新任经理犯了错,该怪谁

天生壹队服务服务再服务背景

Bulwark证券公司新聘任了一名经理戈德思通，他从商学院获得了MBA学位，拥有8年的销售经验。在6个月的任职期内出现了以下问题：员工帕克特辞职……德基不能胜任销售工作……

斯科洛能力强但不服从管理也有离职倾向……

与法务部出现纠纷，与总部沟通不顺畅……

一系列问题的出现使得戈德思通焦头烂额。为此，戈德思通委托总公司的运营管理部对公司现状进行调查诊断。运管总部项目组采用了访谈调研、问卷调查相结合的形式，以战略、营销和人力资源的基本管理理论和方法为指导，对调研结果进行了深入讨论和系统分析，形成诊断报告。现将初步诊断意见向委托人汇报。汇报提纲一、问题分析二、解决方案战略规划营销规划人力资源规划个人职业化提升问题分析战略营销人力资源流程制度团队其他1、公司发展方向不明确2、缺少五年工作规划3、集团战略执行贯彻不够

4、业务方向模糊……1、产品定位不清晰2、目标市场不明确3、业绩目标制度不科学4、业务模式待梳理……1、组织结构不合理2、岗位设定不精准3、招聘晋升通道待完善4、培训辅导、绩效考评有待优化……1、基本人力资源流程及制度缺失2、管理权限不明确……1、各自为政、没有统一目标和愿景2、凝聚力低、团队协作度不高……1、时间管理混乱2、员工激励不够……3、个人定位不清晰4、领导力不足共调研了解6大类58个问题明确以战略、营销、人力资源三大类问题为主要突破口，同时强化管理者自身的管理能力解决方案Solution战略导入营销规划人力资源梳理个人职业化提供明确的战略导向方案确定业务发展规划制订本年度战略目标分解值优化产品组合强化渠道管控明确销售手段搭建人资管控体系及组织结构明确岗位职责，建立岗位分析制订招聘选拔、绩效方案明确管理者职责及权限导入时间管理工具通过多维度专家评测法确定现有业务的组织竞争力及市场吸引力定性法定量法战略导入高低高组织竞争力优先投入一般程度投入暂缓投入根据定性、定量分析，通过GE矩阵确定各业务的优先顺序市场吸引力衍生金融工具信托产品贵金属增值服务计划股票债券确定业务战略：公司亟待构建成长阶梯，以明确业务投入顺序和重点时间产值和利润核心业务（“股票及债券”）公司目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持战略业务（“客户增值服务”）公司明天的业务支柱公司战略发展新的增长点在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献培育型新兴业务（“衍生金融工具、信托产品等”）公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱孕育新的发展机会层面2的战略业务将转变成层面1，成为核心利润与现金来源层面3培育型新兴业务成为层面2的新业务——推动成长的动力需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长创新性想法维持市场地位，逐步提升市场占有率适当追加投入，巩固竞争地位通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力以业务扩张作为发展重心，迅速扩大市场份额确立行业领先地位广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善利用目前的资源，开发有潜力的新产品稳健发展重点突破机会发掘未来5年发展战略制定年度公司级战略目标分解指标确定以产品和渠道为主要竞争力的营销策略对现有客户市场调研结果最理想的4P营销高收益的金融产品便利高效购买方式低廉适度收费标准高附加值销售手段营销规划明确现有的业务产品组合、新产品推广阻力大核心业务产品股票债券战略业务产品增值服务计划新兴业务产品衍生金融工具、信托产品、贵金属93%5%2%员工态度收入命脉员工态度抵制消极员工态度模糊不确定Strengths-S1、业务员业务能力强2、终端客户资源多3、与传统产品功能互补Weaknesses-W1、业务员推广热情低2、产品易被模仿3、对大客户吸引力有限Opportunities-O1、市场同类产品少2、人们对金融产品需求日益增加3、盈利能力强SO战略1、抢先占领市场2、细分市场、紧盯潜在客户3、适时降低价格，提高产品准入门槛4、拓宽流通方式及渠道，实施终端体验WO战略加强大客户新品导入加大业务员销售激励Threats-T1、小客户易流失2、行业政策不明确3、新客户开发成本高ST战略强化服务，维持较高客户保持水平加强现有客户的新产品销售WT战略制订有吸引力的产品政策重新规划新产品战略及新兴产品机会高于风险、优势大于劣势应重点投放市场加强渠道管理及终端掌控，力求在稳定原渠道上创建新渠道渠道类型可用资源采取对策现有渠道隐性渠道新型渠道1、业务员——终端2、业务员——经纪人——终端1、业务员——竞争公司——终端2、业务员——经纪人联盟的经纪人3、业务员——政府采买1、电子商务——终端2、业务员——终端1——终端23、业务员——投资机构——投资机构实业的上游服务商1、强化终端渗透2、以经纪人布网点，扩大市场覆盖3、紧抓现有经纪人资源，利用政策优势掌控间接终端1、加强与竞争对手合作，达成战略联盟2、通过深入到经纪人联盟中，掌握最有话语权的领导者，间接掌握其他非直接经纪人客户3、强化当地政府公关、扩大政府内需1、建立电子商务团队，降低流通成本2、做好终端示范，让终端去推荐终端，采取“一次传销——直销”模式3、把握政策，加强投资机构的上游客户，通过发展和掌控大客户上游，间接加强大客户的销售，形成“树冠效益”细分市场、紧盯目标客户，大力发展潜在客户现有客户潜在客户股票债券经理人大型投资公司中小型投资公司个人投资其他金融合作机构有闲置欠款的老年人及家庭妇女信托公司的经纪人服务金融的高科技企业贵金属公司及原材料公司1+1推广模式将现有客户既发展核心业务产品，同时也销售战略新兴业务产品，扩大市场深度完全分类推广模式现有客户只做核心业务产品，战略新兴业务产品单独开发新客户销售，扩大市场广度大规模推进式通过广撒网，全方位全覆盖，大量开发终端，力求潜在客户上量点对点服务式通过精细化服务好一个客户，保证客户需求挖掘最大化，力求潜在客户保质荐荐走进去跳出来选择情感化营销将会带来意想不到的效果核心业务产品战略业务产品新兴业务产品产品类型方案说明营销方案1、大客户增值翻倍计划2、行业牵手计划1、免费试用体验计划2、小客户天使计划1、先试点再推广2、VIP明星经纪人计划1、将现有大客户加大核心业务开发，并给与销售翻倍汇报翻两倍的计划，促销大客户保量2、联手行业竞争合作企业，多以互补型，将更多大客户全面增量1、给与体验试用2周，按正常投资回报给与用户，促销用户正式购买2、为小客户选择正确的投资理财产品，低风险高利润精细服务的产品将使用户非一般的感觉1、有选择性的公关重点意向客户，优先做好几家，然后在客户群内形成示范作用，影响客户市场2、多寻找新兴行业的经纪人，开展经纪人激励方案，鼓励与经纪人合作，以部分牺牲利益换取市场构建人力资源管理体系，使之能够充分配合企业的发展战略战略和目标组织结构工作分析岗位设置与评估招聘管理培训与发展绩效管理衡量评估岗位职责岗位技能要求任职资格胜任力等绩效考核绩效辅导职业规划人员培养人力资源规划组织结构竞争对手和其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？新的组织结构如何解决目前存在的各种问题内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法整体思路调整后组织结构调整营销团队组织结构，使之更适合三类业务开展分公司经理经理助理核心业务主管新品业务主管核心业务员战略业务员新兴业务员利用下行法构建工作职责（职位目的、关键成果领域、职责目标、职责描述、工作条件、工作权限）知识、技术、能力、个人特质、兴趣偏好知识与技能、受教育情况、经验、能力与素质胜任力模型工作分析工作职责权限胜任力模型任职资格在树立公司组织结构和部门职能的基础上，重新梳理部门的岗位设计建立规范化的岗位设置清单为公司每一个岗位编制职务说明书岗位胜任力模型开展工作分析，重新设计营销岗位德基调整至经理助理万斯调整至新品业务主管斯克洛调整至核心业务主管建立招聘及晋升机制，使得人才梯队建设有据可依人员招聘选拔机制建立中高层基层员工胜任力模型内部选拔对外招聘内部晋升1.上任前的选拔-胜任力模型2.职业经理人过程辅导3.培训1.外部猎头--优秀销售人员2.同行业内优秀人才库建立，挖角3.外部市场招聘等1.人岗匹配,用人所长、有效利用人才（基德对产品非常熟悉，不适应做业务，但可以作新产品顾问-组织架构中已体现）2.制定岗位晋升通道，激励人员迅速成长（经理手下人员关注晋升路线：销售路线技术人才、管理岗位晋升路线管理层级）3.培训+培养：有效的绩效考评方式及员工短板进行培训，提升员工技能正确运用绩效管理工具强化员工绩效辅导要建立有效的绩效管理体系，根据企业战略目标，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。其流程图如下：绩效目标战略目标绩效计划绩效辅导绩效考核绩效修订明确管理者的定位，提升管理者素养“5+4+4”，提高管理者领导力五大职能四种能力计划——组织——指挥——协调——控制专业能力（学习+实践+研究）沟通能力（听说问）激励能力（马斯洛需求层次理论模型）人格魅力方法