可执行的具体行动方案8绩效目标值的确定要考虑以下因素工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）和管理要项指标权重关键业绩指标库薪酬结构薪酬水平长期激励培训建立绩效指标设定绩效目标进行绩效审核确定绩效评估并与薪酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键业绩领域制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划9设立初始目标xx集团各子公司绩效目标值的确定流程活动说明把集团的战略目

标分解成集团的年度经营目标将集团年度经营目标初步分解到集团的每个子公司对本年度目标进行行可行性分析根据上一年度绩效完成情况结合战略目标分解到本年的目标监控内外部环境变化集团与各子公司间进行深入研讨，对目标值达成一致意见把目标转化集团公司与子公司间的绩效合约双方签定绩效合约制定年度为完成各指标目标值的行动计划确定目标行动计划分析目标差距及可行性对目标值取得共识用从上往下的方法确立初始的各子公司绩效目标利用从下往上,以事实为根据定立绩效目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标10xx集团年度绩效目标的设定应是一个上下互动交流的过程目标基于集团的年度经营期望订立初始目标发现与上一年度经营结果存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的底线目标、理想目标、乐观目标制定完成目标的行动计划集团公司传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析子公司起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？子公司部门11xx集团公司级绩效合约样表受约单位子公司发约单位集团公司受约单位负责人姓名发约单位负责人姓名签名签名指标构面权重绩效指标权重底线值理想值理想值实际值差异率评估分原有指标新增指标综合计分目标值差异分析：实际值差异12集团公司年度绩效指标表（供参考）指标构面权重编号绩效指标权重底线值理想值乐观值实际值差异率评估分原有指标801销售额606.0亿元6.4亿元6.8亿元2利润额40新增指标201战略级客户开发数量303家5家7家2研发项目突破进度303高级人才引进数量4013光学公司年度绩效指标表（供参考）指标构面权重编号绩效指标权重底线值理想值乐观值实际值差异率评估分原有指标801销售额502利润额303销售利润率104加权平均总资产收益率10新增指标201战略级客户开发数量352研发项目突破进度203高级人才引进数量254安全生产2014仪器公司年度绩效计划（供参考）指标构面权重编号绩效指标权重底线值理想值乐观值实际值差异率评估分原有指标801销售额502利润额303销售利润率104加权平均总资产收益率10新增指标201战略级客户开发数量352研发项目突破进度203高级人才引进数量254安全生产2015科技公司年度绩效计划（供参考）指标构面权重编号绩效指标权重底线值理想值乐观值实际值差异率评估分原有指标801销售额502利润额303销售利润率104加权平均总资产收益率10新增指标201战略级客户开发数量352研发项目突破进度203高级人才引进数量254安全生产2016关键业绩指标采用原因指标定义数据来源考核期销售额衡量产出规模下属各子公司销售额之和财务管理中心季、年利润额衡量效益规模下属各子公司利润额之和财务管理中心季、年战略级客户开发数量衡量战略级客户的开发程度发生业务关系的新增的国际前三十位大客户的数量以前与一个子公司发生业务关系的在本年度与其它子公司发生业务关系的国际前三十大客户的数量与子公司发生浅度业务关系的本年度发生深度业务关系（如业务额在500万元以上）的国际前三十大客户数量营销管理中心季、年研发项目突破进度衡量研发的能力和效率例如变焦镜头、非球面玻璃镜片、多层镀膜良率等基础性研发项目的突破进度例如战略级客户提出的新技术性难题的突破进度例如与上海光机所、长春光机所等国内知名研发机构建立虚拟的研发组织研发管理中心季、年高级人才引进数量衡量对高级人才团队建设集团公司人力资源中心、研发中心、营销中心主任等3人到位协助各子公司引进子公司高级人才6－8名协助中山公司引进高层领导班子（副总经理、各部门负责人等5－7名）具有相关行业跨国公司背景的高中级营销和技术人员3－5名人力资源中心季、年集团公司绩效指标解释17子公司绩效指标解释关键业绩指标采用原因指标定义数据来源考核期销售额衡量产出规模是否达到预定的销售额财务管理中心季、年利润额衡量效益规模利润额财务管理中心季、年销售利润率衡量销售效益总利润/销售额财务管理中心季、年加权平均总资产收益率衡量资产使用效益总利润/加权平均总资产财务管理中心季、年战略级客户开发数量衡量战略级客户的开发程度发生业务关系的新增的国际前三十位到前六十位大客户的数量以前与一个其它子公司发生业务关系的在本年度与本公司发生业务关系的国际前六十位到前三十一位大客户的数量与发生浅度业务关系的本年度发生深度业务关系（如业务额在500万元以上）的国际前六十位到前三十一位大客户数量营销管理中心季、年研发项目突破进度衡量研发的能力和效率往年未突破的新技术/产品在本年度的研发进度，如高中档望远镜、高中档生物显微镜等根据客户要求进行技术设计、改进和创新的数量，如20项研发团队研发管理中心季、年高级人才引进数量衡量对高级人才团队建设副总到位，引进的子公司高中级营销、研发、高级技工的数量，如营销3人；研发5人、高级技工3人人力资源中心季、年安全生产衡量对生产安全性的重视年度一般生产安全事故次数为1年度重大生产安全事故次数为0年度特大生产安全事故次数为0集团办公室季、年18xx集团各子公司的经营业绩应与各种激励手段相挂钩乐观业绩理想业绩底线业绩挂钩手段个人薪酬的变动各种费率的变动奖罚幅度变动19xx集团各子公司经营目标与工奖系数的关系图理想目标乐观目标底线目标目标值工奖系数XXXX20为了使集团及各子公司年度绩效计划不断适应内外部经营环境的动态变化，应在每半年（待集团的管理强化后，周期可为季度）对年度绩效计划进行回顾和调整半年计划执行效果分析年度绩效计划内外部环境的改变半年度计划调整对计划活动的

调整对年度目标的调整对预算的调整产品计划与新品计划研发目标计划销售目标计划生产目标计划客户目标计划21xx集团半年度性计划调整的依据必须充分年度目标的调整经营计划的调整预算的调整市场总量偏离预测达10