物流与供应链管理的基本概念

东北师范大学商学院王影第二章物流与供应链管理的演进过程单击此处添加标题文字第一页，共六十一页。Page

2第二章结构提示物流管理的演进过程1供应链管理的演化2物流与供应链管理的基本理论3国际著名物流公司探源4第二页，共六十一页。Page

3第一节物流管理的演进过程物流价值的发展阶段产品物流阶段PhysicalDistribution20世纪60年代至70年代，企业开始重视产品物流，目的是以最低的成本确保把产品有效地送达顾客。综合物流阶段IntegratedLogisticsManagement20世纪70年代至80年代，企业逐渐认识到物料管理与产品配送综合起来管理可以大大提高效益。供应链管理阶段SupplyChainManagement20世纪80年代至90年代，企业开始着眼于物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商。第三页，共六十一页。Page

4第一节物流管理的演进过程物流管理的发展历史美国物流管理的发展日本物流管理的发展欧洲物流管理的发展第四页，共六十一页。美国物流管理的发展1物流观念的启蒙与产生阶段（1901-1949）1901年，格鲁威尔在美国政府报告中，第一次论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用，从而揭示了人们对物流活动认识的序幕。1927年，拉尔夫在《物流时代》一书中，初次用Logistics来称谓物流，为物流的概念化奠定了基础。1941-1945年第二次世界大战期间，美国军士兵站后勤活动的开展为人们对综合物流的人士和发展提供了重要的实证依据，而且也推动了战后对物流活动的研究。Page

5第五页，共六十一页。美国物流管理的发展2物流理论体系的形成与实践推广阶段（1950-1978）20世纪50年代，随着营销观念的形成，企业意识到股物流活动可以起到为顾客提供服务的作用。很多有关物流的论文、著作、杂志开始大量涌现，有关物流管理研讨的回忆也开始频繁召开，这些都推动了物流管理学的形成以及物流管理实践的广泛推广。第六页，共六十一页。美国物流管理的发展3物流理论的成熟与物流管理现代化阶段（1978-1985）20世纪70年代末，物流活动的经营环境有了巨大的变化，一系列规则制度的放松为物流的迅速发展提供了广阔的前景，计算机等现代科技的发展，为物流全面管理提供了物质基础和手段。这一时期随着MRP、DRP以及JIT等先进管理方法的开发和在物流管理中的运用，使人们逐渐认识到要从流通生产的全过程来把握物流管理。第七页，共六十一页。美国物流管理的发展4物流理论、实践的纵深化发展阶段（1985-）电子计算机技术和物流软件的发展日益加快，进而更加推动了现代物流实践的发展。伴随着物流市场的蓬勃发展，第三方新兴物流企业在美国也得到了迅猛发展。第八页，共六十一页。日本物流管理的发展1物流概念的导入和形成期（1956-1964）在1956年日本流通技术考察团考察美国开始引入物流观念后，日本物流研究便极快的发展起来。从1961-1963，日本将物流活动和管理称为PD。1964年，“物的流通”一词开始使用。在物流概念导入日本的过程中，物流已经被认为是一种综合行为，即“各种活动的综合体”，因此，它包含了运输、配送、装卸、保管、在库管理、包装、流通加工和信息传递活动。第九页，共六十一页。日本物流管理的发展2物流近代化时期（1965-1973）这是日本大量物流设施建设、构筑的时代，同时也是日本经济高速成长，大量生产、大量销售的时代。物流资源匮乏已经不断显现，从而称为企业发展的瓶颈。1965年开始，日本政府强调要实现物流的现代化。各厂商也开始高度重视物流，并积极投资物流体系的建设。这一时期是日本物流建设的大发展时期，原因在于社会各个方面都对物流的落后及其对经济发展的制约性有着共同认识。这一阶段发展直到1973年第一次石油危机爆发才告以段落。第十页，共六十一页。日本物流管理的发展3物流合理化时期（1974-1983）第一次石油危机后，日本迎来了减量经营的时代，经营成本的降低成为经营战略的重要课题，从而要求物流能有所作为。这一时期是物流合理化的时代。物流专业部门登上了企业管理的舞台，开始真正的以系统、整体的观点来开展降低物流成本的运动。物流子公司的建立开始兴起，并伴随着日本全国范围内的物流联网的蓬勃发展，这极大的推进了订货、出货等业务的迅速化和成本降低。1977年日本运输省流通部公布了“物流成本核算同意基准”。第十一页，共六十一页。日本物流管理的发展4物流纵深发展时期（1985-）20世纪80年代以后，日本的生产经营发生了重大变革，尤其是20世纪90年代泡沫经济的崩溃，促使多品种、少量化成为新时期的生产经营主流。物流体系从集货物流向多频度、少量化、进货短时间化发展。1997年，日本政府制定了《综合物流实测大纲》。第十二页，共六十一页。欧洲物流管理的发展过程欧洲物流的初级阶段早在20世纪中期，欧洲各国为了降低产品成本，就已经开始重视企业范围内物流过程的信息传递，对传统的物料搬运进行变革，对企业内的物流进行必要的规划，以便寻求物流合理化的途径。这一时期，管理技术相对落后，信息交换通过邮件，产品跟踪采用贴标签的方式，而且储存与运输是分离的，并各自独立经营。第十三页，共六十一页。欧洲物流管理的发展过程欧洲物流的快速发展时期20世纪70年代是欧洲经济快速发展时期。随着商品生产和销售的进一步扩大，多家企业联合的企业集团和大公司的出现，物流需求的增多，客户期望实现当周供货或服务，工厂内部的物流已不能满足企业集团对物流的要求，因而形成了基于工厂集成的物流。仓库也不再是静止封闭的储存式设施，而是动态的物流配送中心。这一时期，信息交换采用电话方式，通过产品本身的标记实现产品的跟踪，进行信息处理的硬件平台是小型计算机，企业一般都是使用自己开发的软件。第十四页，共六十一页。欧洲物流管理的发展过程欧洲物流的快速发展时期20世纪80年代，欧洲开始探索一种新的联盟型或合作式的物流新体系，即综合物流需求链管理。它的目的是实现最终消费者和最初供应商之间的物流与信息流的整合，即在商品流通过程中加强企业间的合作，改变原先各企业分散的物流管理方式，通过合作形式来实现原来不可能达到的物流效率，创造的成果由参与的企业共同分享。第三方物流在这个时期开始兴起。第十五页，共六十一页。欧洲物流管理的发展过程欧洲电子物流的兴起20世纪90年代以来，欧洲一些跨国公司纷纷在国外，特别是在劳动力比较低廉的亚洲地区建立生产基地，因而欧洲物流企业的需求信息是直接从顾客消费地获取，并采用在运输链上实现组装的方式，使库存量实现及消化。同时信息交换采用EDI系统，产品跟踪应用了射频标识技术，信息处理广泛采用了互联网和物流服务方提供的软件。第十六页，共六十一页。Page

17第二节供应链管理的演化供应链的产生供应链管理的发展模式供应链组织的发展趋势第十七页，共六十一页。供应链管理惠普公司借助供应链仓储理论，分析不同仓库位置对经营的影响，采用合理的供应延迟期和优化供应模式，使桌面打印机的供应成本降低了25%。有关统计资料显示，供应链管理可以使企业的总成本下降10%，订货、生产周期缩短25%-35%，供应链上节点企业的按时交货率提高15个百分点以上，生产率提高10个百分点以上。第十八页，共六十一页。一、供应链的产生供应链的发展主要经历以下几个阶段：储存、运输和采购等功能分离，各自单独经营的阶段。物流管理功能集成阶段。企业内部物流一体化阶段。供应链管理兴起阶段。第十九页，共六十一页。二、供应链管理的发展模式120世纪六七十年代，制造企业基于大量库存对制造和仓储成本的影响，认识到物流有效管理的重要性。物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning，MRP）制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning，MRPII）第二十页，共六十一页。二、供应链管理的发展模式220世纪80年代是供应链管理理论兴起的年代。激烈的全球竞争成为美国制造企业提供低成本、高质量产品以及高水平客户服务的动机。准时制（Just-In-Time，JIT）全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM)第二十一页，共六十一页。二、供应链管理的发展模式320世纪90年代，美国的市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，市场出现全球化趋势，企业面临改进质量、提高生产效率和客户服务水平、设计与开发新产品的挑战，制造企业的进货开始挑选经过认证的、高质量的、有良好服务声誉的供应商，并让它们参与新产品的设计与开发以及成本、质量和服务的改进工作。商业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）快速反应、服务化物流和整合物流（QuickResponse，ServiceResponseLogistics，IntegratedLogistics）第二十二页，共六十一页。三、供应链组织的发展趋势由职能垂直化向过程扁平化转变由固定刚性化向临时柔性化转变由内部一体化向虚拟化、网络化发展第二十三页，共六十一页。Page

24第三节基本理论—物流“黑大陆”学说“物流冰山”学说“第三利润源”学说成本中心说服务中心说效益背反说商物分离说物流战略说第二十四页，共六十一页。“黑大陆”学说1962年，著名的管理学家彼得·德鲁克在《财富》杂志上发表了题为《经济的黑色大陆》一文，他强调应高度重视流通及流通过程中的物流管理。彼得·德鲁克曾经讲过“流通是经济领域的黑暗大陆”。德鲁克泛指的是流通，但由于流通领域中物流活动的模糊性特别突出，它是流通领域中人们认识不清的领域，所以“黑大陆”学说主要针对物流而言。

第二十五页，共六十一页。“黑大陆”学说“黑大陆”说主要是指尚未认识、尚未了解，在黑大陆中，如果理论研究和实践探索照亮了这块黑大陆，那么摆在人们面前的可能是一片不毛之地，也可能是一片宝藏之地。“黑大陆”学说指出在市场经济繁荣和发达的情况下，无论是科学技术还是经济发展，都没有止境。“黑大陆”学说也是对物流本身的正确评价，即这个领域未知的东西还很多，理论与实践皆不成熟。第二十六页，共六十一页。“物流冰山”学说物流冰山说是日本早稻田大学西泽修教授提出来的，他潜心研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不可能掌握物流费用的实际情况，因而人们对物流费用的了解是一片空白，甚至有很大的虚假性，他把这种情况比做“物流冰山”。冰山的特点是大部分沉在水面以下，是我们看不到的黑色区域，而我们看到的不过是它的一部分。

第二十七页，共六十一页。“第三利润源”学说在生产力相对落后、社会产品处于供不应求的历史阶段，由于市场商品匮乏，制造企业无论生产多少产品都不愁卖不出去，作为生产型企业为了达到规模化生产这个目的，大力进行设备更新改造，扩大生产能力，通过规模经济的实现降低生产成本，以此来创造企业的剩余价值，产生了所谓的第一利润源泉。第二十八页，共六十一页。“第三利润源”学说当产品极大丰富，市场格局转为供过于求时，商品的销售产生了极大的阻碍，这时依靠提高生产能力和扩大规模经济来实现的第二润源达到了极限，很难再为企业的持续发展提供动力，这时企业逐渐将管理的重心放在了依靠科技进步，提高劳动生产率，降低消耗，从而降低成本，增加利润，这就是所谓的第二利润源泉。第二十九页，共六十一页。“第三利润源”学说第三利润源理论来自于日本学者西则修的著作，“第三利润源”是对物流潜力及效益的描述。物流作为第三利润源，就是合理组织产供销环节，将货物按必要的数量以必要的方式，在要求的时间内送到必要的地点，就是让每一个要素、每一个环节都做到最好。第三十页，共六十一页。成本中心说成本中心说的含义，是物流在整个企业的战略中，只对企业营销活动的成本发生影响，物流是企业成本的重要的生产点，因而，解决物流的问题并不主要是为搞合理化、现代化，也不是主要在于支持保障其他活动，而主要是通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以，成本中心说既是指主要成本的产生点，又是指降低成本的关注点，物流是“降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象描述.第三十一页，共六十一页。服务中心说服务中心学说代表了美国和欧洲一些学者（如：鲍尔索克斯）对物流的认识，他们认为，物流活动的最大作用并不在于为企业节约了成本或增加了利润，而是在于提高了企业对用户的服务水平，进而提高了企业的竞争力。服务中心学说特别强调了物流的服务保障功能，借助于物流的服务保障作用，企业可以通过整体能力的加强来压缩成本、增加利润。第三十二页，共六十一页。效益背反说效益背反（Tradeoff）又称为“二律背反”、效益悖反这一术语表明着两个相互排斥而又被认为是同样正确的命题之间的矛盾。“效益背反”指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或几个功能要素的利益损失，反之也如此。这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象，往往导致整个物流系统效率的低下，最终会损害物流系统的功能要素的利益。第三十三页，共六十一页。商物分离说商物分离是指流通中的两个组成部分-商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。物流战略说物流战略指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。第三十四页，共六十一页。Page

35第三节基本理论—供应链消除“长鞭效应”的整合理念延迟战略与大规模定制第三十五页，共六十一页。“长鞭效应”1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？第三十六页，共六十一页。“长鞭效应”长鞭效应（bullwhipeffect),在管理学上俗称“牛鞭效应”美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释BullwhipEffect为：

尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。第三十七页，共六十一页。“长鞭效应”长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。第三十八页，共六十一页。“牛鞭效应”的原因需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈库存责任失衡应付环境变异第三十九页，共六十一页。消除“长鞭效应”的整合理念1.订货分级管理2.加强出入库管理，合理分担库存责任3.缩短提前期，实行外包服务

4.规避短缺情况下的博弈行为5.参考历史资料，适当减量修正，分批发送6.提前回款期限

第四十页，共六十一页。大规模定制大规模定制（MassCustomization，MC）1970年美国未来学家阿尔文·托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦·戴维斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制(MC)。第四十一页，共六十一页。大规模定制1993年B·约瑟夫·派恩(B·JosephPineII)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；满足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。”大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞争、精益生产和微观销售等管理思想的精华。其方法模式得到了现代生产、管理、组织、信息、营销等技术平台的支持，因而就有超过以往生产模式的优势，更能适应网络经济和经济技术国际一体化的竞争局面。第四十二页，共六十一页。大规模定制的基本思想大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（PineandBoynton，1993）。

第四十三页，共六十一页。大规模定制的策略应用围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务

提供交货点定制提供整个价值链的快速响应构件模块化以定制最终产品和服务第四十四页，共六十一页。延迟战略与大规模定制制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。所以延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。第四十五页，共六十一页。案例：“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析。第四十六页，共六十一页。四、国际著名物流公司探源A.P.穆勒-马士基集团(A.P.Moller-Maersk)马士基集团创立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，经过100多年的发展，已成为在航运、石油勘探和开采、物流、相关制造业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司，在125个国家和地区有业务活动。作为集团的集装箱海运分支，是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲。在2005年“福布斯”世界企业排名榜中马士基集团排第145位。第四十七页，共六十一页。A.P.Moller-Maersk马士基集团是丹麦目前最大的公司，2005年营运收入为2087亿丹麦克朗，净利润为200.9亿丹麦克朗，总资产为2849亿丹麦克朗，股本总额为1234亿丹麦克朗，员工人数已超过11万。马士基集团公司主要业务领域及二级公司有：集装箱运输及相关业务石油开采石油运输和石油勘探及有关服务。其他业务

第四十八页，共六十一页。A.P.Moller-Maersk马士基集团1984年在广州设立办事处，这是在中国的第一个办事处1994年设立马士基（中国）航运公司；同年，投资建设深圳盐田国际集装箱码头；1996年，在中国订购63艘船舶，这是马士基在中国订购船只的开始1997年，投资建设大连集装箱码头；1998年，江泽民主席接见MaerskMc-KinneyMoller先生；1998年，设立Mercantile（中国）物流服务公司；1998年，设立上海铁阳多联式运输公司；1998年，成立马士基集装箱工业青岛公司2003年，投资建设上海集装箱码头；2003年，大中华地区（GreatChinaArea）设立，包括大陆、台湾、香港、澳门、蒙古，总部设在北京；2003年，投资建设青岛集装箱码头；2004年，投资建设厦门集装箱码头；2005年，设立马士基集装箱工业东莞公司；2005年，在北京设立新型冷藏集装箱生产厂；2005年，设立马士基中国公司，作为大中华地区所有马士基旗下公司的控股公司。第四十九页，共六十一页。DeutschePostWorldNet德国邮政世界网（DeutschePostWorldNet）业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为DertschePostWorldNet，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。第五十页，共六十一页。DeutschePostWorldNet邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

第五十一页，共六十一页。NipponExpress日本通运公司日本通运株式会社（日通公司）目前是一家私营公司，1928年改建为国际通运株式会社，业务范围扩展到了国外。1937年10月1日，日本通运株式会社正式成立，当时它是一家由政府和私人共同出资建立的国有公司。随着第二次世界大战时局的进展，日本政府被迫发展综合运输，并将全国主要城市的运输业合并到了日通公司。1950年，《日本通运事业法》实施，日本通运公司开始以私人公司的形式走向新的起点。第五十二页，共六十一页。UnitedParcelServiceInc.UPS公司（联合包裹速递服务公司）世界上最大的快递承运商与裹递送公司UPS于1907年作为一家信使公司成立于美国，通过明确地致力于支持全球商业的目标，UPS

如今已发展到拥有360亿美元资产的大公司。如今的UPS，或者称为联合包裹服务公司，是一家全球性的公司。作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，同时也是专业的运输、物流、资本与电子商务服务的领导性的提供者。第五十三页，共六十一页。FedExExpress

联邦快递公司联邦快递隶属于美国联邦快递集团,是集团快递运输业务的中坚力量。联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。作为一个久负盛名的企业品牌，联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，使其年收入高达320亿美元。第五十四页，共六十一页。联邦快递是全球最具规模的快递