天河装饰公司绩效考核岗位职责

广东天河装饰有限公司公司岗位责任与绩效考核一、公司组织机构（见附图1）二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）１、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参与部门或岗位岗位职责备注打算阶段接洽阶段和甲方接洽，了解甲方意图：运用功能、效果要求、工程造价、工期要求等责任岗位工程部经理做好二传手，通过总经理干脆接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求。考虑该项工程项目经理人选协助岗位设计师理解、意会甲方意图、要求预算员理解甲方工程范围、各分部及总造价要求项目经理1、了解工程各方面要求设计阶段依据甲方意图，设计师用专业的语言设计出一套或几套方案责任岗位设计师依据甲方意图出设计方案通过预算员的概算限制通过项目经理的施工工艺限制细化设计方案、出图工程部探讨通过，报甲方报预算员出概算1、此阶段可能有几次循环过程2、设计工作时间与预算工作时间的安排协助岗位工程部经理把握整体设计方向协调、协作各部门工作负责和甲方领导沟通项目经理设计方案在施工中是否可行预算员设计方案是否超出或不足支配投资材料员为设计师供应相关材料性能、规格等参数报价、确定阶段依据设计施工图出工程概算如工程为招投标工程无前面两个过程，干脆进入投标过程责任岗位预算员依据施工图出概算招投标工程干脆做投标书(包括经济标、商务标)依据甲方要求调整概算，并指导设计方案调整此阶段可能有几次循环过程此过程往往不须要在设计完成后才起先做，也可以同时进行，同时进行更便利施工方案的确定与概算的统一，缺点是预算有可能修改次数增加协助岗位工程部经理甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的修改直至定稿向总经理汇报结果工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理制定绩效考核表设计师协作预算员概算工作预算过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或不详之处依据最终定稿设计，出标准图项目经理探讨施工方案选择施工队伍对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步制定材料员了解该工程材料种类及数量，做好市场打算施工阶段开工打算阶段工程已确定到人员进场前时间段责任岗位项目经理和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式现场三通一平及具体负责人选定施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场支配项目组管理人员配备及办公生活环境工人进场支配及生活管理公司管理制度与平安教化的制定和贯彻工程施工进度支配工程材料支配催工程前期款如工程干脆进入施工阶段，无打算阶段，但各项打算工作及支配必需在施工中尽快补齐，以便比较协助岗位工程部经理与甲方工程合同的签订与项目经理绩效考核表的签订协作、协调项目经理工作及与甲方协调工作审核三大支配审核与工长签订的合同设计师打算详实的施工图纸对项目经理与工进步行图纸交底预算员给项目经理供应工程量清单，以便项目经理成本限制审核工长工资表，人工费限制并签字材料员审核材料支配定制选购 支配保管员1、建立材料保管台帐办公室工人、管理人员的进场服装、生活后勤保障交付材料员一份库存台帐，以便削减库存合同管理财务部了解本工程须要资金状况向总经理汇报每个月资金须要状况本工程建立台帐施工过程阶段工程进入实质施工阶段责任岗位项目经理工期、质量、成本限制现场平安、文明施工向工程部经理汇报工作对设计、预算、材料性价比的审核调整工程增减项、变更等的处理做好施工日记改进施工工艺催工程中期款协助岗位工程部经理跟踪工程进展协调、协作项目经理处理应急事务设计师设计变更跟踪服务竣工图收集施工工艺与节点做法预算员设计变更、增减项对总造价影响联络、经济签证单编制各种报表偏离工程支配造价的处理内业资料跟进材料员编制材料支配：分批次、分购货地、分施工地选购 支配负责材料验收及二次化验收集材料合格证件库存材料的利用举荐新产品的运用保管员材料保管、现场堆放管理材料节约监督库存材料永续盘点，给项目经理做好材料储备工作收集材料合格证件验收、收料复核、发料点交、登帐办公室1、后勤保障财务部工程费用支出：材料、人工、其他各种费用每月或重要节点向总经理汇报工程财务状况竣工验收阶段工程自检结束到竣工验收阶段责任岗位项目经理工程竣工验收，做好收尾工作督促本工程的验收资料及结算工作催工程后期款协助岗位工程部经理甲方看法反馈绩效考核数据收集向总经理汇报工程竣工状况设计师1、出竣工图预算员内业资料的整理、签章、装订经济资料签章、增补支配了解结算方式及具体要求，了解审计过程及相关人员材料员材料剩料退料，余料归库和保管核实材料购买、返料、回库明细和财务核实付款、欠款及其他往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退明细，建立剩料入库明细办公室办公及生活用具回收与核对后勤保障费用汇总汇报财务部该项工程各项费用汇总各项费用明细分析报工程部经理结算阶段工程竣工验收完毕到工程结算完毕责任岗位预算员资料归档结算、材料价格认证、审计帮助绩效考核数据分析各项指标协助岗位工程部经理绩效考核分析各项指标偏离缘由帮助结算工作事后分析、总结得失，开个总结会议积累数据，调查探讨调整原有设定项目经理工长工资计发施工队伍的评价与储备签证、变更增减项等图纸外工程量的核实，防止漏项自我评价、总结材料员材料供应商的评价协作预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作自我评价、总结设计师自我评价、总结施工工艺收集、节点详图汇编办公室协作预算资料、设计图纸装订保修阶段责任岗位工程部经理督促回访与质保金回收协助岗位预算员编制该工程各项指标积累、编制企业定额项目经理保修期保修工作保修期满保修金的收回财务部工长保修款工程尾款２、留意事项：１）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应刚好通知承后环节责任岗位和工程部经理；２）具体的责任细微环节与操作细微环节，在施工中刚好调整和补充。３、事后岗位总结（附表２）XXＸ工程事后岗位总结（附表２）日期：工程名称岗位工作总结不足、失误改进创新自我评价工程部经理评价三、绩效考核1、员工待遇1)工资待遇（按公司支配1000万及现有人员结构计算）岗位岗位编制（名）支配年薪（万元）岗位月薪(元)绩效平均月薪（元）工程部经理18.03000项目经理36.02000设计师15.01500预算员16.02500材料员13.41200保管员30.8800司机11.21000合计工资支出32不含设计公司费用不含福利、补贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资＋绩效工资＋工龄工资＋福利、补贴岗位工资：权重50％绩效工资：权重50％工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资50元，5年封顶。福利：工龄满２年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等。通讯补贴，交通补贴。绩效考核绩效考核内容：实力、看法、业绩、他人的反应。绩效考核指标：质量，造价，工期，成本限制，团队精神。绩效考核周期：单位工程绩效工资计算公式：项目经理：A=（Bx0.5‰+Cx4‰）xａ设计师：A=（Bx0.3‰+Cx3‰）xａ预算员：A=Cx2.0‰xａ材料员：A=Cx1.0‰xａ保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A:绩效工资B：工程部工程总造价C：所负责工程总造价ａ：绩效工资计发系数５）绩效考核具体方法（1）名词定义：

考核人：指在绩效考核流程中被考核人的干脆主管，须要对被考核人在考核期内完成支配任务的状况进行评估。

被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，须要在规定时间内依据预先制定的标准完成支配任务。

审核人：指在绩效考核流程中考核人的干脆主管，须要对被考核人的绩效评估成果进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权干脆更改考核成果。审核人的看法也可以为小组的统一看法。

（2）绩效考核工作流程图绩效面谈考核人评价支配面谈制定绩效考核表计算计发系数上一级审核进度汇报及反馈被考人自评绩效面谈考核人评价支配面谈制定绩效考核表计算计发系数上一级审核进度汇报及反馈被考人自评第一个环节：制定《绩效考核表》《绩效考核表》制定时间在工程开工前，由总经理和工程部经理制定。绩效考核表（项目经理岗位）被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重自评分数考核人评分数1工期202成本403质量304其他105创新5合计考核人签字被考核人签字审核人签字

绩效考核表（其他岗位）被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重1完成时间402完成质量403其他204创新5合计考核人签字被考核人签字审核人签字

考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准其他为：实力，看法，周边反应创新为：新工艺，新模式等的应用权重：是指各项指标在考核期内重要性的比例，各项指标权重之和为105%，其中创新为5%为嘉奖劝重。考核标准划分：A、工期评分标准为：提前完成：120按时完成：100合理延期完成：80延期没造成后果完成：60延期造成后果完成：0B、质量评分标准为：优良：120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本限制评分标准为：（去掉合理变更、增减项因素）少于支配3%：120支配-3%～3%：100大于支配3%：60大于支配5%：40大于支配10%：0其次个环节：支配面谈考核人要依据《绩效考核表》向被考核人具体说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以依据实际工作状况提出自己的修改看法或建议供考核人参考。

支配面谈是考核人及被考核人就下一考核期支配工作的充分沟通沟通过程，考核者把工作任务、目标传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过探讨达成一样后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核报审批人一份。

被考核人对《绩效考核表》确认后，还须要制定一份具体的工作支配报考核人。

第三个环节：工作进度汇报及反馈

进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较敏捷，可以随时进行。书面沟通可采纳《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的限制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展状况”、“下阶段支配”、“已经解决的问题”、“须要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。

工作进度汇报表

时间范围：

月

日至

月

日

第四个环节：被考核人自评被考核人自己客观、实事求是的对自己打分。第五个环节：考核人为被考核人进行评分评分方法与环节四相同。考核人必需依据客观、公正的原则。

A、

客观，对被考核人的工作完成状况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作状况。

B、

公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。

绩效考核不要成为考核人手中挥动的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的主动性。

第六个环节：考核人与被考核人进行绩效面谈考核人评价之后应支配时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成果，对于被考核人的不足方面不是指责而是恳切地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考核当作替老板克扣员工薪水的一个方法。

在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同看法，考核人应当仔细听取，了解被考核人的准确意思。对于正确的看法考核人应当接受，并更改原先的评分；对于不正确的看法，考核人要耐性说明。假如对于考核人的评分