职业生涯管理办法

员工职业生涯管理办法

第一条目的

为充分、合理、有效地利用公司人力资源，为促进员工与组织共同发展,并使组织效能

最大化，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展。

第二条适用范围

本管理办法适用公司全体员工。

第三条管理原则

员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则.

第四条机构职能

（一)领导小组：由公司中、高管组成。负责对员工发展相关事项进行讨论和决策

（二）职能部门：为本部门员工的职业生涯辅导人，负责员工职业生涯的跟进、辅导、

评估、协助、协调和修正。

（三）人力部门：负责对员工的职业生涯进行跟踪、督促、辅导和管理.

第五条规划步骤

（一）规划流程

1、企业建立价值体系2、员工进行自我评估

3、员工根据企业进行职业定位4、员工整合自己拥有资源

5、员工与企业共同设定目标6、员工拟定行动计划

7、企业监控目标完成情况8、员工与企业达成目标。

第六条操作步骤

实施职业职业生涯辅导人管理方式，由部门负责人指定或者自己负责此项工作的开展.

（一）部门责任

1、帮助员工进行分析与定位：

职业生涯辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(见附件一），并不断完善.

2、帮助员工确立职业生涯目标:

职业生涯辅导人和人力资源部应利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息,

通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。

3、帮助员工制定职业生涯策略:

职业生涯辅导人和人力资源部根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种

行动和措施。如参加公司各类人力资源开发与培训，参加业余课程学习，掌握相关知识技

能等。

4、职业生涯的评估与修正：

职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯

年度评审会谈,分析评价员工本年度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合

适，并明确下一年度的安排。

第七条发展职系

公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。根据公司

各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即管理职系、技术职系、行政职系和技能职系，

不同职务通道具有相同和平等的晋升机会,给予员工充分的发展空间。

第八条发展形式

员工的职业生涯发展表现形式主要包含以下两个方面:

（一）岗位职级发展：职务不变,工资等级升降。

（二）岗位职务发展:同一职系内职务升降、不同职系间的职务转换。

第九条平等发展

随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。

（一)员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）。

（二）员工按照年度考核结果进行升降，参见《薪酬管理办法》中的职位等级升降表。

(三）员工职业生涯路径中每一职位的学历、经历、技能、知识要求详见相应的《职

务说明书》。

第十条职系转换

基于员工工作绩效、任职资格和公司业务需求，员工可以在不同职系的发展通道之间

转换.

（一）员工职系转换需须符合各职系相应职务的任职条件,经领导小组讨论决定后实

施

（二）员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。

（三）各类员工按照年度考核结果可作为参考依据。

第十一条基础模型

（一）能力标准:基本能力、专业能力、通用能力、管理能力、执行能力

（二)知识标准：制度规定、通用知识、专业知识

（三）经验标准：行业年限、本司工龄、工作经验、学历职称、技能等级

（四）行为标准：工作职责、实际技能

第十二条能力解释

（一）执行能力方面

1、专业能力——-——熟悉本职位所需要的知识和技能，并熟练进行运用。是本行业的专

家。

2、分析能力—-—--对问题进行详细分析，找出根本原因并进行解释或做出行动计划。

3、计划能力————-预见未来可能发生问题的能力,通过组织和计划去预防或控制。

4、沟通能力-—-——能清晰、自信、明确地利用口头或书面方式来表达自己的想法。

5、时间管理、应变、组织能力—---有效进行时间分配，对发生问题时能有效进行应对。

6、解决问题能力-—---采取及时、直接、有效的方式解决问题，并制订长期计划预防同类

问题的再次发生。

7、总结能力————-对发生问题的原因、处理过程和最终结果进行归纳并做出书面的报

告。

8、学习创新能力—---—不断总结自己的经验教训，向他人学习,从周围的各种资源中吸取

知识并帮助他人学习.

(二）领导能力方面：

1、教练和发展-—-—-目标明确地指导他人，提高他们的能力、信心和技能.

2、改善业务成果能力-————清楚公司的经营要点和目标要素，在实践中通过努力改善

业务绩效.

3、提高团队运作能力-----发挥团队每个成员的最大能力,激发团队的自信和热情，带领团

队达到业务目标.

4、策略能力—---—对于业务策略能够理解、设定、沟通,并且明确、一致的执行。

第十三条职涯档案

职涯发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据,包括《员工职业发展规划表》、《员工

能力开发需求表》（见附件二)和绩效考核结果记录.

(一）晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。

（二）历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中.

（三）历年工作业绩记录在绩效考核结果中。

第十四条批准执行

本办法解释权归股份人力中心，本管理办法经总经理批准后执行.

第十五条附则

附件：？、、、、、、

附件一：员工职业发展规划表

填表日期:年月日填表者：

姓名：年龄：部门：岗位名称：

教育状况最高学历:毕业时间：年月毕业学校：

1．

5．

2．

学习/6．

培训

3．

情况7．

4．

8．

技能/能力的类型证书/简要介绍此技能；

技能/

能力

情况

其他单位/部门工作经历简介

单位/部门职务对此工作满意之处对此工作不满意之处

1．

2．

3．

你认为对自己最重要的三种需要是:

□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲

□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□创造

请详细介绍自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因

请描述自己希望的发展通道

请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想

填写指导：

1．目的:帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发

挥员工的潜能。

2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训经历.

3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用专业知识的能力，有资格证

书的需填写证书名称；(2）人际沟通能力，指在群体中与他人共事，沟通，理解,激励及领导他人的能力；

（3）分析能力，指在信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力;(4）情绪控制能力，指在情

感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作压力下保持镇定和理性的能力.

4．“其他单位/部门工作简介”栏,填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥,对工作是否

感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。

5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者的职业倾向、指导填写者进行

职业发展规划的依据。

6．“请详细介绍自己的专长"栏,填写者可以重申自己认为最重要的技能/能力及工作以外的兴趣爱好.

7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职

系.

8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想"栏中，短期指1—3年,中期指3—5年，长期指5

—10年。

附件二：员工能力开发需求表

填表日期：年月日填表者:

姓名部门岗位名称

所承担自我评价上级评价上级评价的事

的工作完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任实依据

内容1

内容2

内容3

内容4

我对工作的希望和想法目前实施的结果

1．1．

2．2．

3．3．

4．4．

达到目标所需的知识和技能

1．

2．

3．

4．

需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称

1．1．

2．2．

3．3．

4．4．

通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称

1．1．

2．2．

3．3．

4．4．

需要公司提供的非培训方面的支持上级意见

1．1．

2．2．

3．3．

4．4．

填写指导：

1．帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未来学习方向，是公司为员工提供培训及

发展机会的依据。

2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容；

3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担的某项工作表现出色，则在“完

全胜任”上打“√"；略有差错，但基本胜任的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心,则在“不

能胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。

4．“上级评价"栏,由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根据其实际的工作完成情况进行

评价,方法同上。“上级评价的事实依据”指被评价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不

在于考核,而在于向填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。

5．“我对工作的希望和想法”栏,由填写者在实际基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”栏

应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做的准备及公司对自己的支持情况。

6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据，填写者应认真完成。

7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标,需要公司、上级提供的培训

以外的帮助和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费支持等。

员工职业生涯自我分析图

目标选择

做决定的方法

评估中心

确定方向乔哈瑞视窗

沟通分析

生涯路径

管理发展

职位工作职缺公告

技能盘点

绩效评鉴

观察工作

表现/行为

资讯来源

上司

上司的上司

评估

同事

委员会

自己

事业生涯

规划的决

环境、决定的类

组织改别

升迁

变再循环

调动

冻结

降级

调薪

人力规划与员工职业生涯规划图

组织需要匹配过程个人需要

主要由组织启动和管理

职业或工作选择

人生计划

1、战略经营计划

工作分析，

2、工作角色计划早期职业问题

招聘和挑选，

成长和发展计划3、“人力”计划和人力资源存1、查找个人的贡献区

引进，

1储、发展计划的存储2、学会组织如何适应组织

社会化，

2、发展活动的复查和评估3、有生产出能力

始业培训，

4、看清自己在职业中的一

工作设计和工作分配

监督和辅导，种可行的前途

实绩评定和潜力评枯，

组织奖酬，

求安稳和不闻不问计划提升和其他工作变化

中期职业问题；

培训和发展机会，继续教育和回炉；

1、查找个人的职业锚，围

工作再设计，职业咨询，

绕职业锚形成自己的职业

工作丰富化，共同的职业计划，和复

查，3、一专对多能

工作轮换，

工作和奖酬的择一模后期职业问题

更员和人事调整计划

式。1、成为一名良师益友

2、发挥自己的经验和智慧

更新人力资源库存，退休计划和咨询，

3、流出和退休

更员培训的方案，

职位开放的信息系统，

工作再分析和工作，

来自组织内部或外部的新

员工职业生涯模式图角色计划，

的人力资源

新的招聘圈

我想往哪一我适合往哪我可以往哪

路线发展？一路线发展？一路线发展？

·价值·智能·组织环境

·理想·技能·社会环境

自己与他人的优挑战与机会

自·成就动机己的人生目标·情商·经济环境

分析劣势分析分析

·兴趣·学历能力取向·政治环境机会取向

目标取向

·性格

综合分析

生涯路线的确定

职业生涯管理参照表

角色人力资源管理

目的员工的角色主管的角色

项目部门的角色

职业确定职业生·剖析自己。·为员工提供有关信·职业生涯规划指导。

生涯涯努力方向·分析有关因素。息。·分析员工生涯目标的可

目标实现人上的·规划自我发展目·协助员工剖析自己。行性.

理想标·帮助员工确定目标

配合组织发·提供自己的真实·界定某一工作所需·协调过程。

展目标与发资料。的技能、知识和其·指导与分析。

配合与

展方向,晋升·争取获得晋升。它特殊条件。·对主管和员工提出忠告。

选用

优秀员工。·甄选候选人，提出·对候选人进行考核、面

建议。试。

创造良好的·自我评估·提供回馈和教导。·监督和评价各种评估量

·请求和接受回馈·以正式或非正式的表,使其达到一致性和

绩效员工达到最

好绩效，提方式进行评估公平。

评估

高工作满意·训练主管人员和评估员

度。工。

·负起自我生涯发·组织并指导有关