中冶建设人力资源管理诊断报告

年8月22日中冶建设人力资源管理诊疗汇报中冶建设人力资源管理诊断报告第1页

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主要说明本文件专为客户使用

本汇报是在锡恩英才人力资源项目组对中冶建设企业进行深度访谈、问卷调查以及资料分析基础上，经过分析和研讨得到结论；本汇报意在对中冶建设人才管理现实状况诊疗，为企业人力资源管理提升做好基础工作，不针对任何部门和个人；

分发、引用和复制即使是节选方式给第三方使用需事先得到锡恩英才书面认可2中冶建设人力资源管理诊断报告第2页

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目录概述—调研战略发展分析组织运行及制度流程分析组织结构分析人力资源分析3中冶建设人力资源管理诊断报告第3页

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项目组完成预定调研工作双方全过程配合与支持是项目得以顺利进行主要确保阶段进程1资料搜集2深度访谈3问卷调查4诊疗分析5项目内训第二阶段第三阶段07.4访谈计划、访谈提要关键问题提炼、讨论总结08.26撰写汇报07.808.03

08.31内部资料、外部资料07.07问卷发放、问卷填写、数据整理与分析08.0208.13

08.4第一阶段第四阶段问卷撰写实施访谈4中冶建设人力资源管理诊断报告第4页

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在本阶段项目进程中，我们获取了大量内外部资料，并进行

了严谨分析研究。行业相关资料研究公开资料……同行业资料分析中国期刊网中国宏观经济信息网……企业基础资料企业管理制度及流程人力资源管理资料薪酬绩效管理方面资料企业战略信息……资料搜集外部资料内部资料在搜集资料过程中，人力资源部为项目组提供了大量帮助。此次咨询以已经搜集到数据资料为参考5中冶建设人力资源管理诊断报告第5页

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工具及方法访谈提要调查问卷资料分析调研工具和方法调研主要内容企业战略发展组织运行及制度流程组织结构、职位职责薪酬绩效管理母子企业管控层级范围人次含从董事长到一线员工全部层级63调查问卷回收有效216190访谈在深度访谈基础上，项目组开展了广泛问卷调查，对统计结果进行了科学分析。6中冶建设人力资源管理诊断报告第6页

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各层访谈工具在深度访谈基础上，项目组开展了广泛问卷调查，对统计结果进行了科学分析。地域总人数领导中层员工北京21597秦皇岛16313天津15483重庆1129累计63143910深度访谈访谈人员范围7中冶建设人力资源管理诊断报告第7页

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调查对象基本资料：样本所属部门分布。有效样本覆盖率分别为企业总人数问卷发放百分比实际发放问卷有效率要求回收有效问卷要求整体样本抽取率总部5580%4490%40

小计55

4490%4072.00%天津分企业9100%990%8

天津和苑置业3270%2290%20

天津团泊城镇2265%1490%13

小计63

4690%4165.29%秦皇岛分企业5100%590%5

秦皇岛城镇企业3150%1690%14

秦皇岛水务3440%1490%12

抚宁水务4040%1690%14

小计110

5090%4540.99%重庆分企业9100%990%8

重庆中冶房地产职能管理人员7100%790%6

重庆中冶房地产家俱城15100%1590%14

重庆中冶房地产物业管理5030%1590%14

重庆城韶企业3760%2290%20

早晨项目部8100%890%7

小计110

7690%5449.25%累计338

21690%18053.25%备注说明:总人数为贵企业提供员工花名册总人数

在深度访谈基础上，项目组开展了广泛问卷调查，对统计结果进行了科学分析企业管理层部门管理层关键骨干员工（备注：1年及以上员工）抽取样本范围及覆盖率要求抽取样本特征要求问卷有效性地域回收问卷回收时间有效问卷秦皇岛分企业58.105重庆708.10-8.1158秦皇岛城镇198.1217天津528.1245北京总部418.1537秦皇岛水务298.1628总计2161908中冶建设人力资源管理诊断报告第8页

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中冶建设高新工程技术有限责任企业介绍

年10月，经集团企业研究决定:总部经营机构“国内企业”和中冶高技术工程有限责任企业合并重组设置中冶建设高新工程技术有限责任企业(简称：中冶建设)。

原国内企业成立于年，是集团企业负责国内市场各类工程项目经营管理非法人经营机构，以模拟法人体制进行经营活动，以集团企业为依靠，承揽了一批有主要意义和社会影响力总承包工程。原中冶高企业是1996年成立股份制企业，由集团企业控股，集团子企业和国内几家钢铁厂参股，企业基本任务是组织、协调并实施薄板坯连铸连轧技术引进和实现国产化。9中冶建设人力资源管理诊断报告第9页

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中冶建设高新工程技术有限责任企业管理机构&经营机构介绍

当前中冶建设企业北京总部设置职能部门有四个—计划财务部、人力资源部、审计部和综合管理部；业务管理部门有两个--投资管理部和安全质量部；实业部方面—年初新成立了水务管理部、工程总承包部、房地产管理部三个实业部门，组成企业经营管理新格局。房地产业务板块，成立了天津中冶和苑置业有限企业、天津中冶城镇发展有限企业、天津中冶团泊城镇发展有限企业、天津中冶团泊湖置业有限企业、重庆中冶房地产开发有限企业、中冶置业重庆城韶有限责任企业6家子企业。工程总承包板块，成立了天津分企业、秦皇岛分企业、重庆分企业、彭州分企业、沈阳分企业5家分企业，承接企业内部工程。水务板块，成立了中冶秦皇岛水务有限企业、中冶抚宁水务有限企业2家子企业。10中冶建设人力资源管理诊断报告第10页

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中冶建设业务快速发展,尤其是最近3年销售收入、利润增加很快，有力地推进了中冶建设快速发展年收入与利润收入对比单位:万元序号新签协议额营业收入利润总额职员人数235308531562074741518001309125146801757301182131439920077000993678732203239000826457530238155460037380014000367累计219813081033749807年-年中冶建设得到快速发展11中冶建设人力资源管理诊断报告第11页

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规模大小创造力提供清楚方向内部系统复杂化发展团体危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制，按照职能集权危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要优化组织结构，建立创新机制充分分权管理，提升效率起步阶段成长阶段规范化阶段精细阶段企业成长不一样阶段管理演进

中冶建设当前正处于从快速长阶段，规模不停扩大，内部系统复杂化加大，越来越要求规范化管理依据规范化阶段特点，中冶建设应该及时作出相应调整，加强计划和控制，以适应规范化阶段管理需要。12中冶建设人力资源管理诊断报告第12页

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三大业务板块发展，还没有完全构建成战略清楚三层业务链，未来3-5年内以房地产板块为主，主要依赖政府保障性住房时间第三层面种子业务:?第一层面关键业务:保障性住房第二层面增加业务:?第一层面业务对企业近期业绩影响重大，但其增加潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出关键业务中全部潜能。第一层面业务能为企业带来利润和现金流，以支撑第二三层面业务发展，中冶建设第一层面（关键业务）是房地产开发。第二层面业务带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不停追加投资以推进其发展，并逐步替换关键业务。第二层面业务因发展需要大量现金流支持，。第三层面是对明天业务研究、少许尝试、市场试点或联盟，失败概率较高，但只有经过不停尝试，才能为企业连续发展找到适当增加点。当前1－3年5年13中冶建设人力资源管理诊断报告第13页

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中冶建设过去主要依靠明确发展战略、中冶集团在资金和资源对中冶建设支持取得了成功图表显示，企业明确发展战略、中冶集团在资金和资源上对中冶建设支持是中冶建设过去取得成功关键原因，其次企业独特眼光和魄力、良好政府关系及其它公共关系、市场环境整体增加带来盈利空间、国家对所处行业政策导向，也是支撑中冶建设成功主要原因。1—5您认为中冶建设过去成功主要原因是？14中冶建设人力资源管理诊断报告第14页

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同时，中冶建设在过往发展过程中也形成了本身一些优势1—9与主要竞争对手相比，我们优势是

中冶建设在过往发展过程中，也形成了本身一些优势，除了依靠实力强大集团企业为背景之外，也逐步建立起了良好政府关系，以及领导对市场预见性与决议力。15中冶建设人力资源管理诊断报告第15页

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绝大多数员工对中冶建设发展前景充满信心1--2您怎样评价中冶建设企业现有发展战略？（单项选择）16中冶建设人力资源管理诊断报告第16页

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伴伴随中冶建设快速发展,企业内部在管理上也出现了矛盾,这些矛盾成为企业发展妨碍1—8您认为中冶建设企业当前主要内部问题是（最多项选择3项）图表显示，大多数员工认为，中冶建设当前内部关键问题是缺乏有效激励体系，激励不到位，其次是现有员工素质不能满足企业发展要求、内部精细化管理能力不强造成存在很多管理漏洞、缺乏可连续发展优势和关键竞争力、缺乏规范管控体系、制度流程不完善、组织结构存在弊端等一系列管理问题，说明中冶建设亟须提升内部管理水平。17中冶建设人力资源管理诊断报告第17页

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在未来发展过程中也将可能面临一些外在威胁，这和内部矛盾都将可能成为中冶建设发展制约瓶颈1-13.您认为中冶建设企业未来发展可能碰到主要威胁未来自于？1-10.您认为哪点可能成为中冶建设发展制约瓶颈？图表显示，中冶建设未来发展将面临政策限制、人才梯队跟不上业务、考评与激励机制不完善等原因，这也是中冶建设未来需要不停完善、处理原因。18中冶建设人力资源管理诊断报告第18页

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依据前期调研，我们认为中冶建设当前需要处理主要问题战略管理层面依据中冶集团强大背景，领导班子对机遇把握以及国家宏观政策，让中冶建设在短短几年得到了快速发展，形成了当前三个主要业务板块，水务板块、房地产板块、工程总承包，但三大板块中也因受国家当前宏观调控影响，当前重点发展业务是房地产板块。实际上更为久远、能抵抗市场风险、政策风险三层业务链体系还没有完全形成，还需要依据企业本身资源和宏观环境深入优化业务组合模式，以增加本身抗风险能力。管理运行层面企业在短短几年内得到了快速发展，出现了内部流程不顺、管理不规范问题，这些都已经成为制约企业快速发展原因，所以优化管理运行流程、加强准确化管理，提升企业运行效率，是实现企业战略目标主要路径。在企业快速发展中，出现人员急剧增加，也给管理水平提升来带新挑战。19中冶建设人力资源管理诊断报告第19页

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人力资源管理企业快速发展与人才资源管理体系匹配度矛盾。企业快速发展与内部激励机制不足矛盾，尤其是薪酬体系、绩效体系不完善，造成吃大锅饭、干好干坏一个样、怕做事情现象，影响员工主动性和主动性，不能很好激励员工，以此来支撑企业发展目标实现。当前薪酬体系，对内缺乏公平性、员工满意度比较低，形成了总部与各子企业矛盾、领导和员工矛盾、员工和员工矛盾存在内部攀比现象，严重影响员工工作主动性，严重影响工作效率。现有人力资源现实状况无法支撑企业快速发展，高端人才引进以及内部人才复制和人才快速成长称为当前中冶建设在人才结构方面主要矛盾点。依据前期调研，我们认为中冶建设当前需要处理主要问题20中冶建设人力资源管理诊断报告第20页目录概述—调研战略发展分析组织结构分析1.组织结构现实状况分析2.组织结构模式借鉴3.组织结构优化提议五.人力资源分析21中冶建设人力资源管理诊断报告第21页

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在发展战略层面我们认为需要处理主要问题是完善战略管理体系结果问题点问题完善战略管理体系依靠中冶集团产业部和国家宏观调整政策走向，调整战略方向。组织保障和流程保障“实现未来发展目标，需要从制度层面、人才梯队层面、资金保障几个层面进行规划和设计确保目标实现。根源完善战略决议机制健全战略保障机制国家宏观政策导向目标可实现性缺乏确保战略目标挑战性大良好行业外部发展机遇22中冶建设人力资源管理诊断报告第22页战略宣贯到位，会提升员工凝聚力和向心力插入图表1-31)1-3您所在单位或部门发展目标与中冶建设企业发展目标是否一致（单项选择）1-4您了解中冶建设企业战略对您所在单位或部门详细要求吗？（单项选择）1-1您了解中冶建设现有发展战略吗？（单项选择）调查显示：有35%人不了解企业战略，仅有19%了解企业未来发展战略23中冶建设人力资源管理诊断报告第23页三大板块发展方向定位，依据现有外部环境已经初步达成共识,房地产板块是未来发展主要方向，也是我们实现经营目标主要起源房地产板块水务板块工程总承包板块企业未来3-5年发展主要方向受国家政策影响，维持现有状态标准上只要不垫资，灵活发展24中冶建设人力资源管理诊断报告第24页所以构建实现战略目标保障机制和详细实施办法是中冶建设在实现战略目标主要任务优化和完善组织结构，明晰内部关系,支撑战略实施。完善各个流程，优化组织内部关系需要有详细战略可实施方案战略保障机制企业战略组织结构流程/制度企业战略决定组织结构组织结构是企业战略支撑流程、制度引导约束组织结构有效运行，实现企业战略25中冶建设人力资源管理诊断报告第25页而战略实施，应落实纵向逐层分解层次结构体系，以保障战略目标落实和实现职能战略（人力资源、财务、研发、生产、营销）经营运作计划向下分解向下分解责任在企业管理者责任在业务单元内职能活动管理者责任在各基层单元管理者企业战略落实金字塔企业战略访谈统计当前指标没有分解到我这里，这个我还真不大清楚。各个分企业责任人可能都有指标吧，我们这边没有。也没有什么会议之类总结:应加强战略指标分解,由企业企业总体经营指标分解到各个职能部门，再由各个职能部门分解到各个岗位，以此推进组织指标实现26中冶建设人力资源管理诊断报告第26页

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当前中冶建设战略方向比较清楚，不过还需要在员工层统一思想，同时为确保战略落地，需要深入细化阶段性目标，并详细办法和时间节点，以更加好指导各部门各分子企业年度战略推进战略实施。经过战略分析，我们认为实现中冶建设战略目标，必须优化组织结构,强化部门和部门横向之间流程建设，明晰权责关系,优化管理流程和业务流程,强化内部执行管理体系.小结27中冶建设人力资源管理诊断报告第27页目录概述—调研战略发展分析组织结构分析1.组织结构现实状况分析职能分析纵向分析横向分析2.组织结构模式借鉴3.组织结构优化提议四.人力资源体系分析28中冶建设人力资源管理诊断报告第28页在几年发展历程中，中冶建设业务组合不停深入和企业业务不停拓宽,业务模式也由单一模式转化为多业务种类经营方式，伴随业务发展，建立扁平化管理机构，提升企业管控能力和管理效率。年12月22日正式挂牌成立“中冶建设高新工程技术有限责任企业”。企业成立之初：中冶建设由集团企业控股、集团子企业参股、吸纳高级管理人员和骨干人员入股组成，企业成立时注册资本金8000万元人民币；以EPC、BT、BOT等各种经营模式，发展高附加值工程总承包为主营业务.采取BOT、EPC等经营模式，向产业链上游发展，抓住发展机遇、创新运行模式，寻求新利润增加点，从一个以工程总承包为主业企业逐步成长为“房地产、水务和EPC总承包”三大主业板块相互协调发展业务模式。29中冶建设人力资源管理诊断报告第29页副总经理总会计师总经济师总工程师总经理助理形成以三大板块及各职能部门、分子企业为主要组成部分组织架构股东会董事会总经理重庆中冶房地产开发天津中冶和苑置业天津中冶团泊湖置业天津中冶团泊湖城镇天津中冶城镇发展大连中冶投资发展中冶重庆城韶有限天津企业彭州分企业水务管理部工程总承包管理部房地产管理部审计部计划财务部部党群工作部纪检监察部综合管理部人力资源部投资管理部安全质量部天津分企业水务管理部对水务企业实施管理房地产管理部对房地产企业实施管理工程总承包管理部对工程总承包实施管理石家庄水务有限企业秦皇岛水务有限企业抚宁水务有限企业秦皇岛城镇发展企业项目一项目二项目三项目一项目二项目三秦皇岛分企业项目一项目二项目三重庆分企业30中冶建设人力资源管理诊断报告第30页现有组织体系可分为总体组织架构和项目管理架构两个层面在一个连续经营企业中，往往同时存在着日常运作管理（OPERATION）和项目管理（PROJECT）两种管理架构中冶建设业务主要是经过项目来完成，按项目进行管理MBP（ManagementByProjects）在组织架构中占据主要地位职能式平衡矩阵强矩阵企业总体组织架构项目管理架构31中冶建设人力资源管理诊断报告第31页因为多元化业务模式，子企业、分企业、项目企业同时并存在一个体系之间，在过去几年，中冶建设在资金、市场信息、品牌上给予各分子企业提出了帮助了支持3-3您认为中冶建设企业过去在管理职能方面对分、子企业帮助较大是？（最多项选择3项）调查显示有47%认为中冶建设在资金资本上提供支持比较大。有45%认为在整体品牌价值和市场影响力给予了各分子企业以支持32中冶建设人力资源管理诊断报告第32页多元化业务模式发展需要，企业为适应业务发展成立了三大业务板块管理部门，其定位上企业还没有形成没有统一一致认识调查显示有48%认为中冶建设本部应该在分子企业管理团体选拔、培训和激励上实施管理，现在法人治理结构在某种程度上对三大业务板块职能发挥和定位也有一定要求。评价3-4您希望中冶建设企业未来对分、子企业实施哪方面管理？（最多项选择3项）访谈统计子企业都是独立，法人都是董事长兼职，我们只能提供服务，管理深了不是，浅了不是，没有方法介入，不知道怎么介入。中冶建设，母子企业管控不明确，现在含糊管控管控有些强，有些弱，比较不均衡，应该有明确管控机制总部业务部门和对应子企业之间关系也不明确33中冶建设人力资源管理诊断报告第33页尤其是现在三大板块管理部门，其定位不够清楚，流程不顺，相配套个别板块人员不够专业，所以极难发挥作用总承包管理部除监督检验之外，主要是服务性、协调性工作。房地产部对子企业管控哪些内容、管到什么程度，责任界定都不清楚。总部职能部门设计乱七八糟，既然设计了三个业务管理部门，干嘛还设置一个安全质量部，没必要，就应该放在业务管理部门下。业务管理部门没有权限下质量安全整改通知、罚单之类，但也都会提一下。工程总承包部有实际项目管理经验只有李伟涛经理一个人，其它人基本都是办公室人员，下来呢也只能是看看安全、质量、进度什么，做做汇报，但技术上什么基本都没有任何指导房地产上官是老项目经理，85年进企业，最老员工，从来都是做项目管理，现在刚开始学房产，现在是上传下达，传到达总经理办公会----XX地域访谈统计房地产管理部没资源、流程也没有捋顺，子企业责任人又比部门经理级别高，很尴尬，也没法管；水务管理也一样，都是管理对实体，属实管不了。部门和子企业，一会服务、一会管理、一会监督，有点分不清。----XX地域访谈统计总结:三大业务板块定位不清,人员专业度不够,是给其职能没有充分发挥一个主要原因.34中冶建设人力资源管理诊断报告第34页同时因为房地产板块与工程总承包有项目合作关系，往往因为是同一个企业，但因为分属两个不一样部门，会出现一些矛盾,所以需要加强内部项目合作管理显非常主要他们在施工中，比你还要有厉害，也没有方法，原来都是一个单位，实际也没有啥。您说了他们有时候也不听，认为是自己企业，挺麻烦。----XX地域访谈统计总结:强化内部合作项目管理流程，明确权责关系，成为内部项目合作重点处理问题访谈统计35中冶建设人力资源管理诊断报告第35页在整体组织运行中，因为分管各个板块、各个区域领导存在交叉现象，给各子企业、分企业信息传导不够明确，造成多头领导现象发生妨碍为了战略目标困难：上下级执行力，定计划、规划不能随意改变，改变太多，下面适应不了一个考评方法考评三个板块，考评方法没有很严格执行。重庆是马总主抓，谢总是秦皇岛，邹总是管天津。谢总是水务，马总是总承包，邹总是房地产，三个人分工。现在我们部门设置没有这个配置，房地产着急人各个高管都要看一下。访谈统计访谈统计评价多头领导是一个因为组织结构设置不合理造成一个下级同时接受多个上级领导现象。需要深入明确高层管理者职责界定和管理范围

36中冶建设人力资源管理诊断报告第36页调查结果显示,中冶建设在人力资源管理、信息管理、成本管理、市场开拓与营销管理、战略管理、风险控制等比较微弱伴随中冶建设快速发展，怎样制订与战略发展相匹配人才战略是人力资源部非常关键工作，以满足企业快速发展需要，以及构建与人才战略相适应人力资源管理体系。信息管理以及市场开拓和营销管理也是职能缺失一部分，其中市场开拓和营销管理与我们当前业务市场化低相关,而强化信息管理有利于控制管理成本，提升沟通效率。职能缺失人力资源部总监人力资源部经理员工一员工二员工三共计7个人，其中有3名为年入职人员，人力资源管理逐步加强与改进员工三员工三原因:人员缺失是人力资源没有发挥作用主要原因3-5就您了解，中冶建设企业各部门哪些职能步骤较为微弱？销售策划、资金上支持、人员配置上支持，可能企业机制上问题，我们运行起来极难，障碍很多，总部支持不够；------XX访谈统计37中冶建设人力资源管理诊断报告第37页部门职能在一定程度上与战略脱节，一些关键职能缺失或职能发挥不充分关键职能缺失或职能发挥不充分板块管理部审计部安全质量部投资管理部计划财务部人力资源部综合管理部战略管理市场营销☆投融资▽○技术管理☆财务管理○人力资源管理▽计划管理☆▽质量管理▽安全管理▽风险防控☆☆☆项目管理▽部门职能审阅中冶建设组织结构从两个最根本角度入手：是否满足企业发展战略需要；能否快速回应和满足客户需求为项目运作服务是职能部门存在价值和理由，因为生产部门是职能部门内部客户，职能部门是企业价值间接创造者，生产部门是价值直接创造者，职能管理支持系统目标在于使业务流程更加好运转，为外部客户创造更大价值预防职能部门不但不能提供价值，反而成为麻烦○执行状态比很好▽部分职能缺失☆基本没有执行38中冶建设人力资源管理诊断报告第38页战略制订及实施实际上是为了更加好安排资源，中冶建设当前缺乏一个专门部门或团体来负担战略管理这项职能高速发展企业面临各种市场机遇，但其发展却受到资源和能力限制，需要对各种机遇进行分析和判别，方便更有效安排资源而且，中冶建设没有将发展战略目标有效地分解成业务战略和战略实施计划。缺乏对战略实施指导和监控，在环境发生改变时，没有对应调整办法首先造成企业战略意图不能有效向员工传递，员工方向感不强，另首先也弱化了战略在重大决议及其实施中指导作用战略目标体系实施方案和策略系统分析与科学决议企业内外部信息搜集39中冶建设人力资源管理诊断报告第39页多元化业务模式以及所处行业特点，尤其是工程总承包和房地产板块经营特点，特点决定中冶建设必须加强风险管理，而当前该职能还没有充分发挥出来风险之大，融资规模比较大，从银行借款借不到，信托到达一陪比银行。业务发展有点失调。资金是确保业务开展所必须。40中冶建设人力资源管理诊断报告第40页而这些职能没有发挥主要原因是，缺乏有效监督和考评、对应部门没有发挥应有作用以及缺乏人才，管理水平不高。3-6您认为这些职能没有充分发挥主要原因有哪些？（请按主要性排列，将序号直接填在对应选项前括号内，最主要为1，次主要为2，依这类推）

调查显示：缺乏有效监督和考评是排在第一位原因，其次是对应部门没有发挥应有作用，再次是缺乏人才，管理水平不高41中冶建设人力资源管理诊断报告第41页项目管理体系还需要深入提升，有些管理模块职能发挥不全，还有成长空间项目管理体系项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目知识管理项目人力资源管理项目安全管理项目系统分析项目活动定义工作进度设计工作进度控制项目成本基准制订项目成本预算项目成本控制方法项目质量计划项目质量确保项目质量控制执行项目组织设计岗位职责定义项目人员配置培训与激励项目人员考评知识管理范围知识积累制度定知识共享机制项目安全文件安全岗位培训安全执行控制评价与总结项目计划在各个子企业，成本管控在财务部门，质量管理在安全质量部共计三个人，职能也极难充分发挥，项目知识管理比较微弱,而项目验进行总结和沉淀是人才培养主要素材,也是企业宝贵财富.安全质量部经理副经理员工一42中冶建设人力资源管理诊断报告第42页同时应加强项目经验总结,经过规范知识管理形成企业优势资源,强化项目管理项目总结可为项目改进提供帮助项目阶段性控制与评定哪些工作做得好哪些工作做得不好下次我们该怎样做经过项目总结还能够到达以下目标完善计划制订项目管理过程改进人员培养有效路径培训内容改进技术积累经验和数据积累最正确实践项目计划模板项目规范产品模板参考标准与控制文件启动计划执行控制收尾知识库项目收尾项目总结43中冶建设人力资源管理诊断报告第43页调查结果显示,部门出现推委扯皮主要原因是员工不愿意负担责任、怕挨批以及部门职责不清假如部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？（最多项选择3项），去年开始，由各主管部门审核后，再报财务，你报多少，我批多少，没有责任主体啦。各部门都是分管领导再管。都是这种推诿现象。都是靠几个领导在这那跳跳。部门之间怎样进行沟通。44中冶建设人力资源管理诊断报告第44页目录概述—调研战略发展分析组织结构分析1.组织结构现实状况分析职能分析纵向分析横向分析2.组织结构模式借鉴3.组织结构优化提议四.人力资源体系分析45中冶建设人力资源管理诊断报告第45页越级指挥减弱了下级责任感和主动性越级指挥仅限于以下情况紧急情况，无法找到直接上级，不马上处理会造成严重损失直接下级不听从指挥，拒绝服从下级无力完成工作，准备取缔其职务时必要时整体指挥越级指挥危害

造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级威信损害管理者在员工中整体形象合理管理方式上级对下级只能越级检验不能越级指挥下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉资料起源：问卷调查在日常管理中，上下级间指令和汇报是否存有越级现象？46中冶建设人力资源管理诊断报告第46页目录概述—调研战略发展分析组织结构分析1.组织结构现实状况分析职能分析纵向分析横向分析2.组织结构模式借鉴3.组织结构优化提议四.人力资源体系分析47中冶建设人力资源管理诊断报告第47页没有定岗定编，岗位职责界定不清，因人而异，事随人走现实状况：缺乏明确分工，流程接口不明晰，为了降低内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人手里。缺乏岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于含糊状态；人岗不匹配，新来人不能很好接手原有业务，为了不误工作，只好采取“事随人走”方法原因：岗位职责也不一样人到来而发生改变，造成很多工作变成领导暂时授权形式开展；因为没有职责规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成；部门内部各岗位处于被开工作状态，大家等候上级安排；这么运作模式属于经验型，因长久磨合而形成，技能掌握在少数人手里，在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契方式运行，问题并不是很突出，不过这种模式无法适应组织扩张。当组织活动复杂，新员工加入增多时，如仍不进行规范管理，必将出现管理紊乱和无序。48中冶建设人力资源管理诊断报告第48页制度制订缺乏可操作性，制度执行力比较弱工作过多地依赖于上级命令在规章制度、程序以及控制系统制度执行没有考评部门、岗位职责不明确，缺乏执行基础是制度不能很好执行主要原因。问题展现2-5您认为这些管理制度不能得到严格执行原因是？

2-4您认为企业管理制度是否能得到严格执行？49中冶建设人力资源管理诊断报告第49页部门之间对口人员沟通不利，降低了组织效率沟通方式：制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通效率依次下降正确通道普通员工主任分管领导普通员工主任分管领导部门1部门23-8在碰到需要与相关部门协调事务时，您通常会？近70%被调查员工在协调相关部门事物时不会直接与对口部门员工进行协调,其中有近44%人向自己直接上级反应.倒U字形沟通模式经常因授权不足或职责不明确等原因而引发，这种沟通方式将简单问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率。50中冶建设人力资源管理诊断报告第50页目录概述—调研战略发展分析组织运行及制度流程分析组织结构分析1.组织结构现实状况分析（职能分析、纵向分析、横向分析）2.组织结构模式借鉴3.组织结构优化提议五.人力资源分析51中冶建设人力资源管理诊断报告第51页海尔地产组织结构模式借鉴日挥金地集团万科集团我就尤其反对；本部、统招、外派、社会招聘依次分，但我在重庆我就完全打破了这个体系，只能靠这个笼络一下人心52中冶建设人力资源管理诊断报告第52页日挥（JGC）企业发展历程时期时代背景主要发展1928—19451928年10月25日成立（前身为日本石油企业，注册资金1千万日元，1976年更名为JGC）创建初衷是为了购置美国石油产品加工技术，在太平洋沿岸设置炼油厂。最终发展成为石油产品加工工程业务1945—1964从二战中恢复，日本经济快速增加，能源需求旺盛1956年承接了第一个炼油厂承包工程协议，树立了品牌形象，之后连续承接石油和化工工程1965—1984成长为一个国际性工程企业1965年，承接秘鲁、阿根廷、委内瑞拉业务，同年，在汉城成立了第一个海外运行基地，业务延伸至中国和东南亚、东欧、北非。承接了几个里程碑式项目，在石油危机时期保持了50%国外协议率1985—至今亚洲经济危机、日元贬值，国际成本竞争加剧截至9月30日，雇员1881人，资本为人民币235亿元发展海外工程分支机构，1997年在横滨成立世界运行中心，业务范围扩展到医药、化学制品、核能、环境等53中冶建设人力资源管理诊断报告第53页日挥组织结构职能部门极度整合、精简，业务分类整合、职能分层次配置并得以强化股东大会董事会CEOCOO内审办公室行政办公室计划管理部项目服务部研发中心计划与商业发展部全球市场部能源项目部工业项目部工程部监事会职能部门业务部门按业务领域划分为能源和工业两大项目部，各类业务领域共享全球市场部市场职能。不一样业务领域关键专业技术差异较大，复杂程度高，所以将关键技术依次归类到石油、天然气项目部、化工项目部、医药项目部等当中，而将工程控制、非关键专业及通用技术归类，成立工程部。1985年日挥为应对国际市场日益激烈成本竞争，采取更高质量完成项目，满足客户需求差异化策略，在海外不一样区域设置了一些从属工程机构，某种意义上也成了工程部二级机构54中冶建设人力资源管理诊断报告第54页日挥职能部门二级机构设置内审办公室行政办公室计划管理部项目服务部研发中心计划与商业发展部组员事务处财会处人力资源处公共关系、投资者关系处法律协议处Q-HSE管理处技术服务处技术发展处战略发展处融资办管理团体Nikki理事会管理处企业管理处55中冶建设人力资源管理诊断报告第55页日挥专业部门二级机构设置全球市场部能源项目部工业项目部工程部工厂项目销售部中东销售处亚非、西方销售处国内能源销售处生命科学和化工销售处商业发展市场部石油、天然气商业发展处新能源发展处项目投资市场处市场研究市场部能源工厂部项目技术管理处成本控制处国内项目处海外项目处石油、天然气项目部项目处勘查生产处运行维护处后勤服务部生命科学及化工项目部生命科学一、二处医药健康项目处化工基础建设处成本控制处商业处理中心工程创新发展办公室工程管理处高级燃油技术处管道工程处工程控制处机械处信息技术处电气处核能环境项目运行商业服务运行建筑处阿尔及利亚项目处建筑处管理团体56中冶建设人力资源管理诊断报告第56页组织结构设计借鉴-----万科集团……总经理各副总万科全国总部职能部门北京企业上海企业天津企业其它区域企业项目执行专业化积累、标准制订、实施监督开发部技术部市场部工程管理部招

标采购部销售部万科区域性企业项目组织方式－（北京、天津）万科有明确客户群体定位及产品定位，其要求较一致，轻易标准化多项目并行运作；人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；项目一项目二57中冶建设人力资源管理诊断报告第57页万科集团及区域企业、城市企业组织结构长三角区域管理中心假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春城市花园四季花城成都武汉天津水晶城广州中山佛山城市花园东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞地域企业开发项目区域中心青青家园西山庭院北京环渤海区域管理中心大连鞍山俊园无锡魅力之城昆山高尔夫别墅城市花园假日风景资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部工程采购部创新研究部产品品类部集团办公室物业管理部人力资源部产品线运行线管理线内控线董事长办公室万科集团万科采取组织结构分为四条根本：产品线、运行线、管理线、监控线，同以前组织架构相比，变动最大是产品线，专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门，以愈加坚定地执行在住宅产品市场实施成本事先和差异化结合集聚化竞争战略58中冶建设人力资源管理诊断报告第58页万科集团总部结构和部门职责万科集团产品线运行线管理线资金管理中心企划部财务管理部风险控制部项目管理部工程采购部创新研究部产品品类部集团办公室物业管理部人力资源部内控线集团定位：支持、服务、协调、监控、指导（经历从控股企业到专业化总部转变）集团八大职能：投资决议、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、技术服务、客户服务、文化输出各子企业为经营中心和利润中心董事办公室管理线条清楚部门职责投资研究项目管理集中采购市场研究产品规划内部资金结算融资财务控制战略规划行政人力资源管理物业管理风险控制产品创新研发标准化59中冶建设人力资源管理诊断报告第59页董事长总经理总经理助理工程总监常务副总经理副总经理总经理助理副总经理成本管理部销售经营部广州企业中山企业佛山企业项目发展部项目事务部深圳物业企业东莞企业客户服务中心工程管理部法律室人力资源部采购管理部区域业务管理中心总经理办公室财务管理部万创企业区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地贮备中心17英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部深圳区域管理中心工程管理和项目部分离独立采购、项目发展部门和客服部门深圳区域企业组织结构强调设计过程前期介入和管理60中冶建设人力资源管理诊断报告第60页组织结构设计借鉴-----金地集团财务总监总裁董事长监事长外部行业教授顾问营销顾问团投资决议委员会项目决议委员会技术总监营运副总裁副总裁信息管理知识管理客户关系法务管理行政管理行政总务行政管理部人事服务职业发展员工关系企业文化品牌管理人力资源管理证券事务融资管理投资管理发展研究部会计核实管理会计资金管理成本管理水务管理内部审计计划财务部设计管理工程管理建筑研究专业推广技术管理部发展规划营运监控经营管理部地产项目集团技术管理部，统一经销设计管理、工程管理、建筑研究、材料应用等与万科集团产品线有异曲同工强化营运管理职能61中冶建设人力资源管理诊断报告第61页总经理设计管理部工程管理部/工程组项目开发部行政人事部成本管理部项目中心财务管理部营运中心品牌客服部下属企业总经理助理市场营销部管理线条清楚副总、总助行政人事部项目开发部设计工程部财务管理部总经理成本管理部市场营销部副总、总助设计组成本组营销组工程组总经理图1：区域企业组织架构规范图2：区域企业下属城市企业组织架构规范图3：项目中心组织架构规范组织结构设计借鉴-----金地集团62中冶建设人力资源管理诊断报告第62页金地集团----各区域及城市企业采取是矩阵管理模式总经理行政人事助理总监行政人事部设计总监设计部拓展总监项目开发部发展研究部工程总监营销总监品牌管理部营销部营运总监成本部更清楚矩阵制管理财务部项目管理中心项目总经理A项目总经理B设计口项目报建工程口营销口成本口金地深圳企业组织架构图63中冶建设人力资源管理诊断报告第63页海尔地产组织结构图（最新）64中冶建设人力资源管理诊断报告第64页分析与小结不论是万科还是金地,我们发觉他们在母企业对子企业、项目企业采取方式都是操作型管控，万科区域企业与子企业是这么，而母企业业务部门直接参加到子企业业务经营，以强调企业经营统一性，企业整体协调成长。尤其是在设计步骤尤其突出。经过模式分析我们发觉实际上在大型房地产企业在实现母子企业管控方面，最少要达成以下几点：推进人才培养，加大项目开发力度；充分整合和有效利用各种资源；集中招标、集中采购降低开发成本；所以在设计步骤、资金使用步骤、采购方便进行进行管理和控制，所以强化总部在房地产项目操作流程关键关节把控也是能够借鉴。如设计步骤、成本管控步骤。结合成熟房地产企业组织结构，我们认为成立区域性企业，整合多个项目企业职能部门，加强统一管理项目管理方式是能够借鉴。65中冶建设人力资源管理诊断报告第65页目录概述—调研战略发展分析组织运行及制度流程分析组织结构分析1.组织结构现实状况分析（职能分析、纵向分析、横向分析）2.组织结构模式借鉴3.组织结构优化提议五.人力资源分析66中冶建设人力资源管理诊断报告第66页通常企业会依据本身特点和发展阶段从常见组织模式中选择一个或几个模式混合体组织创始期组织发展期组织成熟期职能型设置职能部门管理业务控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格涣散支持服务职能管理日挥集团深圳万科事业部型财务管理成本控制业务指导白沙集团组织变动应该是主动主动应对市场改变,针对战略进行调整67中冶建设人力资源管理诊断报告第67页尽管各企业组织结构形式有所不一样，但集团型企业对下属业务单元管理控制都能够经过七个职能得以表达集团型企业一级子企业（行业集团）事业部分企业二级子企业二级子企业二级子企业子企业子企业子企业。。。。。。。。。。。。管理控制职能战略业务单元：StrategyBusinessUnit，依据业务性质不一样划分。业务单元能够是分企业、子企业、事业部或行业集团等，也能够是上述几个形式混合形式。投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理68中冶建设人力资源管理诊断报告第68页管理控制职能行使方式选择取决于各种内外部影响原因行业特点业务战略一元化多元化发展阶段创业期成长久成熟期企业文化集权文化分权文化管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模规模小规模大管理控制度业务单元关联度低业务布局单点布局多点布局集团企业功效定位管理控制模式69中冶建设人力资源管理诊断报告第69页依据影响原因不一样组合，我们又能够形成各种企业类型发展阶段创业期成熟期小型创业期企业小型成熟期企业企业规模规模小规模大大型专业化企业业务战略一元化多元化大型多元化企业行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低大型专业化网络型企业70中冶建设人力资源管理诊断报告第70页每种类型企业都有对应管理控制模式以及总部定位操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者大型专业化企业大型专业化网络型企业大型多元化企业小型专业化企业评价：我们认为当前中冶建设处于大型专业化网络型企业与大型多元化企业之间71中冶建设人力资源管理诊断报告第71页普通企业会采取以下三种不一样战略，即战略控制型、财务管控型、操作型管控三种管控形式战略管控型财务管控型操作型特点集团关键功效为资产管理和战略协调功效。集团与下属子企业关系主要经过战略协调、控制和服务而建立，不过集团总部极少干预子企业详细日常经营活动。集团依据外部环境和现有资源，制订集团整体发展战略，经过控制子企业关键经营层，使子企业业务活动服从于集团整体战略活动。集团对下属子企业管理控制主要经过财务伎俩来实现，集团对下属子企业详细经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属企业战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标实现，并依据业务发展情况增持股份或适时退出经过母企业业务管理部门对控股子企业日常经营运作进行直接管理，尤其强调企业经营行为统一、企业整体协调成长和对行业成功原因集中控制与管理。除了以上三种关控方式外，还有另外两种过渡形态管控模式：战略操作型和战略财务型它们在母子企业集分权关系、管控伎俩等方面都展现出某种过渡状态。72中冶建设人力资源管理诊断报告第72页依据着三种母子企业管控形式，以及各个板块关联度和各板块特点，我们重点提取了三个主要原因，战略主要度、业务主导度、管理成熟度来设计企业对三个板块管理方式及管理模式战略主要度业务主导度集团管控模式选择管理成熟度战略主要度是指下属字企业经营业务在整个集团战略中战略地位.战略地位越高,集团管控强度越大.业务主导度是指集团总部对下属子企业经营结果可支配程度。主导型越高，集团管控强度越大管理成熟度是指下属子企业管理是否成熟。管理越不成熟，集团管控强度越大。相反，下属子企业管剪发展得比较成熟时候，集团总部就不应该再干涉太多。73中冶建设人力资源管理诊断报告第73页依据着三种母子企业管控形式，我们重点提取了三个主要原因，战略主要度、业务主导度、管理成熟度指标权重评价分数加权分数5分4分3分2分1分战略主要度0.5√1业务主导度0.3√0.9管理成熟度0.2√0.4累计14322.3指标权重评价分数加权分数5分4分3分2分1分战略主要度0.5√2.5业务主导度0.3√1.5管理成熟度0.2√0.8累计11044.8水务板块房地产板块得分在1.0-1.8分选择财务管控得分在1.9-2.6分选择战略财务型管控得分在2.7-3.4分选择战略型管控得分在3.5-4.2分选择战略操作型管控得分在4.3-5.0为操作型管控指标权重评价分数加权分数5分4分3分2分1分战略主要度0.5√2业务主导度0.3√1.5管理成熟度0.2√0.2累计14323.7工程总承包我们发觉房地产板块为操作型管控，水务板块为战略财务型管控，工程总承包为战略操作型管控74中冶建设人力资源管理诊断报告第74页依据项目运行规律强化风险关控如投融资、成本控制、设计管控。即依据价值链产生过程，在关键步骤总部进行管控。结合当前中冶建设当前战略定位、业务主导度以及管理成熟度，我们认为中冶建设当前阶段对房地产板块以及工程总承包采取战略操作型管控方式，强化集团房地产管理部专业指导、标准制订，过程实施和监督，其它专业职能发挥由各对应部门执行。结合战略操作型管控方式，我们提议三个业务板块管理部门强化专业化、项目经验总结和沉淀。结合水务板块未来定位、业务主导度和管理团体成熟度，我们认为中冶建设对财务管控方式。小结75中冶建设人力资源管理诊断报告第75页优化提议：现阶段仍沿用“职能制”，强化企业在房地产板块

职能发挥和管控,加强中冶建设在房地产链条中关键步骤管控,突出房

地产板块在战略中地位，从结构调整方向加强为房地产板块服务副总经理总会计师总经济师总工程师总经理助理股东会董事会总经理水务管理部对水务企业实施管理房地产管理部对房地产企业实施管理工程总承包管理部对工程总承包实施管理人力资源部综合管理部计划财务部纪检监察部党群工作部审计部安全水务管理部工程总承包管理部投资管理部设计部采购部质量房地产区域企业总承包分企业水务企业工程技术部对房地产板块实施专业指导、标准制订工程技术部新增加部门由原来经营管理一级调整为二级部门，重点为工程总承包服务76中冶建设人力资源管理诊断报告第76页副总经理总会计师总经济师总工程师优化提议1：仍沿用“职能制”，强化企业在房地产板块职能发挥和管控,当前职能部门设置不动,加强房地产板块职能,重点是专业支持、过程监督和检验股东会董事会总经理水务管理部对水务企业实施管理房地产管理部对房地产企业实施管理工程总承包管理部对工程总承包实施管理人力资源部综合管理部计划财务部纪检监察部党群工作部审计部水务管理部工程总承包管理部房地产管理部投资管理部房地产区域企业总承包分企业水务企业设计部采购部工程技术部安全质量总经理助理77中冶建设人力资源管理诊断报告第77页目录概述—调研战略发展分析组织运行及制度流程分析组织结构分析人力资源分析1.人力资源现实状况盘点2.薪酬管理分析3.绩效管理分析78中冶建设人力资源管理诊断报告第78页79员工队伍现实状况分析维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工结构员工费用员工技能人才流失企业员工员工队伍分析主要包含以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。79中冶建设人力资源管理诊断报告第79页80我们提议,未来企业对员工队伍现实状况分析,能够从以下几个方面进行分析类别指标项A、员工数量与结构管理人员数量与百分比□员工学历、年纪组成

B、员工费用薪酬福利占营业收入百分比□薪酬福利占营业支出百分比□福利费用占薪酬费用百分比□C、员工技能人均营业收入

人均税前利润

人力资本投资回报率□D、员工流动性员工退休率□员工辞职率□员工淘汰率□□此次调研没有做分析

调研做分析维度，围绕此次项目内容80中冶建设人力资源管理诊断报告第80页81员工数量与结构分析：中冶建设员工队伍学历层次较高,但工程技术类占比不是很高学历专业图表显示,员工学历比较高,工程技术类员工占比比较少81中冶建设人力资源管理诊断报告第81页员工数量与结构分析：年纪分析目标高中初级高中初人才结构现有些人才结构钻石型人才结构图表显示：31-35岁员工占比为12%，30岁以下员工占为22%,人才年纪结构讲31-35岁占比偏少，不利于人才梯队建设。82中冶建设人力资源管理诊断报告第82页83员工技能分析,经过人均收入和人均利润分析指标名称指标定义指标解释人均收入营业收入÷折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率基本测量指标介绍人均创造利润人均创造收入调查显示:即使总体销售额快速增加,不过人均利润是在下降.83中冶建设人力资源管理诊断报告第83页伴伴随企业快速发展，员工数量也对应快速扩大，不过人均销售收入和人均利润并没有增加，反而出现下降，这说明员工技能水平并没有大提升，而是展现下降趋势。对企业来说钻石型人才结构是我们认为比较合理，不过我们现在人才结构在30-35出现断档。小结84中冶建设人力资源管理诊断报告第84页忽略人力资源开发与管理战略，人力资源管理停留在人事管理阶段，事务性工作占据人力资源部门大部分精力。基本缺乏投入不足或效果不好现在主要工作人力资源规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考评人事关系社会保险劳动协议管理工资奖金管理投入不足，人力资源管理关键功效得不到发挥，难以成为高层管理者决议参谋事务性工作，占据大量时间和精力。人力资源战略传统人事管理当代人力资源管理档案关系、人事关系、劳动协议等简单事务性工作工作包括到从人力规划、招聘录用、奖酬、考评和职业生涯开发等全过程人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责重视级别人力资源主要性日益凸现，全员参加人力资源管理重视贡献人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性内容管理方式理念几乎空白调研访谈及人力资源现有制度资料显示：制度流程规范化建设步骤比较欠缺，现有体系单一，未能起到激励作用。中冶建设人力资源工作现实状况85中冶建设人力资源管理诊断报告第85页4-1.您认为影响中冶建设久远发展人力资源风险来自哪些方面（最多项选择3项）中冶建设久远发展人力资源风险中冶建设企业要是做纯市场化商业房地产开发企业，差太远了，人才啊、管理啊都差太远了薪酬绩效要关注公平，关注更多普通员工，领导和群众差8陪，没有动力，没有激励调研访谈显示图表显示，45.92%员工认为中冶建设缺乏激励机制，调动员工主动性不足，需要加强；同时，中冶建设也面临人才困境，缺乏高级管理、技术、专业人才86中冶建设人力资源管理诊断报告第86页目录概述—调研战略发展分析组织运行及制度流程分析组织结构分析人力资源分析1.人力资源现实状况盘点2.薪酬管理分析1）薪酬管理制度执行现实状况分析2）薪酬满意度分析3）薪酬未来设计思绪3.绩效管理分析87中冶建设人力资源管理诊断报告第87页

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调研结论--中冶建设当前薪酬存在主要问题现有薪酬管理制度标准和结构设计理念是好，但薪酬执行不到位，没能完全利用在企业实际管理中，没能发挥应有作用.现有薪酬体系给到员工导向含糊，北京总部、天津、重庆、秦皇岛地域均反应出当前薪酬主要由岗位等级系数决定，而该系数与业绩、岗位责任、能力关联度较差，不能完全表达岗位价值，薪酬水平与价值贡献匹配度不够，员工不公平感强烈。当前薪酬水平级别差异、地域差异性较大，员工满意度较低，重庆地域、北京总部、秦皇岛地域对工资水平满意度不够，相比而言，天津地域稍好。薪酬内部一致性、公平性有待提升。当前薪酬激励部分不够明朗，激励性不足。

现有薪酬晋升机制不够明确，涨薪标准相对单一，薪酬可调整型和延展性不足。公平性竞争性激励性适应性88中冶建设人力资源管理诊断报告第88页

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分析一：中冶建设现有薪酬管理制度执行现实状况分析工资按职位来定，同职位差不多，不是按劳定，有做多做少拿一样多现象存在同工不一样酬现象公平标准：依照员工对企业价值贡献大小，公平、公正确实定对应酬劳，使员工薪酬表达其对企业价值。结果导向标准：员工薪酬是企业绩效、部门绩效、个人绩效以及员工任职资格情况综合表达。发展标准：员工薪酬调整以绩效考评为依据，在岗位等级划分基础上，划分不一样薪级。薪酬制度标准薪酬制度员工反馈员工对怎样涨薪，何时涨薪不清楚，缺乏薪酬晋升机制和标准。员工不清楚绩效考评结果是怎样与奖金挂钩绩效考评就是一个形式，没有实质激励效果。资料起源：企业提供资料、调研访谈现有工资岗位系数是按照职务来定基本工资：包含基础工资、岗位工资、年功工资和福利津贴。绩效工资：员工工资中变动部分，依据绩效考评结果兑现。包含月绩效工资、年底奖和其它奖励。薪酬结构绩效工资，不清楚现在薪酬体系是混乱，各自为战。最大一点是过时，多大年纪，整多少钱。表现1：中冶建设现有薪酬管理制度执行情况89中冶建设人力资源管理诊断报告第89页9090福利津贴基本工资企业当前计划实施工资结构基础工资：1000元，是参考北京市最低工资水平、最低生活标准最低保障工资。

依据员工工龄长短而确定工资年功工资=计算工龄*发放标准发放标准以10年以内、11-20年、21-30年、31年以上为标准，依次为5、10、15、20元。包含各种保险、住房公积金、住房补助、交通补助、电话补助、节日费、医药费等，各地标准有差异。表现2：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构对现实状况了解主要经过审阅资料和访谈方式绩效工资年功工资岗位工资基础工资岗位工资=*岗位系数岗位系数由岗位等级确定

月绩效工资依据岗位等级评定系数，每六个月动态考评，挂钩员工阶段性绩效。个人绩效工资=企业绩效工资基数*部门绩效考评系数*个人绩效考评系数年底奖，在每年年底，依据企业年度经营效益情况，依据员工年度综合绩效，由企业分配。其它奖励年底奖月绩效工资90中冶建设人力资源管理诊断报告第90页9191岗位等级界定：中冶建设当前岗位等级是以职务为依据确定，共分12个岗位，1至10岗位每个岗位各方5个级别，11、12岗位不分级。表现3：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构之岗位工资问题：岗位等级系数不能完全表达岗位价值；岗位等级系数调整经过路径含糊，更多需经过职务晋升才能实现，造成薪酬晋升通道单一，对员工激励性不足。提议：进行科学岗位评价，结合市场薪酬数据和企业薪酬策略，确定新职级体系；规范各薪级、各职级之间升迁在资历、能力、绩效等方面条件要求，确保薪酬制度公平公正性。91中冶建设人力资源管理诊断报告第91页9292福利津贴部分，经过企业资料阅读与调研访谈发觉，北京总部、天津、重庆、秦皇岛各地因地域、业务差异，福利范围、福利金额都有差异，而这部分差异也是造组员工内部不公平感主要原因，需要完善，以提升员工满意度。表现4：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构之福利津贴、绩效工资福利津贴：绩效工资：其它奖励年底奖月绩效工资现实状况：无执行状态与绩效考评制度种考评周期存在矛盾点现实状况：每个月预发奖金1000元年底奖核实、发放时间滞后大多数员工不清楚年底奖核实依据、各层级发放标准年底奖与绩效考评挂钩不紧密含糊统计，部门经理级别15-20万，普通员工4-6万问题：绩效工资实际操作与制度不符绩效工资考评方式不够量化，不足以反应员工工作价值、责任、业绩；绩效工资核实方法复杂，核实时间滞后，对员工激励性表达不足；提议：建立科学、合理绩效考评方案

规范不一样性质、不一样职能岗位绩效考评方法，有效激励员工92中冶建设人力资源管理诊断报告第92页

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表现5：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构执行现实状况之薪酬组成1.各地薪酬组成差异由上表能够看出，各地薪酬组成存在差异。

类别地域基础工资岗位工资年功津贴驻外补助加班费预发奖金洗理费/副洗房补交通补助餐补电话补助独托补医药费采暖费北京总部△△△●△△△●△△△△●△天津△△△△△△△△△△△●△●秦皇岛△△△△△△△△△△△△△●重庆重庆房地产△△△△△△△△△△△●△●城韶企业△△△△△△△△△△△●△●国航项目部△△●●△●●●●●●●●●早晨项目部△△△△△△●●●●●●●●彭州分企业△△●●△津贴●●●●●●●●注：△为有，●为没有93中冶建设人力资源管理诊断报告第93页

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表现5：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构执行现实状况之薪酬组成（续）2.各地数据对比

基本工资岗位工资年功津贴现场补助加班费预发奖金洗理费/副洗住宿费/房补交通补助餐补医药费电话补助独托补暖气费北京总部1000.00*工资系数年功工资标准无无1000.0020.001200.0015/天

200年天津天津和苑置业、静海、分企业1000.00*工资系数年功工资标准1500.00（基本工资+岗位工资）/21.75*4*21000.00

20-40\16001200.00750/月

70-90

秦皇岛秦皇岛城镇1000.00*工资系数年功工资标准1500.00（基本工资+岗位工资）/21.75*4*2

1000.0020.0080.00

100.00

秦皇岛水务1000.00*工资系数年功工资标准1500.00无1000.00秦皇岛分企业1000.00*工资系数年功工资标准1500.00无1000.00

10。00

重庆重庆中冶房地产1001.00*工资系数年功工资标准1500.00固定加班费200/300

1000.00

重庆城韶企业1002.00*工资系数年功工资标准1500.00固定加班费200/300

1000.00

100.00

200.00

150/300

北京总部相对外地，差异主要表达在现场补助、加班费两个方面；各地间差异主要表达在加班费计算方式；

各类补助标准不统一。94中冶建设人力资源管理诊断报告第94页95951.部门经理：福利津贴年功工资岗位工资基础工资其它奖励年底奖月绩效工资*（3.8-4.7）=7600-94001000.0015-20万/年1000.005.00-720.00表现6：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构执行现实状况之固浮比主要津贴：驻外补助1500/月，加班费3163-3825元；其它补助约-3000/月年度1.2万年度9.12-11.28万年度9.12-11.28万年度1.2万北京天津秦皇岛重庆基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖10-12万2-3万16-21万10-12万9-10万16-21万10-12万7-8万16-21万10-12万2-3万1-3万12-15万16-21万19-22万16-21万17-20万16-21万12-15万1-3万百分比约小于1:1百分比约大于1:1百分比约大于1:1百分比约1:0.2可见，薪酬组成中固浮百分比设置不够合理，不足以表达岗位责任导向。95中冶建设人力资源管理诊断报告第95页96962.部门员工：福利津贴年功工资岗位工资基础工资其它奖励年底奖月绩效工资*（0.8-3.4）=1600-68001000.004-6万/年1000.005.00-760.00表现6：中冶建设薪酬制度分析—薪酬结构执行现实状况之固浮比（续）主要津贴：驻外补助1500/月，加班费约1000-2868元；其它补助约1000-3000/月年度1.2万年度1.92-8.16万年度1.2万北京天津秦皇岛重庆基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖基础工资+岗位工资福利津贴绩效+年底奖3-10万2-3万5-7万3-10万6-7万5-7万3-10万5-6万5-7万3-10万2-3万<1万5-13万