企业成长问题诊断基础

企业成长问题诊疗基础

企业成长问题诊断基础第1页企业发展中经常出现问题为何有企业还未成年便早早夭折？为何有企业会成为长不大“老小企业”？为何有企业如日中天但转眼间便由盛而衰？……企业成长问题诊断基础第2页对于不一样企业来说，在发展过程中见面临很多问题，而且这些问题大多各不相同，但从整体上讲企业发展中问题最终所表达大多都是企业成长能力不足，而企业成长能力提升最终都必须经过处理企业成长能力问题来实现，所以怎样提升企业成长能力就显得尤为主要。企业成长过程中面临许多问题之所以难以处理，是因为许多企业不能站在创造“用户需求”外部角度来审阅企业内部存在问题；不能站在企业大循环高度整体地、系统地审阅企业经营过程。所以，一些企业只就“问题”谈“问题”，头痛医头，脚痛医脚，反而忘记企业存在本质目标，落入“问题陷阱”之中；一些企业只看到“部门”问题、“岗位”问题、“详细”问题，反而忘记企业级“整体”问题，从而陷入“本末倒置”境地。

企业成长问题诊断基础第3页“哇！不对！找到问题本质企业成长问题诊断基础第4页企业成长问题诊断基础第5页企业成长问题诊断基础第6页企业发展过程创业期成长久成熟期衰退期企业成长问题诊断基础第7页决定企业成长能力5+2要素文化知识品牌服务战略资源产品成长能力企业成长问题诊断基础第8页企业战略：是设置企业发展目标，规划企业目标实现路径，形成企业关键业务，规划企业关键业务成长企业资源：是全部能够被整合、能够为实现企业目标所用内部和外部要素总和企业产品：企业投入相关资源进行运作，所生产出来能够提交给目标客户物品企业服务：企业投入相关资源开发出来，以提供给目标客户处理方案，企业服务是企业无形产品企业品牌：是企业利益相关者对企业以产品、服务为载体向目标用户提供相关价值过程认同度企业文化：企业价值观、企业行为规范和物质文化总和，企业文化贯通于企业战略与运行、企业行为与员工行为、企业制度等各个方面企业知识：企业在经营过程中形成支撑企业经营全部技术和方法总和，详细包含企业怎样进行战略规划方法、怎样进行资源整合、怎样进行品牌塑造和企业文化塑造以及知识管理等方法企业成长问题诊断基础第9页企业成长问题诊断基础第10页企业成长能力与5+2要素对应关系战略与资源决定企业把握机会能力产品、服务、品牌决定企业机会变现能力文化和知识决定企业机会创新能力5+2要素成长能力类别相关说明战略+资源把握机会能力资源+战略=赢利模式，赢利模式越清楚，说明企业把握机会能力越强产品+服务+品牌机会变现能力产品+服务+品牌=价值实现，价值实现程度越高，说明企业变现能力越强知识+文化机会创新能力知识+文化=企业机会创新，知识积累与共享程度越高、文化绩效性导向越强，企业机会创新能力也越强企业成长问题诊断基础第11页机会变现能力机会把握能力机会创新能力决定企业成长三种能力企业成长问题诊断基础第12页企业成长问题诊断基础第13页1、把握机会能力：企业适应机会、捕捉机会和挖掘机会能力统称把握机会能力，不能把握机会企业成长将成为无源之水2、机会变现能力：企业将机会变成利润、资本和品牌能力统称为机会变现能力，不能将机会变现再好机会也不会给企业带来价值增值3、机会创新能力：企业保持产品创新、市场创新和标准创新能力统称机会创新能力，企业若没有进行机会创新能力，企业将无法形成新成长动力企业成长问题诊断基础第14页把握机会能力三种境界1、最高境界：挖掘机会，能够主动把握潜在机会2、中间状态：捕捉机会，能够主动把握显在机会3、基本状态：适应机会，被动地把握显在机会企业成长问题诊断基础第15页隐性需求潜在需求显在需求，轻易造成价格竞争可形成企业关键竞争力挖掘机会能力捕捉机会能力适应机会能力企业把握机会能力企业成长问题诊断基础第16页机会变现能力三种境界1、最高境界：品牌变现能力，是综合能力包含对社会责任、对区域贡献，经过品牌变现能力企业将自己变现能力连续化2、中间状态：资本变现能力，就是将机会变成资本能力经过资本包含物质资本和人力资本等带来更多收益3、最低层次：纯粹利润变现能力，即纯粹利润获取盈利能力企业成长问题诊断基础第17页企业成长问题诊断基础第18页企业成长问题诊断基础第19页企业成长问题诊断基础第20页机会创新能力三种境界1、最高境界：标准创新能力2、中间层次：市场创新能力3、基础层次：产品创新能力企业成长问题诊断基础第21页企业成长问题诊断基础第22页对企业成长而言，把握机会能力、机会变现能力、机会创新能力同等主要，每种能力所处等级高低直接决定着企业成长潜力大小，直接决定着企业成长深度和广度。企业三种成长能力之间存在一定递进关系：没有把握机会能力就不可能去将机会变现；没有机会变现能力机会创新能力就无从谈起；三种能力贯通企业经营全过程，并不停处于动态改变之中企业成长问题诊断基础第23页企业成长问题诊断基础第24页企业成长关键能力与关键要素相关矩阵图关键原因战略资源产品服务品牌文化知识

把握机会能力▲▲〓〓〓〓〓机会变现能力■■▲▲▲〓〓机会创新能力■■■■■▲▲▲强相关■高度相关〓普通相关企业成长问题诊断基础第25页企业三大成长能力系统提升逻辑结构图企业成长能力诊疗把握机会能力提升机会变现能力提升机会创新能力提升2、战略梳理与审定3、赢利模式分析4、流程梳理与优化5、组织设计与优化6、人力资源体系建设7、财务管控体系建设8、企业文化塑造9、企业知识管理企业成长能力系统提升1、企业成长问题分析企业成长问题诊断基础第26页企业成长问题诊疗分析经过对企业成长过程中存在问题进行全方面诊疗和分析，帮助企业系统地把握企业当前所处状态。同时基于对成长问题诊疗分析，系统地提出企业成长问题详细处理思绪，从而到达帮助企业“穿越问题丛林，驾驭企业成长”目标企业成长问题诊断基础第27页首要之务是对

问题准确了解企业成长问题诊断基础第28页诊疗分析内容民营企业家个性化产权制度经营战略组织管理人才战略市场营销融资方式企业文化

企业成长问题诊断基础第29页企业成长问题诊断基础第30页诊疗分析方法1、直接观察法2、第二手资料研究法3、深入访谈法4、调查问卷法5、内部资料分析法6、头脑风暴法企业成长问题诊断基础第31页企业战略梳理与审定经过对企业战略目标可行性、战略目标性与业务战略及支撑战略匹配性进行深度分析，制订形成企业战略发展规划，明确企业应采取何种总体战略、何种业务战略及何种支持战略，并围绕战略规划方案制订详细确保办法，从而经过形成明确战略导向确保企业做正确事。企业成长问题诊断基础第32页战略梳理主要有以下四个方面内容1、企业已经提出并实施战略部分2、企业已经提出但没有实施战略部分3、企业已经实施但没有明确提出战略部分4、企业既没有提出也没有实施但对于战略目标实现非常主要战略部分企业成长问题诊断基础第33页战略审定流程包含以下五大关键步骤1、分析发展战略制订条件2、审定战略目标可行性3、审定业务战略可行性4、审定支撑战略与战略目标、业务战略匹配性5、得出战略审定总体结论并提出战略保障办法企业成长问题诊断基础第34页战略分析工具类别主要用途PEST分析用于分析宏观环境。宏观环境生存和发展大环境，即可为企业发展提供机会，同时又制约企业发展产业趋势分析主要用于产业发展趋势分析。经过对趋势把握为企业发展找准前进方向和发展定位。竞争环境（五力）分析用于产业竞争环境分析。在产业竞争存在五种基本力量，五种力量情况及综合强度，决定着行业竞争激烈程度，同时决定了行业最终赢利能力。SWOT分析用于分析企业外部机会和威胁、内部优势和劣势。普通企业总体战略也是用这种方法进行分析。标杆分析经过与主要竞争对手进行对比，找到相互之间优势和差距，然后采取有效方法有针对性缩小差距、扩大优势，从而抵达领先对手目标。企业成长问题诊断基础第35页企业战略描述与战略审定逻辑框架图支撑战略支撑战略业务单元1业务单元2业务单元3业务单元4-----

战略描述1战略描述2战略描述3战略描述4-----战略目标远景理念总部管控战略人力资源战略财务战略信息化战略企业创新战略知识管理战略企业文化战略循环经济战略企业成长问题诊断基础第36页三大值得注意战略理论竞争战略：主要讲怎样进行产业竞争，这是当前占主导地位战略，因为产业竞争“商场如战场”所以产业竞争又被称为“红海战略”。《竞争战略》迈克尔●波特著，该书主要讲解怎样进行产业竞争。以对产业和竞争者进行分析综合性方法和技巧介绍开篇，进而逐一剖析了零碎型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中竞争战略。企业成长问题诊断基础第37页企业成长问题诊断基础第38页蓝海战略：与红海战略反其道而行之，提出要超越产业竞争开拓全新市场。最早是由W．钱•金和勒妮•莫博涅二人合著《蓝海战略》中提出。该书提出要超越产业竞争，开创全新市场。“红海”是竞争极端激烈市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争领域，而是一个经过差异化伎俩得到崭新市场领域，在这里企业凭借其创新能力取得更加快增加和更高利润。

企业成长问题诊断基础第39页蓝海战略要求企业突破传统血腥竞争所形成“红海”，拓展新非竞争性市场空间.与已经有,通常呈收缩趋势竞争市场需求不一样,蓝海战略考虑是怎样创造需求,突破竞争.我们目标是在当前已知市场空间"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作蓝海战略,并加以执行.只有这么,企业才能以明智和负责方式拓展蓝海领域,同时实现机会最大化和风险最小化.任何一家企业,不论其规模大小,是已经有行业企业,还是新进入该行业企业,都不应,也不能过分冒险.

企业成长问题诊断基础第40页长尾理论：实际上是蓝海战略延伸版，他们之间相互转化。长尾理论是网络时代兴起一个新理论，由美国克里斯·安德森提出。该书提出大规模市场正在转化为数之不尽利基市场。利基是更窄地确定一些群体，这是一个小市场而且它需要没有被服务好，或者说“有获取利益基础”。

企业成长问题诊断基础第41页长尾理论认为，因为成本和效率原因，当商品储存流通展示场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都能够进行生产，而且商品销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低产品，只要有卖，都会有些人买。这些需求和销量不高产品所占据共同市场份额，能够和主流产品市场份额相比，甚至更大。从前大规模生产统治了一切，如今大规模生产正与无数大大小小细分市场展开竞争。以歌曲为例，在曲线头部几首大热门歌曲被下载无数次，接下来曲线伴随歌曲流行度降低下坠，但有兴趣是他一直没有坠至零点。头部意味着单一性大规模生产，而长尾意味着差异化、多样性小批量生产，今天市场上二者并存，但后者代表着未来。企业成长问题诊断基础第42页企业赢利模式分析经过对赢利模式进行分析，详细评定和判断企业“化战略为行动”能力，帮助企业在总体战略明晰情况下，能够真正将战略转化为详细实施计划，帮助企业将“把握机会能力”转化为“机会变现能力”。企业成长问题诊断基础第43页在进行赢利分析时需要重点分析六个问题1、企业目标市场需求是什么2、企业选择做什么3、企业能做什么4、企业准备怎样做5、企业是否形成面向现在、明天和未来“三层关键业务结构”。6、企业是否含有赢利模式创新能力企业成长问题诊断基础第44页企业成长问题诊断基础第45页1、要尽可能准确了解和把握用户期望2、将用户期望转化为产品或服务标准3、依据产品或服务标准整合企业资源进行产品生产和服务开发4、经过有效方式将产品和服务提供给用户满足用户期望企业成长问题诊断基础第46页企业盈利模式分析模型资源配置模式战略目标市场资源赢利模式选择做什么能做什么准备怎样做需求是什么企业是否形成三层关键业务机构企业是否具备赢利模式创新能力企业成长问题诊断基础第47页企业流程梳理与优化1、流程梳理与优化主要目标就是实现企业管理活动和业务活动结果最大化2、经过流程梳理搞清楚哪些是增加性活动哪些是非增值性活动；经过流程优化识别并剔除非增值性活动，提升整体运行效率3、企业流程梳理与优化能够分解组织、部门或岗位职能，明确权责；防止部门岗位职责出现重合；防止部门职责或岗位职责出现空档；明确部门之间工作接口；卫组织架构设计奠定基础企业成长问题诊断基础第48页企业价值源自用户，而用户价值实现源自企业三个基础性活动：使产品差异化活动、降低成本活动和快速满足用户需求活动。所以流程梳理和优化首先需要依据不一样企业详细情况进行价值链活动分析，找出企业基础活动和支持性活动。价值链分析实际就是把企业商业行为看作是一系列活动（从原材料输入到产品或服务完成再到售后服务），这些活动是把用户价值从输入向输出转化过程。企业成长问题诊断基础第49页企业成长问题诊断基础第50页企业价值链分析框架图支持活动采购人力资源管理研发、系统开发普通性管理基础活动进货物流生产作业出货物流销售服务毛利企业成长问题诊断基础第51页企业成长问题诊断基础第52页企业关键规划流程与关键实施流程框架图1、设备采购流程2、大宗物资采购流程3、能源管理流程…关键实施流程关键规划流程1、战略规划制订流程2、经营计划制订流程3、生产计划制订流程4、财务预算管理流程...1、资金使用审批流程2、成本管理流程3、招聘管理流程4、培训管理流程……

目标管理关键实施流程企业成长问题诊断基础第53页企业组织与设计优化企业组织架构设置和调整必须有利于企业战略意图实现，必须有利于企业管理流程和业务流程优化，是企业组织部门和岗位设置愈加科学合理，使部门和岗位权责利愈加清楚，从而能最大程度整合资源并发挥资源最大效能。企业成长问题诊断基础第54页企业成长问题诊断基础第55页企业进行组织设计和优化通常步骤1、进行组织诊疗2、进行“模式”选择3、进行组织设计和优化企业成长问题诊断基础第56页模式战略运行企业成长问题诊断基础第57页三种经典管控模式战略管控模式

特征总部结构规模

范例财务管控型无明确产业选择以追求资本增值为唯一目标。所投资子企业之间通常没有确定产品、技术、经营上关联性，投资对象多为上市企业，其投资股权流动性很高，持股通常不含有普遍稳定性。规模小，以专业财务人员为主长江实业、和记黄埔等

战略管控型有明确产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合经营性质，追求目标是资本增值和多元产业发展双重目标，集团企业主要行使战略决议、资本经营、子企业监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动较财务管控型大，但仍较精干英国石油、壳牌石油等大多数世界集团企业

运行管控型即从事战略管理、投资决议、资本经营等企业统一活动，本身又直接从事生产经营活动。这是单一企业向集团化发展过程通常经理阶段规模大，组员企业各类业务，总部都有对应人员IBM、1984年前GE，世界绝大多数连锁经营零售企业企业成长问题诊断基础第58页企业人力资源体系构建经过规划设计符合企业战略、企业文化和员工发展需求人力资源招聘、培训发展、考评评价、薪酬激励、组织和任职管理等流程及制度体系，构建形成良好企业人才生态环境，从而激活人力资源，保持员工进取型，提升员工敬业度，促进企业经营发展和稳健成长目标。企业成长问题诊断基础第59页企业成长问题诊断基础第60页人职是否匹配，是否做到精简工资和福利制度是否起到激励作用激励和约束机制选人用人方式是否有完善绩效考评体系人才使用情况员工满意程度人才流失情况企业成长问题诊断基础第61页企业成长问题诊断基础第62页企业成长问题诊断基础第63页企业人力资源管理体系构建三个层面1、面向经营决议层人力资源策略规划2、面向人力资源部门人力资源专业技能3、面向员工人才开发和自我管理企业成长问题诊断基础第64页企业成长问题诊断基础第65页人力资源管理聚焦四个指标1、员工数量：企业要明确自己到底需要多少员工2、员工质量：企业要明确需要什么样员工，员工层次和对员工详细要求是什么3、员工结构：企业要明确应该怎样进行员工组合，包含员工团体和梯队4、人力资源效能：企业是否形成团体协力？企业组织效率怎样？是否有高效组织产出？企业成长问题诊断基础第66页企业成长问题诊断基础第67页人力资源体系构建三个阶段1、责任体系构建阶段2、胜任力体系构建阶段3、文化体系构建阶段企业成长问题诊断基础第68页企业成长问题诊断基础第69页成长型企业人力资源管理体系构建步骤任职资格管理职位类别与胜任能力标准资格评价、职业生涯规划与有效任用建立责任文化与责任机制确责任与责任定位结果基于责任与结果薪酬、绩效与选拔体系基点支点塑造学习力发展组织创新能力人员优化建立能力标准能力定位人员管理责任定位建立价值培训提升学习型组织构建组织价值与组织文化推进执行力发展组织效能提升胜任力发展组织竞争力推进组织目标实现企业成长问题诊断基础第70页企业财务管控体系构建经过财务管控体系构建提升资金管理水平和使用效率，保持资金流动性，确保投入产出最大化，躲避财务风险，确保资金安全。企业成长问题诊断基础第71页企业财务制度是怎样制订帐目是否清楚财务预算在企业中利用是否有资金使用计划是否做到专款专用资金流动性资金利润率企业负债比率成本核实是否准确融资能力企业成长问题诊断基础第72页企业文化塑造企业文化塑造就是为了文化在企业落地生根，从而大力提升企业软实力。所以企业文化塑造过程必须紧密结合企业“经营大循环”，到达源于“经营大循环”高于“经营大循环”促进“经营大循环”目标。一个完善企业文化塑造包含理念层、制度层和物质层。最关键是理念层是企业文化关键层包括到企业远景、使命和关键价值观企业成长问题诊断基础第73页企业成长问题诊断基础第74页企业进行企业文化咨询时步骤1、首先进行企业成长问题综合诊疗，在此基础上形成“企业文化”问题诊疗汇报2、坚持面向利益相关者，以企业高层为中心，全方面探讨形成企业关键价值观3、从战略开始，全方