品管部品质意识培训

品质管理讲座之一品质部：苗宏强.10.26（Rev:A)品质意识培训品管部品质意识培训第1页品质管理，始于教育，终于教育．质量教育是质量管理主要一项基础工作。经过质量教育不停增强职员质量意识，并使之掌握和利用质量管理方法和技术；使职员牢靠地树立质量第一观念，明确提升质量对于整个国家、企业主要作用，认识到自己在提升质量中责任，自觉地提升管理水平和技术水平以及不停地提升本身工作质量,最终到达全员参加，全方面品管之目标品管部品质意识培训第2页

讲授内容

第一章：何谓品质？第二章：品质主要性第三章：品质意识理念

品管部品质意识培训第3页第一章何谓品质？品管部品质意识培训第4页何谓品质（质量）?

我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看视简单而又非常难问题，不一样人有不一样看法，大约没有几个人能非常准确说清楚。

先请大家回答几个问题：

1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）时候首先考虑是什么？

2.谈谈选择产品或服务标准有那些，既产品好坏标准？

3.就你认识，谈谈什么是品质？

品质，成本，交期，服务，安全

性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心……

品管部品质意识培训第5页质量定义：

当一位消费者在在买一件产品时候，他要对各方面权衡（货比三家），1)产品质量怎么样？2)它价格是否公平？3)供货商服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？5）交期？看看那些那些厂家产品更能满足自己需求。

所以我们说每个用户购置产品都是由一定期望（要求，需求）所决定：或是产品功效，性能，或是产品外观，或是企业信誉，或是商品价格，或是他牌子，或是他服务

假如商品在使用中到达了人们这种期望，用户就感到满意并认为这种商品质量好(最少是能够接收)，反之，假如商品在使用中没有到达这些期望，人们就会作出产品质量不好判断。

所以，从消费者角度来考虑，我们能够将质量简单定义为产品（服务）能够满足用户期望能力。所以那些真正符合消费者要求产品，我们认为就是好产品，好质量！品管部品质意识培训第6页质量教授品质定义：

教授从不一样角度给质量下了定义：

1.“质量定义就是符合要求，而不是好”,“好、优异、独特”等术语都主观和含糊——克劳士比（符合性）

2.“质量是一个以最经济伎俩，制造出市场上最有用产品”，“质量无须惊人之举。”——戴明（适用性）

3.“产品在使用时能够成功满足用户需要程度”——朱兰（适用性）

4.“质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意产品和服务。”——石川教授（适用性，满意性）

品管部品质意识培训第7页质量权威定义：

“一组固有特征满足要求程度”——ISO9001

注释

1.质量含有广义性:质量不但指产品质量,也可指过程和体系质量，包括多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等

2.特征能够是固有或赋予，。

①“固有”就是指某事或某物中原来就有，尤其是那种永久特征，区分与其它事物性质，我们也称之为质量参数。比如，晶体尺寸、机器生产率或接通电话时间等技术特征。

②“赋予特征”不是固有，不是某事物中原来就有，而是完成产品后因不一样要求而对产品所增加特征，如产品价格、硬件产品供货时间和运输要求(如:运输方式)、售后服务要求(如:保修时间)等特征。品管部品质意识培训第8页

③产品固有特征与赋予特征是相正确，一些产品赋予特征可能是另一些产品固有特征，比如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特征；但对运输服务而言，就属于固有特征

3。要求指“明示、通常隐含或必须推行需求或期望”。

①“明示”能够了解为是要求要求。如在文件（协议，标准，法规）中说明要求或用户明确提出要求。②“通常隐含”是指组织、用户和其它相关方通例或普通做法，所考虑需求或期望是不言而喻。比如:化装品对用户皮肤保护性等。普通情况下，用户或相关方文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确要求，组织应依据本身产品用途和特征进行识别，并做出要求。

③“必须推行”是指法律法规要求或有强制性标准要求。如食品卫生安全法、电子及相关设备安全要求”等，组织在产品实现过程中必须执行这类标准。

④要求能够由不一样相关方提出，不一样相关方对同一产品要求可能是不相同。比如:对汽车来说，用户要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾用户及相关方要求。

品管部品质意识培训第9页质量内涵:质量内涵是由一组固有特征组成，而且这些固有特征是以满足用户及其它相关方所要求能力加以表征。所以我们说质量含有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。1。质量经济性:因为要求聚集了价值表现，价廉物美实际上是反应人们价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性表征。即使用户和组织关注质量角度是不一样，但对经济性考虑是一样。2。质量广义性:质量不但指产品质量,也可指过程和体系质量，包括多个方面：产品，服务，个人，过程，工作等许多方面。3。质量时效性:因为组织用户和其它相关方对组织和产品、过程和体系需求和期望是不停改变，比如，原先被用户认为质量好产品会因为用户要求提升而不再受到用户欢迎。所以，组织应不停地调整质量求4。质量相对性:组织用户和其它相关方可能对同一产品功效提出不一样需求；也可能对同一产品同一功效提出不一样需求；需求不一样，质量要求也就不一样，只有满足需求产品才会被认为是质量好产品。5。质量满意性：质量为产品（服务）能够满足用户期望能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意产品，我们认为就是好产品，好质量真正物美价廉（高性价比），符合消费者需求产品（服务），才是好质量！品管部品质意识培训第10页质量参数

用普通定义讨论质量问题会很抽象，不详细（好坏，高低来衡量产品质量高低），而从生产企业来说，为了便于企业内部更加好评价产品质量情况，方便最大程度满足用户质量要求，就必须把用户质量要求详细加以落实，需要一个比较详细，明确，更轻易衡量东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品质量标准。

质量参数可分为量化（长度，阻值），非量化（安全，舒适，美观）

比如客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反应其寿命长质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。

比如我们晶体功效方面，就要有详细参数，F，R，DLD，C等品管部品质意识培训第11页20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准程度作为衡量依据，“符合标准”就是合格产品质量，符合程度反应了产品质量水平品質定義改變伴随经济发展和社会进步，质量定义概念也在不停演变着：20世纪60年代，适用性质量概念以适合用户需要程度作为衡量依据，从使用角度定义产品质量，认为质量就是产品“适用性”。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要程度”。从“符合性”到“适用性”，反应了人们在对质量认识过程中，已经开始把用户需求放在首要位置符合性质量

适用性质量品管部品质意识培训第12页20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特征满足要求程度”。它不但包含符合标准要求，而且以用户及其它相关方满意为衡量依据，表达“以用户为关注焦点”标准品質定義改變20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新卓越质量理念——超越用户期望，使用户感到惊喜，质量意味着没有缺点。依据卓越质量理念，质量衡量依据主要有三项：一是表达用户价值，追求用户满意和用户忠诚；二是降低资源成本，降低差错和缺点；其实质是为用户提供卓越、富有魅力质量，从而赢得用户，在竞争中获胜。满意性质量卓越质量品管部品质意识培训第13页质量定义误区

1.合格品不一定是高质量产品

（标准有高有低，符合标准产品并非符合客户要求）

2.质量就是符合要求，并非越高越好

（必须考虑到经济性，在满足客户要求基础上以最低成本造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求产品，才是好产品，好质量！）

3.质量好坏是以客户满意度为衡量

标准，是要让客户评判

（以消费者来评判，不是自己说）

品管部品质意识培训第14页质量与用户

质量就意味着满足用户要求，需要，和期望，所以我们必须认真倾听客户心声，树立正确客户观念

客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们一切都起源于我们客户，不论怎样我们必须取悦于我们客户，

在市场学里有一个定律“假如一个用户满意，他会把这种满意告诉其它6个人；假如一个用户满意，他会把这种不满意告诉其它22个人。

张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你竞争对手淘汰，而是被你客户淘汰”

谈起用户，我们首先想起是为服务和产品付款个人和组织，他们不是企业自己组织一部分，通常称之为外部用户（批发，零售商）。

其实在企业自己内部也有我们客户，往往被大家忽略了。你下一道工序就是你市場，下一道工序是用戶!

品管部品质意识培训第15页正确客户观念

1.“用户至上”、“用户第一”、

2.“市场竞争是赢得用户竞争”、

3.“只有用户满意，企业才能生存”，

4.“今天质量就是明天市场”、

5.“用户是企业衣食父母”、

6.“用户满意是企业永无止境追求”、

7.“以自己永远不满意到达用户完全满意、”

8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”、

9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”，

10.“用户永远是正确，假如不对请参考第一条”

11.你下一道工序就是你市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你消費者，每一個人都對自己品質、對消費者負責品管部品质意识培训第16页

用户需要：质量，成本，服务，交期

为用户创造价值。按照经济学理论：

Q质量

V价值=--------

P价格

质量，成本，服务，交期，组成了客户需求四大要素。我们任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质售后服务品管部品质意识培训第17页质量，成本，服务，交期关系

质量提升成本降低客户满意度增加交期按时企业利润增加品管部品质意识培训第18页狭义质量：仅指產品质量，包括產品设计开发、制造、销售、服务等过程。

普通我们在工厂里说產品质量仅包括设计开发与制造，衡量指标是我们通常技术标准，检验标准及其它要求

衡量产品好坏指标普通包含：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性以及外观质量等。

对机械和电子产品，质量参数可能与性能、可靠性、安全性和外观相关，

而对于药剂来说质量参数取决于它们物理性质、化学性质、药效、毒性、味道、使用期等。品管部品质意识培训第19页好产品普通指标为：

1。功效齐全、

2。性能先进、

3。可靠性高、

4。含有良好安全性、

5。环境保护性、

6。经济性、

7。维修性、

8。外观含有些人见人爱魅力质量，即美观

9。售后服务好

10。使用方便品管部品质意识培训第20页广义质量：质量包括产品，服务，人及其生活等许多方面，形成了广义质量概念。

1。人质量（人素质，品德）

2。生活质量（吃，穿，住，行）

3。环境质量（空气，水，土质量）

4。服務质量

5。工作质量

6。產品质量品管部品质意识培训第21页服务质量服务质量是指服务满足需求所具备特征。定义中服务，主要指服务性行业提供服务，如交通运输、邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、仓储、咨询、法律等组织提供服务。反应服务质量要求质量特征主要有功效性、经济性、安全性、时间性、舒适性和文明性。比如医疗保健，质量参数与治疗效果、诊疗可靠性、护理、等候时间、态度、负责精神、行为、通讯能力相关。

在旅馆里过夜，地理位置、舒适程度、是否平静、清洁、电话服务等都是质量参数内容。品管部品质意识培训第22页工作质量工作质量是指与产品或服务相关工作对产品质量确保程度，工作质量质量越高则对应产品质量也越高。工作质量表达在一切生产，技术，经营活动之中，并经过工作效率，工作结果，最终经过产品质量及经济效果表现出来反应工作质量要求质量特征主要产品合格率，废品率，返修率，失误率，差错率，及时性，效率等。品管部品质意识培训第23页

质量管理，以人为本

质量管理，要以人为本，人是最关键原因，只有不停提升人质量，才能不停提升工作质量、产品质量、服務质量，这就是以人为本质量管理方法。一样环境质量，生活质量提升也与人有很大关系。

品管部品质意识培训第24页第二章品质主要性品管部品质意识培训第25页质量能够兴国质量能够兴厂质量能够兴家质量能够兴人品管部品质意识培训第26页日本----质量兴国

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理教授讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优异质量人才，又把质量培训与教育贯通于质量管理一直。到60年代，日本创造性地发展了全方面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次质量人才。人质量决定了产品质量也决定了国家经济。不到半个世纪，日本汽车、钢铁、电子、家电、摄影机等一大批产品质量超出美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品代名词，日本也成为仅次于美国世界第二大经济强国。品管部品质意识培训第27页质量管理之父－－戴明

50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品“招数”在20世纪80年代美国对他重新发觉，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产美国经济，而且为今天美国经济连续增加和新经济奠定了基础。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济救世主”、“美国复兴导师”、“工业革命先驱”……神普通光环笼罩在他头上。他是一名大学统计学教授，兼管理咨询教授。二战结束，他一直都在向美国呼叫：劣质高成本产品必定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有连续改进质量连续降低成本才是生存之道，所以企业观念和管理机制必须转变到“全方面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有连续改进能力和连续竞争力……可惜，伴随二战胜利，美国人对他话充耳不闻。相反，日本人却发觉了他，在这30年里，经常打电话请教他，造访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说每一句话，并用于实践。使日本企业快速崛起，被称为“日本企业之神”。品管部品质意识培训第28页曰本发觉戴明战败后日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国加利福尼亚州还小，不过人口却有美国二分之一，而且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们企业家也在试图做艰辛尝试，把产品输入海外市场，但产品上“MadeinJapan(日本制造)”标识成了国际上大笑话，因为它是劣质产品代名词。甚至有些日本企业想方设法都要在一个名为“Usa'’日本小村庄开厂，因为这么他们产品就能够打上“MadeinUSA(美国制造)”标识。

在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包含戴明在内大批教授，到日本做过普通性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明抵达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明。日本最有实力21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当初80％资本。”所以，当他回答“日本企业应该怎样向美国企业学习管理”时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要利用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品质量将超出美国。”品管部品质意识培训第29页当初无人相信这一断言，他们最大梦想不过只是想恢复战前生产水平。但8月初戴明应邀举行为期8天第一次培训课，日本工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不停改进，提升是无止境。假如能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”1951年，日本科工协会设置日本全方面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面出色企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。今后30年，戴明在日本举行全方面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起一代青年商业领袖。不过在一个问题上，日本人证实戴明错了：他们产品质量不是在5年后超出美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国企业在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表企业领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田意义。戴明是我们管理关键。日本欠他很多!”品管部品质意识培训第30页美国重新发觉戴明1980年6月24日，美国广播企业向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为何不能?》

1980年美国经济，处于瓦解边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低价代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野焦虑。聚集了大量日本企业第一手资料《日本行，我们为何不能?》一片，率先给出令人震惊答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发觉了戴明。他们在华盛顿特区一间潮湿发霉地下室里找到了他。那里是他办公室。现在，身陷绝境美国企业愿意听他说话了。《日本行，为何我们不能?》播出后次日，戴明地下室里电话铃声不停。其中包含福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话企业等首席执行官们紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时福特企业，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车打击，因为一场空前严重质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”戴明帮助他们开始长久质量和管理体制改革。品管部品质意识培训第31页摩托罗拉等企业也在戴明连续帮助下发动“全方面质量管理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他成为美国人竞相追逐圣贤。1983年，他人选美国工程院。1986年，他人选美国科技荣誉厅。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家科学院向他颁发出色科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣誉博士学位。“他对日本和美国都产生了难以估量影响。即使在祖国屡遭拒绝，但他是一个尤其爱国美国人。”著名管理大师彼得·德鲁克赞美他。摩托罗拉宣称：经过戴明指导质量运动，企业在最近5年最少节约了7亿美元。后，即20世纪90年代早期，不但濒临破产边缘美国三大汽车企业开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重新焕发生机，而且以信息技术为突破口美国新经济也开始蓄势待发。中国能不能发觉戴明?日本行，为何我们中国不能?品管部品质意识培训第32页日本行，我们为何不能?中国人不缺乏勤劳智慧，缺乏是做细节精神，细节决定成败（成大事着不拘小节）缺乏敬业精神，责任心！邓小平说过，“产品质量问题从一个侧面反应出民族素质”品管部品质意识培训第33页海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：假如让一个日本人天天擦6遍桌子，他们会一丝不苟天天擦6遍，而我们中国员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……张瑞敏曾说过：“工艺上小差距往往显示民族素质上大差异”这就是为何我们引进一流设备，而质量却达不到原由水平；我们产品产量能达世界第一，而我们价格只是人家十几分之一，甚至几十分之一品管部品质意识培训第34页MOTORALA--质量生存之道

“为何要开展6西格玛管理质量之路？”摩托罗拉回答是：“为了生存。”

注解：6西格玛管理为一个当前最新一个全方面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺点

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本竞争中失掉了收音机和电视机市场，以后又失掉了BP机和半导体市场。1985年，企业面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉电视机生产企业。经过日本人改造后，很快投入了生产，而且不良率只有摩托罗拉管理时1/20。他们使用了一样人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉管理上。

在市场竞争中，严酷生存现实使摩托罗拉高层接收了这么结论：“我们质量很臭”。在其CEO领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉企业取得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界著名质量与利润领先企业。

1987-1997年，每年銷售成長五倍，淨利成長近20%

節省成本達140億美元

平均每年生产力提升12.3%

品管部品质意识培训第35页GE-6西格玛质量成功之路

GE企业总裁JackWelch说，

6西格玛“是GE从来没有经历过最主要发展战略。”

1995年末开始推行6西格玛；

推行西格玛节约成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995提升到16.7%/1998

市值突破3000亿美圆

JackWelch先生为GE制订三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE快速发展成为全球最大、最成功多元化经营跨国集团。品管部品质意识培训第36页日本佳能企业創業史中有一個「十美分」故事:總裁禦手洗毅早年在美國考查中，看到日本貨因為品質問題，被美國人普遍認為是只能在十美分廉價店中銷售破爛，一種屈辱感使他立志今後只生產高品質產品，發誓要讓美國人刮目相看。在「十美分」力量鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人喜愛，更走向了世界。日本佳能–十美分

感謝傷害你人，感謝瞧不起你人，感謝為你帶來苦難人因為他們都是化身為魔鬼天使。品管部品质意识培训第37页海爾—中国企业质量管理典范

1984年成立.

從單一冰箱發展到擁有八十六類,一萬三千多個規格產品群.在全球有7個工業園,46家工廠,15個設計中心.

營業額從虧損147万人民幣,成長至,營業額為602億人民幣.业绩增加1万多倍，并保持年80%平均增加速度。

品牌價值320億人民幣.

產品已出口至世界一百六十多個國家或地區.

正式被寫入哈佛案例大陸企業.

十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快企業.

品管部品质意识培训第38页海尔质量观是有缺点产品就是废品“海尔质量以一把大锤砸出…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产第一批冰箱不合格，张瑞敏就果断把有毛病76台冰箱拿出来，砸掉了。经过这件事，使得海尔全员质量意识大大地提升，在1988年12月就得全国同行业第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他员工说，我们拿到是一块全运会金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔员工就树立起严格地质量观。全部员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们产品走向全球，质量创名牌。

品管部品质意识培训第39页新購併紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元集團主辦報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後意義,於是在頭版發表文章寫道:「…從她身上反應品管體系上問題—怎样预防漏檢不合格產品流入市場.……體系上漏洞使她這一《偶然行為》變成了《必定》…」「海爾人」為此發動了一場大討論.企業品管辦公室在讀報當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制订了办法,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新海爾觀念,使原來紅星電器員工受到了強烈震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理責任與差距,每個人都開始從本身找不足.品管部品质意识培训第40页海爾品質觀念—

1.高標準,精细化,零缺点;

2.優秀產品是優秀人做出來.

海爾售後服務理念—

（1）用戶永遠是對.

（2）假如用户错了，请参考第一条

品管部品质意识培训第41页賣信譽而不是賣產品張瑞敏把海爾一句話--「賣信譽而不是賣產品」。產品合格不是標準，用戶滿意才是目标。沒有十全十美產品，不过有百分之百滿意服務。品管部品质意识培训第42页

環環相扣品質管理

1.海爾生產線十個重點工作程序都有品質控制台，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。

2.產品從第一道程序到出廠都建立了詳細檔案。

3.產品到了用戶家裡，假如出了問題，哪怕是一根門封條，也能够憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。品管部品质意识培训第43页三零企業「海爾」已成為純正「中國造」精品代名詞，並以產品零缺点使用零埋怨服務零煩惱特色，向全球展示自己風采。品管部品质意识培训第44页爱立信衰败----质量之祸

百年历史爱立信与NOKIA，MOTORALA并称世界移动市场但1998起，3年里市场拥有率从18%到5%，在中国市场手机市场拥有率从1/3到2%，从手机领头羊位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后其后业绩一路下滑，面临破产，最终被SONY收购，成立索爱，但从此不在有往日辉煌人们纳闷许多企业在中国这个飞速发展市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？品管部品质意识培训第45页调查结果为爱立信手机质量和服务不好造成了爱立信衰败在中国手机市场都说爱立信手机怎样怎样不好。当初，他“T28”存在质量问题。这本身就是一个错误，但更大错误在于爱立信漠视这种错误。几乎全部媒体都注意到了“T28”质量问题，不过爱立信却不认可他们手机存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体嘴。而且他们服务质量也很差。比如“我手机说话器坏了，送到爱立信维修部门，修了很长时间没处理问题，最终被告之主板坏了，要化700元更换，而我在个体维修部修了一下只化了25元就修好了”更离谱是当初爱立信几款新手机在没有取得电信部门入网许可证情况下就在市场销售。质量和服务缺点，使爱立信输掉了他从没想放弃中国市场，也输掉他整个自己。品管部品质意识培训第46页企业衰败----质量之祸三株，3年销售额提升64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”报道轰然坍毁.秦池古酒一度为中央电视台广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂散酒，造成质量严重下滑，结果被市场淘汰.日本三凌汽车，因为汽车设计有缺点，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入困境品管部品质意识培训第47页

质量----提升竞争力利器

1998年上海有一家咨询企业，调查上海500名中外企业经营者，当初提出这么一个问题：你认为在市场上要想提升你企业产品竞争力主要办法是什么？

当初被调查500名中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好方法是降价，不过100%被调查外国企业家认为要提升质量。就提升质量这个观点来讲，中外企业家观点差异比较大。

我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地品管部品质意识培训第48页企业竞争----质量竞争二十一世纪是质量世纪，质量竞争愈加激烈世纪。企业惟有牢牢抓助质量这个企业生命线才能立于不败之地，请切记“品质是价值与尊严起点，是企业赖以生存命脉”企业经营必须在提升产品和服务质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。1.企业不但产品质量要优异，到达用户需求，还必须以优异服务来满足用户需求。品管部品质意识培训第49页2.在产品质量上，不但要在功效和性能上符合标准，还要不停满足用户对功效和性能标准以外新要求；3.不但要满足用户物质上要求，而且要创造含有魅力质量，使用户取得精神上享受。4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业为社会服务，企业赢利，员工受益，到达用户---企业---分供方---员工连锁互利关系。5.要做到这一点，企业必须建立用户完全满意经营理念和质量价值观，不停增强全体员工质量意识，市场意识、竞争意识，以及提升质量、降低成本使命感和责任心。惟有此才能使企业立于不败之地。

品管部品质意识培训第50页质量----利润之源

获取巨额利润对每一个渴望生存和发展企业来说都是至关主要，利润是企业生存基础，为了取得更加好利润，企业通常采取不一样伎俩，其一，扩大营销，增加产能；其二，经过合理安排活动降低成本；

经过提升产品质量来提升企业利润方法通常被忽略。

对于很多企业来说，因质量问题而造成成本是非常可观，这种成本不但包含检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入成本，而且还包含发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上未能明确计入成本，因质量失败他们不得不花费大量时间，如重新计划、同用户磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确或隐含成本很高。这就是我们所说质量成本。

普通地说，质量成本约相当于销售额10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等企业普通在5%。

利润=销售额-（质量成本+制造成本+管理成本）

所以降低质量成本就能取得巨额利润，质量--利润之源！

另外，提升质量能够增加产品售价来获取更多利润

盖洛普民意测验企业调查用户愿意为高质量额外支付多少钱？

车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；

品管部品质意识培训第51页所谓质量成本指是与质量相关一切成本总称，它包含不符合质量要求而造成人财物浪费所花成本，及为了预防这些浪费发生所花钱。

质量成本=预防成本（5-15%）

判定成本（10-20%）

内部损失成本（25-35%）

外部损失成本（20-35%）

质量成本品管部品质意识培训第52页1

预防成本（5-15%）

预防成本是为了确保产品质量稳定和提升，控制工序质量，降低故障损失而事先采取预防办法所发生各项费用,它普通包含以下项目。

1）质量计划工作费。为制订质量政策、目标及质量计划而进行一系列活动所发生费用，也包含编写质量手册、体系文件所发生费用。

2）设计评审费。开发设计新产品在设计过程各阶段所进行设计评审及试验试验所支付一切费用，也包含产品更新设计评审活动费用。

3）供给商评价费用。供给商评价费用是指为实施供给链管理而对供方进行评价活动费用。

4）质量审核费。对质量管理体系、工序质量和对供给单位质量确保能力进行质量审核所支付一切费用。

5）用户调查费用。用户调查费用是为了掌握用户需求所开展相关调查研究和分析所花费费用。

6）

质量培训费。以到达质量要求或改进产品质量为目标而对企业人员进行正式培训或暂时培训，包含制订培训计划直到实施所发生一切费用。

7）

质量改进办法费。制订和落实各项质量改进办法计划，以到达提升产品质量或质量管理水平而职员进行活动所发生一切费用。

8）质量奖。质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包含安全、节能）奖金。

9）过程控制费用。过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力研究和分析制造过程(包含供给商制造工序)所需全部时间费用支出；为有效实施或执行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需费用支出；在生产操作过程中自始至终进行控制所支出费用。品管部品质意识培训第53页

2

判定成本（10-20%）

判定成本是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所要求质量水平所支付费用”普通包含以下各项。

1）

进货检验费。对购进原材料、协作件、外购配套件进厂验收检验费用和驻协作厂监督检验、协作配套产品质量审核费用。

2）

工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行检验而支付费用。

3）

成品检验费。对完工产品判别是否符合质量要求而进行检验或试验所发生费用，包含产品质量审核费用。

4）

试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表日常维护、校准所支付费用。

5）

试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品成本以及耗用材料和劳务费用。

品管部品质意识培训第54页3

内部损失成本（25-35%）

内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前因为发生质量缺点而造成损失，以及为处理质量故障所发生费用之和。包含以下各项。

1）

废品损失。指因产品（包含外购、外协产品物资）无法修复缺点或在经济上不值得修复而报废所造成损失。

2）

返工损失。指为修复不良品而发生成本费用及为处理普遍性质量缺点在定额工时以外增加操作成本。

3）

复检费。指对返工或校正后产品进行重复检验和试验所发生费用。

4）

停工损失。指因为各种质量缺点而引发设备停工所造成损失。

5）

产量损失。指因为改进质量控制方法使产量降低损失。

6）

质量故障处理费。指因为处理内部故障而发生费用，它包含抽样检验不合格而进行筛选费用。

7）

质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。品管部品质意识培训第55页4

外部损失成本（25-35%）

外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成损失，如保修、保换、保退、撤消协议及相关质量赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发觉质量缺点而产生一切费用和损失总和。它同内部损失成本区分，在于产品质量问题是发生在发货之后。包含以下各项。

1）

索赔费用。指因为产品质量缺点经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付一切费用。

2）

退货损失。指因为产品缺点，而造成用户退货、换货而支付一切费用。

3）

保修费用。指在保修期间或依据协议要求对用户提供修理服务一切费用。

4）

降价损失。指因为产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售损失和由此所降低收益。

5）

诉讼费用。即因产品质量问题而造成诉讼费用。

6）

返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选人工、材料、复检及相关设备折旧费用。

7）

其它。如企业信誉损失无法用金钱来衡量。品管部品质意识培训第56页质量成本与我们每个人都相关，认识质量成本就要求我们有成本意识1.我们工作就是零缺点2.第一次就事情做对最经济

3.每个人员非常清楚知道自己工作要求，而且使自己所做每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本在做贡献，企业也会感激你品管部品质意识培训第57页第三章品质意识理念品管部品质意识培训第58页树立正确品质理念

理念，此词原来日本人较多使用，最近中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理观念，就是对质量管理一个总看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取对应行为模式，

“态度决定一切，思想决定行动”

品质是由人做出来，取决于人员品质观念和态度，假如人员品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用

假如有正确质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽略质量工作，更谈不上把质量放在首位。品管部品质意识培训第59页

思想决定行动

企業流程研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數是管理者和工人思想意識決定了生產作業狀況。

1.假如你接收事情總會出差錯觀點，

那麼問題就一定會出現。

2.假如你認為你產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有情況，

那麼事情定會如你所想。

3.假如你覺得交貨時拖延是所在行業特點，那麼這也會一樣如你所願。品管部品质意识培训第60页不好品质理念1.品质是件奢侈事情(其实，真正费钱正是不符合要求事，而假如第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上时间、金钱和精力就能够防止)2.品质好一定要投入很多钱3.品质是检验出来，不是设计出，生产出来，预防出来4.品质仅是一线作业员工5.品质是品质部事与我们无关（品质改进人人有责）6.品质是由管理人员来控制与我们一线作业员工无关7.品质是很抽象东西，需要很高深知识才能够掌握8.99%意味着一个企业质量水平已经很高了，100%是不可能完全到达品管部品质意识培训第61页不好品质理念9.品质是一个时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了10.设法把每件事情都做对是不切合实际，不可能事11.品质不会增加产量12.产量第一，质量第二13.发生这么事情是很正常14.差不多就行15……………等等以上说法无疑是对品质误解，假如以此来对待品质，则品质怎能做好哪？破除旧观念！！！品管部品质意识培训第62页预防大于治疗—质量重在预防

俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽略了预防主要性，他们不愿意化费少许钱去提前预防不良发生，而在市场告急大批返工产品大批退回时候花费超出预防成本十倍甚至更多成本去围堵那个漏洞！下面列子，正是那些企业写照，只是那个主人比较聪明，最少他能在事发后认识到预防主要性。

有位客人到某人家里作客，看见主人家灶上烟囱是直，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，不然未来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。

很快主人家里果然失火，四面邻居赶快跑来救火，最终火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬报他们救火功劳，不过并没有请当初提议他将木材移走，烟囱改曲人。

有些人对主人说：“假如当初听了那位先生话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾损失，现在论功行赏，原先给你提议人没有被感恩，而救火人却是座上客，真是很奇怪事呢！”

主人顿时醒悟，赶快去邀请当初给予提议那个客人来吃酒。

检验是在过程结束后把坏从不好里面挑选出来，是“马后炮”，而不是促进改进。检验通知已发生事情太迟、缺点工作产生，会遗漏一些缺点，不能产生符合项。而预防采取一切办法防止不良发生，就像用免疫和其它预防方法治疗疾病一样，预防产生不符合要求而付出过多代价问题。传统观念把重点放在产品完工后检验。我们想要做则是完善按产品服务系统工作）

品管部品质意识培训第63页品质改进人人有责工人蔡永利一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。有些人向他請教秘訣，他笑著說:「哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我工作，一留心周圍事，點子就出來了。」品管部品质意识培训第64页1%不良品質水準代表什麼意義？99%还是不够好每小時有20﹐000郵件丟失天天有15分鐘飲用不淨水每七天有5﹐000手術錯誤主要機場天天最少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每个月有七天停電品管部品质意识培训第65页一加“波音747”共有450万个零件，要2多家协作厂商来共同完成，假如以1%不良算话，就有4.5万个零件有问题。而“阿波罗”登月号共有580万个零件，假如以1%不良算话，就有5.8万个零件有问题，即使以当前最好企业质量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一不良都会造成致命危害1%不良品質水準代表什麼意義？99%还是不够好品管部品质意识培训第66页.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天责任人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后调查结果也比较令人惊压，造成此灾难兄手竟是一块脱落隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵抗3000度高温，防止航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流非常严格，但就一块脱落隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成航天飞机，还有没有法用价值衡量宝贵7条生命。我国澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米铝物质，正是这点小小东西使澳星发射失败。1%不良品質水準代表什麼意義？99%还是不够好品管部品质意识培训第67页100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%错误造成100%失败。我们1%不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个步骤出问题，就会使我们全部努力白费。不论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。1%不良品質水準代表什麼意義？99%还是不够好品管部品质意识培训第68页思想上桎梏一九九七年八月，海尔企业三十三歲魏小娥被派往日本，學習世界最新進整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人試模期廢品率普通都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%。「為什麼不把廢品率提升到百分之一百」魏小娥問日本技術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人能力不行，而是思想上桎梏使他們停滯於2%。時隔六个月，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛浴分廠廠長。面對一塵不染生產現場、操作熟練員工和100%合格產品，他嚇呆了，反過來向他徒弟請教問題。「100%合格率是我們連想都不敢想，對我們來說，2%廢品率，是天經地義事，你們是怎麼做到呢?」「专心」魏小娥簡單回答又讓宮川先生大吃一驚。认真做事只是把事情作对，专心做事才能把事情做好-李素丽没有做不到事，只有想不到事，关键是在于用不专心做。思想上桎梏使我们停顿不前品管部品质意识培训第69页“Almost(幾乎)”零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點觀念能够應用到你流程上甚至產品上?70品管部品质意识培训第70页

不要持双重标准

许多人总是认为工作中缺点是不可能防止，也习惯接收缺点并允许其不停发生。但我们在个人生活中，却经常会坚持零缺点标准。我们会对饭店上菜片刻延误而喋喋不休，会对汽车误点而怨言满腹，对服装一处线头外露不厌其烦地重复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……总之，生活中一些细小缺点、错误，我们均不能容忍。实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺点零缺点标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行标准。假如我们在工作上也坚持零缺点标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺点发生或流至下道工序或其它岗位。我们工作中就能够降低太多处理缺点和失误造成成本，工作质量和工作效率也能够大幅度提升，经济效益也会显著增加。品管部品质意识培训第71页正确品质观念1.品质不是检验出来，是设计出，生产出来，预防出来，习惯出来，是以客户满意度为依归2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）3.每个人员非常清楚知道自己工作要求，而且使自己所做每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献4.零缺点，100%是能够完全到达5.品质提升不能一蹴而就，必须经过连续改进而到达6.没有好品质，企业明天可能就要破产，我明天可能就要失业品管部品质意识培训第72页正确品质观念7.他人能做好品质，我们为何不能做好？8.优异产品是优异人干出来，烂品质是烂人干出来9.你下一道工序就是你市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你消費者，每一個人都對自己品質、對消費者負責。10.全員品質，全方面品管，全員参加。11.我们工作就是零缺点12.质量是无偿13.质量重在预防

品管部品质意识培训第73页正确品质观念14.品质改进无止境15.质量第一，产量第二16.品质是价值与尊严起点，是企业赖以生存命脉17.品质没有折扣，品质就是按照客户要求不折不扣执行！18.品质改进人人有责，要有改进意识

品管部品质意识培训第74页品质没有折扣

不知道那位大师曾经说过这么话“品质没有折扣”，品质就是按照客户要求不折不扣执行！

这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间真实故事。在当初，降落伞安全度不够完美，即使经过厂商努力改进，使得降落伞制造商生产降落伞良品率已经到达了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也极难到达。不过美国空军却对此企业说No,他们要求所交降落伞良品率必须到达100%。于是降落伞制造商总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够到达这个程度已靠近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口拒绝，因为品质没有折扣。以后，军方要求改变了检验品质方法。那就是从厂商前一周交货降落伞中，随机挑出一个，让厂商责任人装备上身后，亲自从飞行中机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

在品责问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价余地。你对品质上打折扣，客户也会对你打折扣！我们决不向不符合要求情形妥协，我们要极力预防错误发生，而我们用户也就不会得到不符合要求产品或服务了，这就是“零缺点”

品管部品质意识培训第75页品质就是按照客户要求不折不扣执行！

1.

企业不缺乏各种规章，流程，标准，制度，缺乏是对规章制度不折不扣执行。假如没有不折不扣执行，那么即使品质体系再完善，品质控制方法再先进，设备再先进，好品质也不可能到达。

2.

丰田社长认为“其企业最为艰巨工作不是汽车研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索摆放，要不高不矮，不偏不歪，而且要确保每位技术工人操作绳索时都要无任何偏差”

3.

联想企业干部会议制度，谁迟到谁受罚，柳传志违反制度后带头执行要求。品管部品质意识培训第76页100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45天天進步一點點，最终会进步一大步品管部品质意识培训第77页46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長50%!天天進步一點點，最终会进步一大步品管部品质意识培训第78页76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.