情境领导职能

情境6领导职能第一页，共五十页。管理者与领导者区别早期领导理论领导权变理论领导理论新观点领导能力测验本章小结案例小结思考题案例应用目录第二页，共五十页。学习目标○说明领导者和管理者的差异○描述四种早期的领导理论○描述三种领导权变理论○描述四种最新领导理论○解释勒温的场理论○进行领导能力测试○找出一些方案进行具有领导作用的基于工作过程的工作设计第三页，共五十页。案例情境：管理者困境ABC公司哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。1、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，他会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决。在通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针，需要完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能促成更好的合作，避免重复工作。第四页，共五十页。案例情境：管理者困境安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度是对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，他在管理中遇到的最大问题是下级不愿意承担责任。他说，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

第五页，共五十页。案例情境：管理者困境

2、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他信奉管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券等。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说其价值却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工作现场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，如他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工对艾也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

第六页，共五十页。案例情境：管理者困境鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产率方面不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

第七页，共五十页。案例情境：管理者困境

3、查里查里说他面临的基本问题是本部门与其他部门的职责分工不清。他认为，不论是否属于他们的任务都安排在了他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。第八页，共五十页。案例情境：管理者困境查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为，作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事着一项伟大的工作。他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此会产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，不要搞什么工作检查。他相信大多数员工知道自己应把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查里的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。第九页，共五十页。案例情境：管理者困境你该怎么做？第十页，共五十页。学习任务单建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。第十一页，共五十页。资讯引导单第一部分：资讯阶段第十二页，共五十页。一、管理者与领导者区别第一部分：资讯阶段管理者与领导者第十三页，共五十页。第一部分：资讯阶段管理者与领导者

管理者(manager)是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。相反，领导者(leader)可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。管理(manage)是建立在合法、有报酬和强制性的权力基础上。领导(lead)是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。第十四页，共五十页。二、领导的作用第一部分：资讯阶段管理者与领导者领导是具有指挥、协调和激励三个方面的作用。第十五页，共五十页。三、领导的权力构成

第一部分：资讯阶段管理者与领导者领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。1、法定性权力2、强制性权力3、奖赏性权力4、参照性权力5、专家性权力第十六页，共五十页。一、领导性格理论第一部分：资讯阶段早期领导理论

吉赛利的个性研究第十七页，共五十页。二、领导方式理论第一部分：资讯阶段早期领导理论

1、领导工作作风理论关于领导作风的研究最早是由美国心理学家勒温（P.Lewin）进行的,他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，他认为存在着3种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。第十八页，共五十页。三、二维构面理论第一部分：资讯阶段早期领导理论

第十九页，共五十页。三、二维构面理论（twodimensiontheory）第一部分：资讯阶段早期领导理论

所谓“关怀”是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否制定规章或工作程序。第二十页，共五十页。四、管理方格理论第一部分：资讯阶段早期领导理论

第二十一页，共五十页。四、管理方格理论第一部分：资讯阶段早期领导理论

“9.1型管理”—偏重任务的管理。“1.9型管理”—一团和气的管理。“5.5型管理”—中庸之道管理。“1.1型管理”—贫乏型管理。“9.9型管理”—理想的管理。第二十二页，共五十页。一、途径—目标理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

第二十三页，共五十页。一、途径—目标理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Hoase）融合了领导理论和动机激励理论,于1971年提出了途径—目标理论。这个理论有两个基本点：其一，努力把组织目标和组织成员个人目标结合起来，通过讲清任务要求、承诺奖励标准和期望，提高组织成员对组织目标的认同感，从而激励他们以努力实现目标而获得满足感。其二，支持组织成员为实现目标而做出的种种努力，为其完成任务扫清障碍，加强群体的团结和协作，增加成员在工作中获得满足的机会，减少不必要的心理压力和外部控制，创造种种为实现目标所需要的条件和途径。豪斯理论指出，如果领导者能把上述两点很好地结合起来，就能实现有效的领导。第二十四页，共五十页。二、菲德勒权变模型理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

第二十五页，共五十页。二、菲德勒权变模型理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

美国管理学家菲德勒（FredE．Fidier）在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，认为人们之所以成为领导者，不仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及他们与环境之间的相互作用。影响一个领导者的工作最主要的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。第二十六页，共五十页。二、菲德勒权变模型理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

1、职位权力。职位权力指的是与领导人职位相关的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由领导对其下属的实有权力，包括所拥有的奖惩力量。第二十七页，共五十页。二、菲德勒权变模型理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

2、任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。则领导者对所承担的任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者对工作质量较易控制。第二十八页，共五十页。二、菲德勒权变模型理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

3、领导者与下级的关系。菲德勒认为，从领导者的角度看他与下级的关系是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。第二十九页，共五十页。三、领导生命周期理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

第三十页，共五十页。三、领导生命周期理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

美国管理学家何塞（PatelHeresy）和布兰查德（KennethBlanchard）提出的领导生命周期理论。1、命令式（高工作—低关系）：领导者对下属进行分工并具体指导下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。

2、说服式（高工作—高关系）：领导者既给下属以一定指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。

3、参与式（低工作—高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调和沟通。

4、授权式（低工作—低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。第三十一页，共五十页。三、领导生命周期理论第一部分：资讯阶段领导权变理论

第三十二页，共五十页。一、领袖魅力理论第一部分：资讯阶段领导理论新观点麦吉尔大学的管理者康格和凯南格经过研究，得出的结论是：拥有领袖魅力的领导者主要特点是：自信果断、对目标持有坚定信念；富有远见卓识，能够清楚地描述远景、表述目标；乐观进取，相信明天会更好，对外部环境有着天生的敏感性；做事不循规蹈矩，蔑视传统和规范，能够充分激励下属，使下属在工作上获得高绩效和高满意度。第三十三页，共五十页。二、领导者的生命周期第一部分：资讯阶段领导理论新观点第三十四页，共五十页。二、领导者的生命周期第一部分：资讯阶段领导理论新观点

20世纪80年代，有两位美国管理学学者艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。在这五个阶段模型中，导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式、职务知识、信息源宽度和质量、任职兴趣和权力这五项。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。第三十五页，共五十页。三、事务型领导与变革型领导第一部分：资讯阶段领导理论新观点事务型领导基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。变革型领导注重变革、创新和开创新事业。这些领导应具备的某些特殊素质：1、倡导变革。2、有胆有识。3、信任他人。4、追求价值。5、终身学习。6、缜密思考。7、创造前景。第三十六页，共五十页。四、性别与领导第一部分：资讯阶段领导理论新观点在性别与领导进行的大量研究得出两个结论：首先，男性与女性的相似性多于差异性；其次，在差异性方面，女性似乎采用更为民主的领导风格，男性则偏向于指导型领导风格。第三十七页，共五十页。计划单第二部分：计划阶段第三十八页，共五十页。面试专家谈心理素质测试之领导能力测验自我进行领导能力测试，并分析结果第三十九页，共五十页。第三部分：决策阶段

决策单第四十页，共五十页。第四部分：实施阶段

实施单第四十一页，共五十页。第五部分：检查阶段

各小组对案例中管理者困境，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。第四十二页，共五十页。第六部分：评价阶段

教学反馈单第四十三页，共五十页。本章小结1．管理(manage)是建立在合法、有报酬和强制性的权力基础上，但领导(lead)是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。2．早期领导理论主要包括：领导性格理论、领导方式理论、二维构面理论、管理方格理论。3．领导权变理论主要有：途径——目标理论、菲德勒权变模型理论、领导生命周期理论。4．领导理论新观点主要阐述：领袖魅力理论、领导者的生命周期、事务型领导与变革型领导、性别与领导观点。5.领导能力测验：可基本测试出，领导的方式、领导能力。第四十四页，共五十页。案例小结安西尔集权式管理。这种管理在工业生产中很常见，假设员工的文化素质都不高，生产技能要求不高的情况下，这个管理模式很实用。其效果是给员工造成一定的压力，会逼迫他们有很强烈的责任感。第四十五页，共五十页。案例小结鲍勃工会式管理。这种管理在服务业、强调企业文化的企业很适合。领导和员工没有那么高低的阶级之分，给员工产生一定的归属感。但我觉得不使用于汽车生产线的管理。可以把该经理