医疗行业企业绩效考核与传统人事考核

绩效考评与传统人事考评医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第1页绩效考评与传统人事考评区分绩效考评偏重于过程管理，它由多个步骤所组成。

传统人事考评更关注于考评本身。绩效考评着眼于未来绩效提升。

传统人事考评侧重于过去工作表现评价。强调主管和员工共同参加，强调沟通和绩效辅导。

传统考评更强调考评者职权，被考评者处于被动地位。医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第2页绩效考评与传统人事考评区分

传统人事考评绩效考评判断式重视计划评价表关注过程寻找错处处理问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第3页绩效目标医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第4页二一部门一部门二部门三流程组织绩效考评市场产品服务企业战略目标部门绩效考评流程绩效考评个人绩效评定绩效管理与企业战略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构主要性医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第5页战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与企业战略目标医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第6页战略管理是绩效管理流程起点！！！设置年度业绩目标；签定业绩协议个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩达成

确定与战略规划一致关键业绩指标进行严格客观业绩评定战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签署对业绩负责协议信息系统及其它相关责任部门对业绩监控支持

对管理层有重大影响而且可行激励机制

资料起源:麦肯锡分析输入输出医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第7页目标制订流程医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第8页战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供给商7S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第9页竞争市场分析波特分析模型现有竞争者之间竞争客户能力供给商能力新进入者威胁进入市场障碍替换产品威胁医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第10页成本事先产品差异化市场专业化目标一个辽阔市场一个辽阔市场狭小市场，购置者偏好与大市场不一样竞争优势基础比竞争者低成本向购置者提供特殊物品能力服务领域内低成本和提供特殊物品产品良好基本产品可接收质量与有限选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不一样特征按目标市场需要而定制生产不损失可接收质量和基本特征前提下不停降低成本创造为购置者创造价值方法按目标市场需要而设计波特基本战略对比分析营销试图利用每一个低成本产品特征优点建立购置者愿意付出代价购置产品特征传递企业满足购置者特殊需要独特能力管理策略战略每个步骤以降低成本为目标强调不停提升和使用创造领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者愈加好服务，不进入其它区域市场医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第11页企业内部分析结构策略技巧人员类型体系共享观念7S分析模型医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第12页业务部门综合分析举例业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增加战略分析主要事项分析分析和基于事实目标设置市场分析对竞争对手分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流企业分析行业分析-需求-供给客户分析-市场细分增加-需求-讨价还价能力外部原因-政府政策-技术-经济医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第13页人事战略分析举例企业发展阶段面临挑战对应战略 期望结果大量、快速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合怎样保留关键员工Globalworkforce

引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值组成分析人员变动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初创期成长久转型期稳定时Re-invention保持待遇竞争力保持政策一致性容量扩张，但预防缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最正确雇主Capacityforglobalexpansionandculturalintegration医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第14页Sony企业案例

--建立业务部门战略利用SWOT分析确定索尼企业台式立体声音响系统

1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析3。依据分析，制订企业战略医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第15页绩效管理目标设计标准

描述建立价值创造为关键企业理念经过业绩管理程序，联结企业经营业绩清楚业绩指标与挑战性目标坦率、公平业绩审核及反馈系统计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合确保个人业绩表现对个人有明确后果设计标准以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效以业绩为驱动经营和管理

资料起源:麦肯锡分析医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第16页目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标起源营销收入营销成本会计汇报及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例经过价值树分解所得指标有利于个人了解自己KPI对企业收入影响与本岗位工作相关指标能够用来考评该岗位人员工作完成质量，同时激励该人员工作主动性表达以客户(内部客户和外部客户)为中心经营理念不但关注短期财务效益，更重视中长久发展能力说明医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第17页目标设定依据指标起源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标

确保流程正常运行为配合集团短期任务完成设定指标

各部门有责任促使企业经营，所以考评总经理一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采取直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增加用户数增加净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第18页

目标设计思绪

1、外部导向法——标杆基准法指标XA企业B企业C企业基准企业本企业差异标杆基准法示例医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第19页

2.内部导向法——成功关键法

企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI确实定目标设计思绪

医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第20页第一层关键绩效指标集团客户部企业贡献（准利润）企业收入增加企业营销部门运行部门其它部门１其它部门２集团客户部贡献集团客户收入增加企业贡献（准利润）企业投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增加价值树--关键绩效指标自上而下地分解医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第21页关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第22页正确事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformance

Indicators按时交付率目标Target95%KRA与KPI医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第23页KPI在管理循环中作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键原因（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第24页KPI在管理循环中作用KPI提供了行动基础：流程职务描述组织架构KPI有利于：尽早识别潜在问题监控绩效目标进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有利于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算绩效目标行动测量计划医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第25页精心设计并建立客户数据库最大程度地留住客户到达最高客户满意程度稳定当前经营情况提升客户质量能力提升赢利能力不停提升服务能力建立关键能力后台运作风险管理管理各种渠道组合保持服务水平，稳住当前已经有客户留住顶尖人才，使营业部保持稳定主动争取新客户树立新品牌提升各营业部利润率严格控制运行成本不停改进各营业部服务工作提供增值服务，满足客户需求建立网上交易能力，抓住机遇为各个分行建立并管理最有效、最高效销售渠道组合在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效关键技能久远成效从组织及其下属单位业绩树形图中挑选管理重点领域

某投资银行举例利用价值树与KPI建立医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第26页目标设定-关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌著名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系产品品牌著名度行业客户数量，行业客户收入增加渠道数量，渠道收入增加产品目标销量完成率回佣后毛利策划市场费用使用市场费用占销售收入百分比使用销售管理费用销售管理费用占收入百分比优化物流调度降低转储次数单台产平均直接营运费转储次数加紧应收帐款周转及时汇报应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加紧存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率KRA对应KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGY医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第27页KPI指标举例—采取相关联指标ＫＰＩ采取原因指标定义考评期投资资本回报率自由现金流有效利用资本创造回报能力创造现金流入能力息税前利润X(1-所得税率)固定资产净值+营运资本税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本改变量纳税额相当于总收入百分比衡量纳税额是否合理新业务销售额占总销售额百分比衡量业务成长能力新业务销售额总销售额新产品销售额占总销售额百分比衡量新产品对企业整体贡献

新产品销售收入总销售收入

纳税额／总收入季度／年（财务部）季度／年（财务部）年（财务部）季度／年（财务部）季度／年（财务部）医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第28页KPI绩效指标设计标准KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即80%工作任务是由20%关键行为完成。所以，必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这么就能抓住业绩评价重心。医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第29页KPI设计标准设计标准2) 时间跨度3) 业绩可衡量性推荐方案确保高新在重视短期结果同时，重视长久增加目标衡量个人业绩，也衡量个人对集团结果贡献,以确保一致性4) 权重使用不一样权重，以确保把重点放在最主要指标上面5) 挑战性朝着更高挑战性目标努力，以驱动组织业绩改进1) 指标类型对有形结果和无形质量都进行衡量，以全方面评定总体业绩提议位置可选范围短期长久个人企业业务单元平等对待区分对待可到达挑战性定量定性医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第30页确定KPI权重最准确方法是敏感性分析各指标增加10%带来贡献/净运行资产改变大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数

大客户流失率引发企业效益较大百分比改变营销部门总经理举例KPI设计标准医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第31页权重设置要考虑工作性质和内容，扣分指标没有权重。财务/效益类服务/经营类学习成长类总经理营销部门运行部门职能部门** 各类权重百分比可依据职能部门详细工作而改变

KPI设计标准

医疗行业企业绩效考核与传统人事考核第32页需要再次确认问题重大影响操作性平衡性性质对价值驱动力相关性有重点，优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题是否经过平衡，防止过多强调业绩单个方面？是否会误导追求短期结果，而非对成长投资？是否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？是否与各个职能和业务单元目标一致？测量是否与经济价值创造相连？KPI是否反应了业务最主要领域？KPI是否勉励了所期望行为？经过努力是否会