#中国药材会谈笔录

会谈笔录时间：2002/4/2814：50pm地点：中国药材集团总公司多功能厅参与人：海问小组和集团小组会谈目的：海问演示和对集团需求和存在问题作详细和深入的了解会谈发现：集团内部对发展定位基本一致（以中药材为主）；对战略发展和组织架构等方面不清；内部有相当丰富的资源可供利用（以后访谈）；我的疑问：最初购并下属企业的决策和目的:只是为了简单的增加资产总额和销售额?;树立品牌的方法。（中药材主要为原料，难树品牌；保健品市场产品已经比较丰富，较难很快取得成效）；如何改制治理结构（现有国有独资的改变可能要受政策约束）；10亿资产如何整合（包括下属子公司的资源配制和改制）。详细笔录海文介绍和演示（略）经济合作部经理发展战略在集团的药材、提取物、饮片和中成药上，以药材为主要市场定位，从作为药厂原料、市场交易和出口加工入手，在此基础上发展中游产品。发展前景规划建立70个左右的药材品种，试图在国内空白的综合药材基地方面有所突破，目前我们的优势是在药材方面有很广的行业网络，但是由于行业管理方面的原因，没有产品品牌效应。市场整合现在药材市场混乱，企业竞争无序，所以努力在建设基地同时培育和整合市场，把握‘龙头’的实质作用。BICI：集团人加入项目小组，揉入行业知识。左总（介绍）中西药现代化中西药有相互靠拢和融合的趋势，从产业发展速度和人们接受程度来看，可以把保健品作为集团最前沿的结合点。发展道理完全国有独资，没有发挥行业的竞争机制，希望以后走股份制，实现资源市场配置。企业定位现状：集团成立时间短，定位没有做好源头为药材，目前该市场还处于比较传统的发展阶段（品种多，质量、含量不稳定），目前公司成药（科研和生产）很弱，提取物也差，饮片稍好，药材是市场，把产地和市场相对集中的原料先抓起来。“现代产业应作好却还为作好的是中药材市场”。所以定位应位于上游，在积累资金后，在向下游。企业经营情况成长危机：原来规模不大，在没有经过改造、资产评估和融入时，只是简单的划入和收购多家下属企业，资产和销售表面上有增，但没有涉及深度管理，没有在制度上统一，所以这些企业大多经营困难，而且下属二级企业之间也没有联系，不符合现代管理机制。财务危机：应收帐款和其他应收帐款多且比例杂增大，容易陷入恶性循环，资金流入少。管理上：无董事会，个人无法把战略和具体操作一起抓。可以有以下两种做法：取消目前这种子公司的法人治理结构，财务严格实行收支两条线；保留法人治理结构，但要大力改造，改制、重组和投资等都应通过上层。（以上两种都没有做）销售上：子公司大部分为经营性质，对象大部分为个人、药店等，中间人收取回扣，但应收帐款却在增加。建议可设立一销售公司。机制、分配和人事等上面比较僵硬，不灵活，此外还有一些官司和法律上的损失。可以设想目标（希望在规划书上详细具体）：“药材市场全国第一”；“饮片欧美、日韩要以我们为主要消费对象，国内前列”；“成药、提取物争取有所突破，树立某些品牌和提高市场占有率”（例如华禾的好品种）。所以：无投资、现金紧张、管理差，缺少人才，所以可以考虑重组，但要遵守以下原则：保留“中国药材”这个牌子；要有利于中药材的发展；重组和改革机制一起抓。附：公司可做的三个亮点建立药材基地：把下属药材基地吸收、入股，有中外投资愿意加入；华邈饮片中心：打开市场，引入“战略投资者”；华禾药业股份公司：在药材吞吐，人工麝香上有收益；可以把几个好品种作价（大概有4000-5000万），有香港商家愿出7000万投资，但要把机制、人才和管理搞好。总：在三年左右搞好中药材。BICI：华河占用5000-6000万，任何解决资金周转率问题，多大程度？发展战略：是有所选择，还是什么都做（指四个方面）刘总发展规划以药材种植为第一产业（空间大且公司信息丰富）；中成药和中药饮片为第二产业，实现“药食同源”；以流通为第三产业。经营目标抓上游，实现资源“保护、利用和开发”，提供绿色产品，建立GAP,抓住生产大和出口大的品种。产品中成药（中国已经有几家做的很好）、饮片：发展空间大，公司在这方面这两年走向价格有竞争力、质量安全好。公司从科研开始，抓自己品牌饮片（在国外可做原料），走向国内外，但是会有“市场规范问题”。最佳优势还在药材方面，试图建立“中国药材”品牌。管理上利用现代管理方法，实现总部的“管理职能中心”。“抓头、壮中、扩尾”，“不求为我所有，但求为我所用”（与其他企业联合和自身整合时）。希望加入规划内容如何实现子公司的有效管理，解决他们经营不好，资金回报率低的问题。BICI：由于国企通病，很难实现管理现代化，所以我们的职责是实现“行政随意性”。赵主任三个可突破环节市场营销，解决库存建立网络的需要；科研和生产。对集团应该做整体规划。财务上，目前50%总公司的资产转移到华禾药业中去（这是个很大的问题），原有上市的计划但还未实施。投资部经理：在项目规划书中加入企业文化内容，对企业优劣势做详细分析，SWOT分析；如何改制企业法人治理结构（国有独资）；可分治理、战略和政治结构三个层次来规划。张书记：（信息控制）下有两个协会：中国中药协会：有400多家入会企业，占所有中药企业的60%，有2001年中药企业的前50强资料；中国中药保健食品协会：跨行业入会企业，信息产值306个亿，控制全国保健品的所有信息。信息来源：全国有17个中药材市场，我们有6个主要市场的代表，每天药材市场的变化都能很快反映；建立中药资源普查，全国12000多种药品都有样品；长期搞行业管理，各省市有关药材的所有资料都有数据。（第二、三个都还为开发）办公室问题所在资源未被有效利用；各项业务取舍上没有重点，说和做没有统一，人力、资源配置上没有协调。如果以后规划，应涉及“不为业务”如何退出。财务经理定位从战略管理角度，客观审视企业状况，进行“危机管理再