淮北公司管理状况分析及诊断报告

淮北矿业（集团）有限责任企业

管理情况分析及诊疗汇报淮北公司管理状况分析及诊断报告第1页声明本汇报是在项目组对淮北矿业（集团）有限责任企业总部及各下属业务单位管理层及员工进行访谈、调查以及资料分析基础上，提炼出管理情况分析及诊疗意见。本汇报意在对淮北矿业（集团）有限责任企业当前管理中存在问题进行系统化、结构化分析和判断，为项目组下一步母子企业管理体系设计、组织结构设计、流程优化、岗位设计及辅导实施工作提供指导。本汇报遵照“为法人服务”咨询工作标准，我们诊疗意见不针对任何部门和个人，一切判断非最终止论。淮北公司管理状况分析及诊断报告第2页工作计划：项目总体工作计划项目模块12345678910111213141516阶段一1．项目开启会与初步资料搜集2．内部访谈3．问卷调查4．管理现实状况诊疗阶段二5．母子企业管理体系设计6．集团总部组织结构设计阶段三7．管理流程优化设计8．制度设计阶段四9．岗位分析与设计阶段五10．方案辅导实施项目组研讨会中期汇报最终汇报淮北公司管理状况分析及诊断报告第3页目录序言……………………5外部环境分析…………………………对于淮北矿业（集团）战略规划了解……………管理情况分析及诊疗…………………初步提议和思绪………………………下一阶段工作计划……………………淮北公司管理状况分析及诊断报告第4页导读序言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划了解管理情况分析及诊疗初步提议和思绪下一阶段工作计划淮北公司管理状况分析及诊断报告第5页成立四十八年以来，淮北矿业（集团）经历了辉煌发展历程原煤产量：万吨原煤产量：1500万吨原煤产量：2280万吨销售收入：突破百亿资产规模：186.6亿元设计原煤生产能力：1680万吨核定原煤生产能力：2370万吨入洗能力：1110万吨原煤产量：1000万吨原煤产量：500万吨1958年全国煤炭企业10强由一对矿井年产1.8万吨发展为11对矿井年产千万吨，成为国家主要能源生产基地15对矿井，年产1500万吨，原煤入洗能力由320万吨上升到1080万吨。突破万年产大关，矿区产业结构、产品结构调整，深化改革原煤产量3000万吨以上，形成煤、焦、化、电一体化产业链，成为全国一流煤焦化电基地，在皖北地域建设全国一流煤化盐化基地。淮北公司管理状况分析及诊断报告第6页不过，伴随行业结构调整、行业竞争加剧，当前面临着巨大挑战集团对下属企业监管治理怎样建立？集团内部怎样管理？权责分配？企业战略企业愿景监管治理结构组织结构流程财务内控项目管理人力资源未来集团应该是什么样企业？集团未来业务选择应是什么？怎样进行选择？集团总部运行模式是什么？高级管理层分工？管理体系和组织结构怎样设计？怎样改进流程以提升工作效率？怎样改进和提升建投人力资源管理？企业企业文化怎样建设有利于长久战略实现企业文化？战略战略支撑体系淮北公司管理状况分析及诊断报告第7页为此，项目组将和淮北矿业集团共同合作，从战略视角审阅问题所在……保持成本优势发觉和投资新增加机会改变渠道结构继续扩张威慑新竞争者投资建立预防新竞争者进入市场障碍撤出发觉新成长机会加盟市场领先企业提升质量和服务寻找合作搭档发觉并服务市场特殊需求低低高高市场增加市场份额各项业务吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源差距与取得伎俩相对应组织和运行管理模式建立1 在哪里竞争？要到达什么样目标？3以什么样组织和营运模式进行竞争？2我们缺乏什么资源？怎样获取？发展战略规划示例淮北公司管理状况分析及诊断报告第8页并以清楚战略意图为指导，经过严谨程序和方法，逐步提升淮北矿业管理水平，为应对外部挑战建立可连续竞争优势3个多月工作时间淮北矿业战略梳理母子企业、组织结构、流程设计 内部资料分析调查问卷 淮北矿业管理现实状况、业务流程分析 母子企业管控体系设计集团总部组织结构设计23678项目开启 内部访谈 外部环境分析战略梳理0145 关键管理流程优化9管理诊疗阶段方案设计阶段 集团总部岗位设计10淮北公司管理状况分析及诊断报告第9页在第一阶段工作中，项目组对企业内外部环境及所面临关键问题进行了详尽了解、分析和诊疗项目模块12345678910111213141516阶段一1．项目开启会与初步资料搜集2．内部访谈3．问卷调查4．管理现实状况诊疗阶段二5．母子企业管理体系设计6．集团总部组织结构设计阶段三7．管理流程优化设计8．制度设计阶段四9．岗位分析与设计阶段五10．方案辅导实施项目组研讨会中期汇报最终汇报淮北公司管理状况分析及诊断报告第10页为更深入了解集团运行特点和管理情况，在项目进程中，我们经过各种路径取得了大量内外部资料，并进行了严谨分析数据库案例库中国资讯网

ISI信息网

中国期刊网国家统计局网中国宏观经济信息网/info.shtml……企业基本资料企业战略信息项目管理信息财务信息技术与质量管理信息组织结构与人力资源管理信息企业管理制度及流程……资料搜集外部资料内部资料淮北公司管理状况分析及诊断报告第11页并对集团机关中高层、下属单位中层以上领导和部分骨干员工进行了深入访谈深度访谈在项目第一阶段，项目组对淮北矿业（集团）进行了深入访谈。访谈包括集团企业高层、绝大多数中层以及部分骨干员工其中：高层访谈11人次；中层及普通员工访谈121人次；总计132人次工程建设企业勘探工程企业雷鸣科化企业相王旅游集团教育管理处医疗集团企业职防院职教中心干部学校设计院安徽经济技术开发企业煤业企业多经企业物业企业董事会监事会总经理副总经理企业党委纪委监察处工会宣传部团委机关党委人武部矿工报社矿区电视台组织部办公室人事部（组织部）政策研究室职教办财务资产部资金管理中心劳开工资部离退休职员管理处保卫处建设发展部机电处地测处技术中心综合办法律顾问室安监局环境保护处社保中心生产管理部通防处征迁复垦处设备租赁站监事会办公室（审计处）淮北公司管理状况分析及诊断报告第12页在深度访谈基础上，项目组进行了广泛问卷调查，并对调查结果进行了科学分析问卷调查概述：问卷调查范围涵盖了集团企业机关全体正式在职员工及集团各下属单位管理层共发放问卷920份，回收840份，回收率为91.3％，有效问卷790份，有效率为94%使用国际最先进社会学统计软件SPSS，对问卷进行了频数分析、交叉分析等统计学分析，形成了《淮北矿业（集团）有限责任企业问卷分析汇报》注：详细问卷分析结果参见《淮北矿业（集团）有限责任企业问卷分析汇报》问卷调查淮北公司管理状况分析及诊断报告第13页结合集团企业运作本身特点，项目组按照战略、治理结构和组织架构、内部运行和支持职能三部分进行深入剖析企业战略人力资源管理技术管理、后勤支持、信息系统……财务管理法人治理、母子企业管控、组织结构企业战略、治理结构和组织结构内部业务运行支持功效了解现行管理体制，既为了吸收淮北矿业集团以往成功经验，同时也是为了了解集团应对未来严峻挑战竞争力投资营销采购物流生产运行供给物流服务内部访谈行业分析比较研究淮北公司管理状况分析及诊断报告第14页项目方法论介绍

行业价值链界定行业竞争性

行业吸引力界定行业潜力业务详细分析＋

-+-

各潜在业务详细市场与行业分析 未来业务发展方向启示

宏观经济发展趋势

煤炭行业整体发展趋势

煤炭行业内竞争猛烈程度行业宏观分析

各现有业务详细行业与内部分析

现有业务分布＋

-+-＋

-+-

潜在市场机会分布123456淮北公司管理状况分析及诊断报告第15页项目方法论介绍人力资源管理分析与最正确模式对照组织与运行模式改进方向启示企业组织结构分析内部管理现实状况问卷调查内部组织结构和业务管理能力差异关键管理流程分析淮北公司管理状况分析及诊断报告第16页导读序言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划了解管理情况分析及诊疗初步提议和思绪下一阶段工作计划淮北公司管理状况分析及诊断报告第17页国内经济当前处于良好发展阶段，快速经济增加使得近年来对能源一直保持较旺盛需求能源行业是国家经济发展战略中重点和先行产业，能源增加与经济增加有正相关关系1979－，我国GDP年均增加9.6％，能源消费年均增加4.9％，能源消费弹性系数平均为0.5左右(能源消费弹性系数反应了经济每增加一个百分点，对应能源消费需要增加多少个百分点)数据起源：国家统计局说明淮北公司管理状况分析及诊断报告第18页因为先天资源禀赋条件，煤炭在我国一次能源结构中一直占据主导地位1960年代末之前，我国能源消费结构几乎是单一煤型。伴随六七十年代我国一些油田和气田发觉与开发，能源消费组成发生了较大改变当前我国煤在能源消费组成中比重大致在70％上下波动说明数据起源：国家统计局淮北公司管理状况分析及诊断报告第19页即使对比世界能源消费结构，我国能源结构还不是很合理，但从当前国际形势来看，在未来较长时期内煤炭仍将是中国主要能源世界工业化国家历史经验证实，在各国重工业到达一个较高水平阶段时，从能源消费结构看，都出现了从以煤为主向以石油和天然气为主转变。而中国却没有实现这种转换，石油在能源消费中比重近年一直在20％左右波动世界能源消费结构

原因分析数据起源：《年BP世界能源统计评论》世界石油资源是有限，而中国又是一个石油资源稀缺国家按桶计算石油消费量，美国为人均28桶，日本和韩国为人均17桶，中国当前只有1.7桶，仅相当于美国1／16，日本和韩国1／10中国依赖世界资源转换能源消费结构非常困难

年中国原油加成品油进口1.4亿吨，已经把世界当年新增石油贸易量40％左右拿到了中国，许多人甚至把油价上涨主要原因归结到中国需求。即便如此，还是难以扭转石油在中国能源总消费中比重严重偏低事实中国大量进口石油还可能造成越来越激烈国际冲突在当前世界石油可贸易量中，超出2／3为世界工业发达国家所占有。假如中国石油进口超出了国际石油贸易新增量，就会影响到发达国家已经占有国际石油贸易份额，从而引发同发达国家石油矛盾淮北公司管理状况分析及诊断报告第20页相对于世界其它国家，我国拥有极佳煤炭资源储量年初世界煤炭储量（单位:百万吨）说明世界煤炭储量主要由美国、俄罗斯联邦和中国三个煤炭资源大国所组成，中国是世界上煤炭资源最为丰富国家之一全球煤炭可采储量约为9090.64亿吨,中国以1145亿吨可采储量列美国和俄罗斯联邦之后,位居世界第三位,约占世界可采煤炭储量12.6%依据全国第二次煤炭资源普查资料,埋藏深度在1000米之上煤炭总资源量约为2.6万亿吨数据起源：BPAmocoStatisticalReviewofWorldEnergy,June.淮北公司管理状况分析及诊断报告第21页自建国以来，国家非常重视煤炭工业建设，中国煤炭工业得到快速发展1949年1954年1959年1964年1969年1974年1979年1984年1989年1994年1999年年在建国以后几十年间，中国政府倾全力支持煤炭产业发展。全国煤炭总产量从1949年3243万吨增加到年21.9亿吨，46年间增加了67倍，年均增加率到达8.99%，并超出美国成为世界第一大产煤国1949－历年原煤产量（单位:万吨）数据起源：国家统计局淮北公司管理状况分析及诊断报告第22页伴伴随经济体制改革步伐，煤炭企业发展也历经了几个阶段1953-1980年建国以后，耗能高工业成为国民经济主导部门，这种产业结结构就了煤炭产业支柱性地位和对国民经济决定性作用在1953年到1980年27年时间里，国家对国有煤矿基建投资总额由4.33亿元猛增到34.64亿元，年均增加8%以上煤炭产业取得了高速增加。28年间平均年增生产能力1651万吨，增加35倍。全国煤炭总产量由1949年0.32亿吨增加到1980年6.20亿吨，31年间增加18倍，年均增加率为10%。使中国在上世纪80年代初就一跃成为仅次于美国和前苏联第三大产煤国1980-1997年1998-年-年国家出台一系列支持煤炭企业改革脱困政策办法，－年，煤炭行业整体扭亏为盈经过连续几年关产压井、总量调控，煤炭生产结构趋于合理，国有煤矿对市场控制力显著增强我国工业经济保持了较快增加速度，国内煤炭需求稳中有升，国际市场上，世界能源结构调整拉动煤炭需求增加，巩固和扩大了出口，全国原煤生产保持了强劲增加势头，年原煤产量12.99亿吨，年到达了21.9亿吨改革开放以后，国家对煤炭产业采取了“大中小煤矿并举”勉励性政策，1983年3月国务院颁发了《关于加紧发展乡镇煤矿八项办法》等文件，提倡“有水快流”“国家修路，群众办矿”从20世纪80年代初到90年代中后期，中国乡镇煤矿即小煤矿大量产生。由1980年约1万个增加到1997年约8万个从1990年到1996年，煤炭产量年均递增4.11%，1996年升至创统计13.74亿吨。在彻底改变中国煤炭长。达30多年供不应求格局同时，转而造成了一系列严重后果针对小煤矿盲目发展带来种种弊端，国务院于1998年11月下发了《关于煤炭工业关井压产工作相关问题通知》按照中央布署，各地方政府马上采取强有力行政伎俩或组织办法，干预煤炭生产和煤炭市场，很快就见到了成效。1998年全国煤炭总产量为12.23亿吨，比上年降低1.07亿吨;1999年又急剧下降为10.44亿吨，降幅到达15.3％年就降到了十一年来最低点9.99亿吨。从1996年底到年底4年间煤炭年产量降低3.75亿吨1998年国务院决定将国有重点煤炭企业下放到地方管理淮北公司管理状况分析及诊断报告第23页不过长久以来，因为我国煤炭工业管理体制落后，造成煤炭工业结构极不合理煤炭工业结构生产结构不合理煤矿数量多，生产规模小产业结构不合理除煤炭采选业外，各种经营包括农、林、牧、渔、建材等20多个行业，有8000个各种经营核实单位2万个经营厂点，经营规模小，盈利水平低技术结构不合理不一样全部制煤矿技术水平差距很大，当代化、机械化、部分机械化和手工作业并存

劳动力结构不合理企业用人多，职员文化技术素质低，下岗及充裕人员安置压力大企业组织结构不合理企业数量多，规模小，经济实力不强产品结构不合理绝大多数企业依靠煤炭单一产品单一经营，各种经营发育不够。原煤洗选加工比重低,商品煤灰分高

淮北公司管理状况分析及诊断报告第24页与欧美等发达国家相比，国内煤炭产业集中度过低年，我国前十大产煤集团累计占中国煤炭总产量24.2%我国煤矿平均产能约8.5万吨左右规模最大神华集团整年煤炭产量约1.1亿吨，占全国煤炭总产量5％前三大煤业企业整年产量也只有不到2.5亿吨，占全国煤炭总产量12％美国前４家煤炭企业市场占有程度为47％澳大利亚前５家煤炭企业占有度为72％德国产煤2.35亿吨，其中两家大企业产量为2.18亿吨，占93％俄罗斯产煤2.55亿吨，其中一家大企业产量为2.43亿吨，占95％淮北公司管理状况分析及诊断报告第25页另首先，陈旧管理方法和技术投入，造成煤炭企业生产率低下，效益落后，与国际先进企业相比，显著处于非常落后地位中国美国、澳大利亚我国煤炭资源归国家全部，生产经营实施中央和地方分级管理体制当前，煤炭投资、生产、运销正处于由传统计划经济向社会主义市场经济转变过程阶段煤炭行业以建立当代企业制度为关键国企改革才刚才起步发达国家采煤机械化程度等对应指标则靠近或到达100％美国、澳大利亚煤炭工业已实现了由劳动密集型向技术资金密集型转化，员工数量少，文化素质高，美国77％矿工含有高汉字化，澳大利亚全部矿工都有10年以上文化程度。科技与装备水平企业管理机制。美国、澳大利亚等国煤矿早已建立了当代企业制度，严格按照市场经济规则运作，实施当代化管理经过七、八十年代结构调整和产业升级，两国煤炭工业当前正逐步趋向集中化、多元化和国际化政府管理煤炭工业职能转变到了制订政策、法规和规划，并监督其实施当前，国有重点煤矿采煤机械化程度为73．63％，其中综合机械化程度为49．32％我国煤炭工业当前仍属劳动密集型产业，员工文化技术素质偏低，国有重点煤矿职员高中以上文化程度仅占39％淮北公司管理状况分析及诊断报告第26页伴随经济不停发展，能源供给逐步成为制约经济瓶颈，国家明确提出煤炭产业结构升级、可连续发展未来思绪“十一五”期间推进煤炭行业结构调整主要办法

完善煤炭工业发展规划，有序推进煤矿建设完善煤矿生产能力核定机制，严格按核定能力生产按照可连续发展要求，提升新建煤矿准入门槛推进煤炭流通体制改革，完善产运需衔接机制强化企业安全主体责任，提升安全生产水平培育大型煤炭企业集团，淘汰落后生产能力加强环境保护，实现煤炭开采与生态环境协调发展严格办矿审批程序，禁止违规建设资料起源：国家发展改革委、国土资源部、人民银行、工商总局、质检总局、环境保护总局、安监总局等7部门制订《加紧煤炭行业结构调整、应对产能过剩指导意见》，发改运行[]593号，年4月10日

淮北公司管理状况分析及诊断报告第27页并大力推进深化煤炭行业管理体制改革深度，提升煤炭企业管理水平1988－1993年1978－1998年1993－1998年1998－年－年12345党十一届三中全会以后至1988年，我国煤炭工业依然由1975年四届人大一次会议决定成立煤炭工业部统一归口管理对10个重点产煤省区统配煤矿实施了投人产出总承包和一系列配套改革，完善了各项管理政策，扩大了企业自主权撤消煤炭工业部，成立能源部，组建了管理除内蒙古东部和东北三省外全国统配煤矿中国统配煤矿总企业和管理内蒙古东部和东北三省统配煤矿东北内蒙古煤炭企业，乡镇煤矿由中国地方煤矿企业管理八届全国人大一次会议决定撤消能源部和中国统配煤矿总企业，重新组建煤炭工业部这一时期，煤炭价格大部分放开，国有煤炭企业开始走向市场，企业内部改革加紧，推行了煤炭生产、各种经营和后勤服务三条线管理，并分别核实、模拟市场运转、转换经营机制，增强了企业参加市场竞争能力九届全国人大一次会议决定将煤炭工业部改组为国家煤炭工业局，划归国家经贸委，不再直接管理企业，其职能为制订行业规划、行业法规，实施行业管理为加强对所属煤炭企事业单位管理，原煤炭部和国家煤炭工业局在山西、河南、山东等16个主要产煤省区设置了派出机构，即省(区)煤炭工业管理局；在一些非主要产煤省设置了由部(局)与地方政府双重领导煤炭工业厅(局)年2月，国务院决定撤消国家煤炭工业局，组建国家安全生产监督管理局，与国家煤矿安全监察局实施“一个机构、两块牌子”，以深入适应我国安全生产监督管理工作需要年2月23日，国务院决定，把国家安全生产监督管理局升格为国家安全生产监督管理总局，同时专设由总局管理国家煤矿安全监察局，提升监察权威性淮北公司管理状况分析及诊断报告第28页近年来能源供需失衡，为煤炭企业发展创造了良好外部环境自开始，煤炭需求开始逐步复苏，需求增加速度到达了9.1%，为12.3%，增加率到达11.7%左右需求快速增加主要来自于电力、建材、冶金和化工四大行业，其消耗比重逐年上升，已经由82%增加到了85.6%，而且近年电力投资和钢铁投资依然连续快速增加－年秦皇岛煤炭价格指数数据起源：中国煤炭市场网淮北公司管理状况分析及诊断报告第29页旺盛市场需求，使得越来越多竞争者进入煤炭市场，竞争日趋激烈自从年年底国内煤价进入新一轮上涨周期以来，国内外资本争相进入煤炭行业；国家统计局数据显示，年煤炭行业固定资产投资增速为43．3％，到年增至60．8％，年前9个月同比增速更是到达76．8％；过分投资已经造成煤炭市场供大于求苗头出现。国内大企业开始加紧扩张生产能力，为市场竞争贮备资源神华、兖州、大同、山西焦煤等大型企业集团作为第一梯队，都提出未来几年内产量增加到5000万吨到1亿吨以上发展战略，并开始经过各种方式跨越地域限制，到中西部地域建井开矿兖矿集团在入主山东省内巨野、聊城煤田同时，开启贵州煤电和内蒙古煤田合作开发工程，包括煤炭储量达400多亿吨；而神华集团在山西朔州等地经过吞并小煤窑，占有资源，实现扩张美、日、韩、澳大利亚等煤炭进出口大国煤炭生产、经营企业都以北京、西安为主要据点直接安营扎寨，企图在中国煤炭开采业掘一桶金外资对中国煤炭投资另一个方式是间接投资，比如：QFII增持兖州煤业淮北公司管理状况分析及诊断报告第30页各大煤炭集团抓住历史机遇，经过“资源整合”伎俩不停壮大实力，提升本身竞争优势山西省成立新大同煤矿集团企业黑龙江成立龙煤矿业(集团)有限企业平煤集团湖南省组建煤业集团企业平煤集团近日以10亿元价格，成功竞拍到陕西彬长矿区杨家坪勘查区块近10亿吨煤田探矿权，这是河南省迄今最大规模跨省煤炭资源整合举动龙煤集团企业是由鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河等4个国有重点煤炭企业联合重组而成。成立后龙煤集团企业煤炭年产量达5000万吨，占黑龙江省煤炭产量50％以上湖南省将涟邵矿业集团、资兴矿业集团、白沙煤电集团、煤炭坝能源企业、湘潭矿业企业等14家企业及其全资、控股、参股子企业国有资产进行整合重组，成立湖南省煤业集团企业原大同煤矿集团企业和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生产和销售企业，以产权为纽带进行重组，成立新大同煤矿集团企业(以下简称新集团企业)，总资产225亿元，拥有42对生产矿井，年销售煤炭8000万吨，可实现销售收入约170亿元开滦集团河北开滦集团与大唐国际发电股份企业强强联合开发煤、电、运一体化项目。双方合资组建了河北蔚州能源开发有限企业，合作开发蔚州煤矿、电厂、铁路一体化开发项目淮北公司管理状况分析及诊断报告第31页能够看出，煤炭行业发展态势分为三类：一是主动地寻求新资源，二是向深加工发展，三是横向一体化，这三方面正是未来煤炭产业竞争关键竞争优势资源在整个价值链中是无法替换，对价值链后端厂商产生决定性影响经过取得稳定资源供给，能够防止受到竞争对手遏制煤、电、路、港横向产业集群，规模经济，大幅度降低交易成本，取得竞争优势提升竞争壁垒，使竞争对手难以模仿资源深加工发展横向一体化符合国家产业政策和产业发展方向深加工是确保取得长久稳定利润主要伎俩经过深加工发展，能够对价值链前端资源形成反向影响和控制经过规模和技术快速发展来提升在国际市场上参加竞争能力淮北公司管理状况分析及诊断报告第32页导读序言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划了解管理情况分析及诊疗初步提议和思绪下一阶段工作计划淮北公司管理状况分析及诊断报告第33页煤炭行业形势看好,但集团因为本身资源限制,以及组织惯性约束,使得未来发展面临很大压力机遇挑战优势劣势愿景战略目标含有煤种齐全、产品线丰富资源优势面向华东地域，较强区位优势多年煤炭运行经验和人才优势矿区基础及配套设施完备

原煤储量少，资源可连续性差原煤开采成本、运行成本高人员多，结构不合理，劳动效率低产业和产品结构不合理，发展缺乏可连续性传统观念束缚，思想保守落后国民经济连续、稳定、快速发展，拉动能源需求在未来较长时期内煤炭仍将是中国主要能源煤炭深加工符合国家产业政策和产业发展方向伴随近几年煤炭供需关系转变，国家加强对行业宏观调控力度，严格控制重大项目投资，影响企业战略推进进程竞争对手已先后确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争深入加剧集团对新包括领域经验不足，人才缺乏淮北公司管理状况分析及诊断报告第34页资源有限、开采成本过高、人员负担过重等一系列原因，限制了集团传统业务模式发展，制约了集团深入发展壮大空间资源有限濉肖老区6对矿井经过近40年矿井产量翻倍超强度开采，资源逐步枯竭，大部分矿井将在年前后陆续报废临涣煤田新增生产能力填补不了濉肖煤田产量衰减

开采成本过高地质结构复杂，煤层赋存不稳定，水、火、瓦斯、煤尘、顶板等灾害俱全矿井生产能力相对较小，影响机械化水平提升，生产效率低，人工成本高矿区地处人口、村庄稠密淮北平原，迁村购地费用居高不下

人员负担重因为煤矿工人技能单一、矿区就业空间小，减员增效和转岗分流是企业一大难题

到年，仅袁庄、岱河、朔里、石台4对报废矿井就有1.5万余人需要进行转产分流淮北矿业传统业务淮北公司管理状况分析及诊断报告第35页长久计划经济管理模式下形成角色错位，仍使集团保持着不利组织惯性，对于外界环境改变反应迟缓十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名“青蛙试验”他们将一只青蛙放在煮沸大锅里，青蛙触电般地马上窜了出去，并安然落地以后，人们又把它放在一个装满凉水大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙即使能够感觉到外界温度改变，却因惰性而没有马上往外跳，等以后感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名“青蛙效应”这个故事告诉人们，企业竞争环境改变大多是渐热式，假如管理者与员工对环境之改变没有疼痛感觉，最终就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道“淮北矿务局太封闭了，原来是归煤炭部管理，现在归地方了，跟外边也不来往……”“给我感觉，我们淮北局观念封闭，极少和社会交流，极少和同行进行交流和考查。机制上比较死，长久养成了循规蹈矩，做事有板有眼，重视程序，不重视效率。怕担风险，很多事情比其它企业慢半拍，所以一次次丧失机遇，这个就是文化……”“我们领导给我感觉：有些要大刀阔斧干，而有些则保守、固步自封、看不清外面世界……”“我们有些局领导以为挖点煤，日子过得不错就行了，安于现实状况……”“长久以来极少和社会交流，和地方政府关系不是太融洽，我们董事长来了以后，在和外部联络上，在市场方面很努力，他把精力都用在这上面，这两年有些改变，但不彻底，时常冒出老东西……”“青蛙效应”访谈统计淮北公司管理状况分析及诊断报告第36页种种不利原因制约着淮北矿业集团发展，未来将面临极大经营风险煤炭工业部撤消，没有了行业主管部门，管理权下放到地方，管理部门增多，对外协调沟通难度加大国家培育成立大型煤炭企业集团，煤炭业正在酝酿一次“资源性整合大潮”，大矿“吃”小矿整合正快速展开，企业如不抓紧最终机会快速发展，将面临生存危机伴随近几年煤炭供需关系转变，国家加强对行业宏观调控力度，严格控制重大项目投资，项目立项难度加大神华、兖矿、平煤、淮南等竞争对手已提前一步确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争深入加剧外部内部现有生产矿井资源枯竭，产量衰减，接续担心，地质条件复杂，生产成本高矿区人员多，结构不合理，劳动效率低。首先生产人员相对过剩，劳动效率低，另首先专业技术人员不足，尤其是煤炭及相关产业工程技术人员十分缺乏煤炭主业产业链短，产品附加值低；非煤产业较为分散，经济效益差长久计划经济形成传统观念束缚企业负担沉重，难以与其它类型企业公平地参加市场竞争淮北公司管理状况分析及诊断报告第37页淮北矿业集团当前所面临根本问题，实质是企业发展问题将成为行业合并牺牲品企业收益连续下滑面临生存危机失去政府资源支持在行业竞争中处于被动企业文化衰退接触不到外部资本...假如不发展……为何要发展?国有资产保值增值提升员工收入处理国企历史负债创造更多就业机会吸引到高质量人才接触到强大联盟搭档创造更大社会效益吸引更多外部资本...“思绪决定出路，作为决定命运”，痼疾缠身老国企，唯有倚靠本身力量，大力推进改革，主动适应未来市场改变要求，主动求变，寻求业务规模连续扩张和发展，连续改进本身经营业绩水平，提升赢利能力，才能妥善处理各种历史遗留问题，在未来激烈竞争中生存、发展，也唯有发展才是处理现实问题唯一出路。淮北公司管理状况分析及诊断报告第38页省政府（股东）对淮北矿业期望及影响省政府对集团期望影响进行各项改革，加强经营管理和建设管理，提升服务质量和建设质量，增加收入和效益，加紧企业发展按市场机制运作，实施自主经营、自负盈亏、自担风险，对企业资产负担保值增值责任在负担经济效益任务同时要为树立良好安徽形象做出贡献经过集团发展为社会提供就业机会，促进就业集团要按市场机制运作，对企业资产负担保值增值责任集团未来必须进行不停拓展业务领域，寻找新利润增加点淮北公司管理状况分析及诊断报告第39页金融机构和客户对淮北矿业期望及影响金融机构对淮北矿业期望影响客户对淮北矿业期望希望集团能够保持快速发展，能够增加收入，提升效益，保持良好财务情况，按期偿还贷款本息，建立良好商业信誉与集团建立长久合作关系，为本身盈利提供久远支持希望集团能够继续提供质量可靠、高性价比产品和服务集团未来进行多元化业务开展必须要有金融机构支持，保持融资渠道通畅是战略实施财务保障作为一次能源产品提供者，集团必须重视产品质量和各项服务服务质量，获取稳定利润起源淮北公司管理状况分析及诊断报告第40页内部利益相关者对淮北矿业集团期望及影响影响高层管理人员对集团期望员工对集团期望希望集团能够保持长久稳定发展，实现企业价值最大化率领全体员工，将集团建设成为长久连续发展、运作规范大型国有企业希望集团能够提供有激励性和竞争性酬劳和福利实现自我价值，将集团发展作为个人事业发展主要部分集团不停发展壮大，在这个过程中贡献自己力量实现自我价值集团能够提供稳定工作机会集团能够提供不停增加酬劳和福利内部利益相关者，尤其是高层管理人员是战略制订和实施最大影响者因为煤炭行业特殊性决定了集团主营业务经营特征，这就要求高层管理人员必须考虑在主业所面临风险和企业连续发展问题在这种情况下，业务多元化是一个必定选择淮北公司管理状况分析及诊断报告第41页内外部利益相关者都希望集团在立足主业同时能保持连续发展保持满意员工：收入、行业地位保持信息沟通金融机构：快速发展，不停提升盈利能力成为优质客户给予关注客户：产品质量、服务质量权力水平利益水平低高高政府管理层员工金融机构客户利益相关者期望：集团能够保持连续发展，为淮北煤炭事业和经济建设做出贡献，成为国内优异企业，同时也为管理层和员工带来稳定工作和不停增加经济回报主要决定者高管人员：生存与发展、业务重心、个人价值政府：经济效益、社会效益、国有资产保值增值淮北公司管理状况分析及诊断报告第42页企业假如想要在市场竞争中生存壮大，就必须不停地思索业务增加议题有机发展战略联盟自我创业合并收购增加模式增加方法增加现有业务增加市场份额随市场而增加发展新业务垂直一体化多元化企业增加地域性扩张与本身能力相关扩张淮北公司管理状况分析及诊断报告第43页经过对关键业务及延伸业务不停扩张，获取成长动力新渠道新业务新客户群体新产品新地理分布新价值链组合全新需求新替换品新模式新一代支持服务补充全新当前群体细分不可获取群体新群体全球扩张当地前向一体化后向一体化外部销售能力网络分销代理商淮北公司管理状况分析及诊断报告第44页并对“现在”、“明天”、“未来”三个层面安排合理业务计划及资源配置，才能建立起坚实通往成功阶梯价值时间第一层面拓展并确保关键业务运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会以行为/详细工作为主以里程碑为主以财务方面为主激励理念能力要求可能不十分清楚经过购置或自己发展需要能力完整能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许地位营造创业环境集中于业绩关键成功原因选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准关键业务新兴业务种子业务淮北公司管理状况分析及诊断报告第45页三个层面业务需要同等重视，均衡发展受困

失去竞争资格

失去未来盈利能力

试图创造一个新未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子关键业务受到严重威胁或因为没有新业务或长久规划而面临业务下滑企业面临生存危机过分重视关键业务，而没有新业务初始缺乏关键业务，所以无法为层面二和三原动力提供资金许多令人激动未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面三新业务来确保长久发展淮北公司管理状况分析及诊断报告第46页基于对所处环境清醒认识，集团领导审阅资源能力和未来机会，提出了明确发展战略发展战略“做精做强做大煤炭主业，调整巩固发展非煤产业”原煤开采焦化盐化清楚发展思绪和明确发展目标，对集团近年发展发挥了主要作用。电力……淮北公司管理状况分析及诊断报告第47页以产业链纵向延伸为基础，走差异化竞争道路，扬长避短，寻求资源价值最大化煤矿资源焦化电力盐化～年依次建成许疃、涡北、孙疃、杨柳、袁店、刘店、青疃、徐广楼等8对矿井，同时完成许疃、祁南、桃园3对矿井改扩建；在当前万t/a生产能力规模基础上，新增生产能力1650万t/年，矿区总规模到达3150万t/a同时建设涡北集中型选煤厂，并完成临涣、祁南2座选煤厂扩建工程，矿区煤炭入洗总能力到达3000万t/a～年建成年产220万t焦炭、联产20万t甲醇焦化一期项目～年完成焦化二期工程，总规模到达年产440万t焦炭、联产40万t甲醇利用集团企业焦炭、电力、石灰石等资源优势，建设160万t/a电石厂，并与氯碱企业合作，利用定远丰富盐矿资源，建设80万t/a烧碱厂和100万t/a聚氯乙烯厂，然后再利用聚氯乙烯为原料生产PVC材料配合临涣矿区大规模开发，在～年分两期建成4×30万kW临涣煤泥矸石综合利用电厂，并配套建设矿区内部电力网淮北公司管理状况分析及诊断报告第48页并初步形成了面向未来三个层面战略发展思绪……价值时间第一层面拓展并确保关键业务运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会年年年年加紧煤炭及相关产业项目建设，为矿区久远发展打下坚实基础完成祁南、桃园、许疃矿改扩建和涡北矿井、孙疃矿井建设新建、扩建涡北、桃园、临涣等选煤厂，并对现有选煤厂进行改造完成煤焦化一期工程建设，开工二期工程……经过两期焦化工程建设，使焦化厂到达年产440万吨焦炭、联产40万吨甲醇规模建成电石厂、煤焦油加工厂、粗苯加氢精制厂等项目利用定远丰富盐矿资源建设烧碱厂、聚氯乙烯厂、丙烯厂建设3座年产6000万块炉渣、粉煤灰砖厂新建、扩建高岭土开发、民爆、建材等项目……把淮北矿业集团企业建设成为主业突出，相关多元化发展，跨行业、跨地域、跨国经营，含有较强竞争力和连续发展能力特大型企业集团煤炭开采加工焦化盐化电力未来多元化业务淮北公司管理状况分析及诊断报告第49页不过从另一个角度诊疗，当前战略规划体系还不尽完善，首先表现在缺乏系统化战略规划和管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

无形资产组织资源

有形资产

企业存在理由在什么时间达到什么结果

完成任务

计划

作决策指导方针

方案

预算程序

评定结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评定和控制环境评定系统化战略管理体系集团现实状况战略制订依据能够归结为国家宏观行业政策指导原因、本身经验和感觉三个方面，缺乏更为科学论证过程和评定标准；集团层面缺乏强有力参谋团体支持，当前也缺乏建立战略规划团体机制；战略制订和执行过程缺乏广泛沟通；对现有关键资源识别、各业务战略协同、风险等，因为缺乏专业人才，工作不够到位；所制订战略细致性仍需深入加强。淮北公司管理状况分析及诊断报告第50页其次，当前战略仅有较为详尽煤基产业链拓展战略，缺乏集团层面战略引领，对非煤产业缺乏明确思绪，同时也缺乏职能战略支撑集团层面战略集团未来赢利模式、业务范围（需要发展和退出业务领域）、资源配置、投资模式、管理模式等没有进行认真详细研究。业务竞争战略对于煤基产业链发展有非常清楚规划和行动安排各职能领域战略为了实现未来战略规划，必须具备对应人力资源、财务、生产、市场、技术等职能领域战略规划，以不停提升战略执行能力，确保战略实现，但当前此层面战略严重缺乏战略层次体系对于非煤产业发展仍缺乏有针对性战略规划和资源布署集团层面整体战略缺失，轻易造成对集团各项有形资源、无形资源及组织能力认识不足，难以确保对宝贵资源统一规划和安排；非煤产业业务竞争战略缺失，首先不利于发挥各业务单元之间战略协调作用，无法到达最正确规模效应；另首先也不利于盘活资源；职能领域战略是支撑战略实施主要确保，同时也是对未来关键竞争能力投资，缺乏这个层面战略，使得未来战略实现面临非常严重风险。淮北公司管理状况分析及诊断报告第51页业务发展战略制订主要有五个步骤经过发展新业务，提升企业价值关键要素12345准确分析市场机会深刻了解企业无形资产将无形资产化为有形机遇依据不一样层面协调发展新业务举措认识到关键知识/技能差距，进行阶段性填补淮北公司管理状况分析及诊断报告第52页第一步是分析潜在业务市场机会吸引力大吸引力小弱强企业竞争力业务1业务4市场吸引力2、评定市场吸引力3、评定企业竞争实力1.确定各项业务范围业务3业务2业务5淮北公司管理状况分析及诊断报告第53页第二步是分析企业本身特点和能力，其中也包含无形资产和能力经过资本投资进入市场拥有全部资产利润等于或低于融资成本财务风险相对较高迟缓且不灵活经过优质无形资产价值进入市场经过联盟和交易体系来降低金融资产浪费利润高于融资成本财务风险相对较低快速且有极大灵活性过去企业之间竞争更多依靠有形资产而现在无形资产竞争变得更为主要淮北公司管理状况分析及诊断报告第54页第三步是将无形资产转化为有形机遇吸引力大吸引力小弱强企业竞争力业务1业务2业务3市场吸引力能否消除能力差距？是否有足够实力与其它企业竞争？确保资源，优先发展×√淮北公司管理状况分析及诊断报告第55页第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评定基础上决定各业务投资次序第二层面新业务成为第一层面关键利润与现金起源第三层面“种子”业务成为第二层面新业务，推进企业连续成长动力需要保持此层面有充分创意，才能保持连续成长利润时间第一层面第二层面第三层面创新性想法关键利润与现金起源确保关键业务发展新兴业务开拓未来业务机会重点扶持健康发展关键业务，确保高速增加，取得现金流已经具备较完整能力在人力、财力上做大量投资，准备发展新业务经过购置或自己发展所需能力几个小规模投资，试探是否含有潜力，开创未来业务机会能力要求并不清楚伎俩要求淮北公司管理状况分析及诊断报告第56页最终经过各种方式（本身发展和外部并购、合资、联盟）实现业务快速阶梯式增加经过本身发展企业保留对全部业务职能最大程度控制发展过分相对迟缓，在成熟市场不易建立规模发展新业务所需创业精神经常与成熟企业固有文化相矛盾行业本身发展快速技术更新创造了新发展机会企业本身强大能力能够在新业务领域得到发挥企业具备创新产品/服务没有适当收购对象快速进入新业务领域并取得大规模发展风险大，需要一次性巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能控制收购虽保留控制权，但通常付价过高包括复杂谈判及整合过程存在有吸引力购置机会，价格适当整合后可产生巨大协同效应企业本身能力能够在新业务领域得到发挥经过外部并购、合资、联盟优点缺点选择时机淮北公司管理状况分析及诊断报告第57页集团当前业务现实状况是以煤炭主业为关键相关多元化业务组合与历史原因形成无关多元化业务组合并存局面煤炭主业化工……工程机械加工建筑电力围绕煤炭生产及未来产业链延伸而形成相关多元化业务投资组合。相关多元化业务无关多元化业务及其它投资医药旅游农林养殖历史形成对外投资……为处理就业、富裕人员、家眷安置、社会职能剥离等历史原因而形成无关多元化业务淮北公司管理状况分析及诊断报告第58页从集团当前业务情况来看，缺乏合理三层面业务组合以保障未来发展利润时间第一层面关键业务第二层面新兴业务第三层面种子业务未做科学论证和规划，缺乏对未来潜在业务机会有意挖掘和投资当前业务“多”、“散”、“乱”，而且内部同类业务未经充分整合，存在内部竞争，没有基于久远发展从集团整体战略角度对各类业务进行分类识别和定位，缺乏对未来潜在业务机会久远安排和投资；必须对现有投资组合进行优化，退出不含有吸引力和竞争能力行业，将资源集中在战略性投资项目上。提供稳定现金流经营效益有待提升煤炭筹备建设中，是否产生预期效益有待观察盐化产业布局和建设阶段，可能转化为新关键业务焦化机电工程药业建材地产旅游农林养殖其它电力淮北公司管理状况分析及诊断报告第59页作为以煤基产业链相关多元化为业务发展根本大型集团企业，集团应该首先明确自己行业选择范围和标准全部可能行业和现存行业适合煤炭集团投资行业有投资吸引力行业具备或可能具备较强竞争力行业应集中投资行业和项目行业选择标准需要明确问题哪些行业应该是集团应重点投资行业？假如整个行业不宜发展，该行业价值链中何处能够投资？有投资吸引力行业，集团能力怎样？是否具备必要成功条件？哪些行业适宜进行集中投资？哪些行业需要退出？淮北公司管理状况分析及诊断报告第60页并结合集团当前业务组合战略协同性来决定行业/项目标取舍III.潜在发展对象I.重点发展行业IV.退出/不考虑新投入II.维持/发展细分市场/个别项目高低高低与集团主业战略协调性适合集团投资程度淮北公司管理状况分析及诊断报告第61页为了实现对未来第三层面种子业务规划和投资，提议集团首先对现有投资项目进行分类处理,重新优化定位现有多元化项目分类处置现有项目结果第一个标准：与煤炭主业相关性第二个标准：当前盈利能力和增值潜力第三个标准：未来成长性主业相关类投资项目新兴业务财务性投资项目清退项目观察类项目未来第三层面多元化投资业务将包含新兴业务、财务性投资项目以及观察类项目淮北公司管理状况分析及诊断报告第62页与煤炭及深加工主业相关类投资项目提议分类到主业业务单元，由主业业务单元依据各自业务发展战略需要决定取舍煤炭相关类投资项目主业主业相关联业务原煤开采原煤洗选炼焦火电盐化……是否低高投资项目分析选择机电制造工程建设工程设计……战略需要保留保留果断放弃可经过资本运作来融资财务收益示例淮北公司管理状况分析及诊断报告第63页财务性投资项目主要由分红收益型项目和股权增值型项目组成，目标是为第二层面新兴业务培育发展提供资金支持高低低高财务型投资项目标处理提议分红收益型保留价值破坏型尽快出售明星型视市场情况和战略需要而定股权增值型适当初机出售经过现金分红以及股权出售取得培育新兴业务发展所需资金分红收益股权增值示例淮北公司管理状况分析及诊断报告第64页对需要清退资产应尽快进行处理以降低损失，所取得资金将用来支持新兴业务培育与发展1清退项目降低损失，取得现金以支持新业务培育与发展目标股权转让1坏帐损失核销示例淮北公司管理状况分析及诊断报告第65页观察类项目包含财务型观察项目和战略型观察项目两类项目名称关键观察内容发展出路财务型观察项目战略型观察项目1现金分红收益率股权增值潜力清退归入财务型投资项目1行业成长性盈利能力企业控制能力产业整合机会产业规模清退归入财务型投资项目归入新兴业务示例淮北公司管理状况分析及诊断报告第66页经过对现有项目标分类处理，未来集团多元化业务组合将主要包含新兴业务、财务型项目和观察类项目财务型投资项目观察类项目新兴业务成长为战略业务出路资金支持资金支持出路集团多元化投资业务组合关键业务新兴业务种子业务现在未来企业价值财务型观察型新兴业务关键业务保持业务上新旧更替管道通畅，一旦关键业务进入成熟期或出现衰退势头，便及时以新换旧，确保企业可连续性发展淮北公司管理状况分析及诊断报告第67页最终形成由关键业务、新兴业务和种子业务组成健康业务组合，推进集团业务连续发展集团业务健康组合关键业务新兴业务种子业务界定关键业务是集团现有业务中最主要部分，即业务规模和利润组成主体，是集团支柱业务集团长久经营这些业务熟悉它们所处行业环境并建立了自己业务经营模式这些业务需要适当资源投入以保持其充分造血功效，维持对集团发展资金贡献新兴业务是集团当前需要重点发展业务，它们含有较高成长性将成为集团新业务支柱属于集团新进入或准备进行经营模式调整业务领域这些业务规模较小，集团对经营这些业务行业环境已经有比较深入了解，新业务经营模式还未成熟种子业务是集团正在发掘并准备尝试业务领域，集团能够从中寻找新新兴业务集团对这些领域业务投入进行严格限制和亲密监控，并要求了详细试验期在此期间集团需要熟悉种子业务所处行业环境，探索合理业务经营模式维持市场地位，明确战略控制点适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能经过降低成本，优化流程及改进管理来提升经营效益追加投资，尤其是在关键成功要素上加大投入，培育关键竞争力以业务扩张作为发展重心，快速扩大市场份额确立行业领先地位广泛点子筛选业务模式尝试及其完善寻求市场机遇战略重点集团当前业务支柱提供企业现金流及利润为其它业务发展提供技能支持及资源支持集团明天业务支柱集团战略发展新增加点在能够预见未来就能够产生净现金流和净利润贡献集团明天战略业务并可能成为未来业务支柱孕育新发展机会战略作用淮北公司管理状况分析及诊断报告第68页同时，为了确保未来战略顺利实施，集团应该在原有能力基础上发展新关键能力业绩现在时间5年后投资管理能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力风险控制能力关系资源整合能力客户拓展能力成本控制能力生产运行、安全管理实现增加新能力相关能力原有能力需在未来5年加以培育稳步发展领先未来坐商走商超常规发展淮北公司管理状况分析及诊断报告第69页不停充实能力平台支撑企业战略目标，实现集团未来跨越式成长全方面提升成本控制能力3－5年建立资本运作能力中长久在原有煤炭生产管理能力基础上，经过加强联盟管理、财务管理和公共关系管理，深入提升业务协同效应，改进经营主业业绩；经过投资分析、建立公共资源优势和品牌拉动，发展投资项目开发能力。建立从投资分析、建设、运行整个过程中投资成本控制、融资成本控制、人力成本控制、运行成本控制系统化成本控制体系，全方面提升成本控制能力。不停丰富融资伎俩，灵活利用各种融资渠道和工具，借助资本市场，实现低成本扩张和跨越式发展。巩固和发展现有能力1－2年能力平台淮北公司管理状况分析及诊断报告第70页导读序言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划了解管理情况分析及诊疗概述法人治理结构母子企业管控模式集团总部组织结构集团总部管理/业务流程人力资源管理体系/企业文化初步提议和思绪下一阶段工作计划淮北公司管理状况分析及诊断报告第71页集团当前在母子企业管理、总部组织结构和流程方面所存在问题，已经成为未来深入发展壮大主要障碍集团是由众多二级企业组成涣散型大型企业，以层级制形式存在，垂直层次过多，决议迟缓，效率低下；二级企业各自为政，缺乏战略协同，甚至相互竞争，集团对于二级企业缺乏有效控制伎俩，基本采取指令性计划来管理；集团层面法人治理结构不完善，难以确保决议科学性和久远性；对下属子企业没有按照规范法人治理程序进行管理，缺乏对各业务单元明确战略定位，以一套管控方式管理全部业务单位，没有针对性；同时管理过细、过宽；整个集团管理人员百分比过高，集团总部职能设置过于繁杂，部门设置过多，职能划分过细，冗员过多；高层管理者职权相互交叉，无法明确集团战略重心；集团领导决议因信息不透明或不准确受到严重影响；整个组织运作机制不灵活，对市场信息反应迟缓；激励机制不完善、不科学；人力资源管理机制落后，无法为集团发展选拔和培养优异人才。集团母子企业管控、总部组织结构及流程主要问题总结淮北公司管理状况分析及诊断报告第72页导读序言外部环境分析对于淮北矿业（集团）战略规划了解管理情况分析及诊疗概述法人治理结构母子企业管控模式集团总部组织结构集团总部管理/业务流程人力资源管理体系/企业文化初步提议和思绪下一阶段工作计划淮北公司管理状况分析及诊断报告第73页法人治理结构定义建立在两权分离理论、委托代理理论和利益相关者理论基础上企业治理结构是指企业制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一个相互制衡、相互依赖组织制度安排。实践表明，富于竞争力企业在企业治理结构上总表现出惊人一致。

法人治理结构含有权力制衡、激励和约束以及协调功效企业治理结构应包含：怎样配置和行使控制权；怎样监督和评价董事会、经理人员和职员；怎样设计和实施激励机制经过这一结构，资产全部者将自己资产交由企业董事会托管；企业董事会是企业决议机构，拥有对高级经理人员聘用、奖惩和辞退权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下执行机构，在董事会授权范围内经营企业股东董事会经理人淮北公司管理状况分析及诊断报告第74页治理结构职责界定要求到达价值最大化并保护权力负责企业日常运作是所在行业及职能部门教授股东董事会管理层经过明确区分管理层及董事会角色及责任，使股东价值到达最大化监事会代表股东权力，监督管理层并检验经营运行情况；但防止直接干涉日常经营管理；帮助制订长久战略确保发展并评定领导层董事会和管理层不一样职责界定是企业规范高效运作基本确保淮北公司管理状况分析及诊断报告第75页国内科学规范企业法人治理结构图例：领导关系监督关系股东大会其它机构工作管理委员会企业经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理……其它委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构淮北公司管理状况分析及诊断报告第76页法人治理结构基本特征是纵向授权、责权明确、分权制衡、激励与约束机制并存股东（大）会经理层董事会监事会纵向授权：企业各层级之间是由一组委托—代理关系连接起来。从股东大会到企业最基层作业班组,都是自上而下纵向授权。责权明确：企业治理结构领导体制由权力机构、决议机构、监督机构和执行机构组成。各个机构责权明确、职责分明，共同推进企业有效运作。分权制衡：企业治理结构“三会四权”都是相互独立和相互制约。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自要求范围内独立行使权力,负担对应责任,享受对应利益；同时又彼此制约,谁都没有没有限权力,也没有不受监督权力。激励与约束机制并存：经过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人行为目标同委托人所要到达目标保持最大程度一致。淮北公司管理状况分析及诊断报告第77页法人治理结构是企业制关键企业制是当代企业制度一个有效组织形式。企业法人治理结构是企业制关键。要明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡企业法人治理结构。－－中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题决定》完善企业法人治理结构。按照当代企业制度要求，规范企业股东会、董事会、监事会和经营管理者权责，完善企业领导人员聘用制度。股东会决定董事会和监事会组员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决议机构、监督机构和经营管理者之间制衡机制。－－中共中央十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题决定》法人治理结构处理全部权和经营权分离情况下，委托－代理关系带来道德风险和逆向选择。经过分权与制衡，建立权责明确法人治理结构，确保企业科学决议。提升企业经营业绩淮北公司管理状况分析及诊断报告第78页法人治理结构关键问题：董事会怎样定位及怎样对经理层进行有效激励和约束功效定位机构设置工作规则约束激励董事会高级管理层集团总部各职能部门及下属控股子企业高级管理岗位设置、职责分工；对董事会汇报、沟通机制；经营决议机制；……部门设置；流程配合；资源配置；……战略决议层战略支持及执行层经营执行层淮北公司管理状况分析及诊断报告第79页煤炭行业国有独资企业性质和社会公益属性决定了淮北矿业集团法人治理问题复杂性国有独资企业：按照《企业法》要求，建立规范“新三会”——股东会、董事会、监事会国有企业：按照《全民全部制工业企业法》、《党章》、《工会法》等，建立“老三会”－党委会、职代会、工会，并行使对应职能长久计划经济背景：带有行政色彩干部人事制度，以及省政府和国家在工作目标和建设规划中作用煤炭行业：经济属性之外社会公益属性，使得社会公众成为不可忽略利益相关者，必须关注能源有效利用和环境保护问题集团企业治理淮北公司管理状况分析及诊断报告第80页淮北矿业集团法人治理结构当前现存主要问题董事会虚设，没有发挥应有作用。集团各项重大决议都以集团办公会形式进行，董事会、监事会和党委常委、经理层组员参加办公会议，实施集体决议。董事会自成立以来没有按照章程召开定时董事会议。现有董事会组员结构欠合理。所谓结构主要是指董事会组员专业结构、知识结构、年纪结构、人数结构。这些结构不合理就会影响董事会决议，有可能因为董事会决议不科学造成企业战略出现问题。集团现有董事会组员专业和知识结构较为单一，缺乏含有与集团未来发展相关资本运行、商业判断、战略规划等方面能力教授型董事会组员。另外，现有董事会组员人数为双数，显然不利于决议形成。董事会独立性不够。集团经营管理层占据董事会绝大大多数席位，形成内部董事占绝对优势格局，这么意味着管理层能够对自我表现进行评价。董事会由内部人控制，缺乏外部独立董事，比较难以形成独立董事会来确保健全经营、决议机制。监事会监督机制弱化。监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决议权，无权任免董事会组员或高级经理人员，无权参加和否决董事会与经理层决议。“新三会”与“老三会”关系不顺。所谓“新三会”，是指企业治理结构中股东会、董事会和监事会；所谓“老三会”，是指集团作为传统国有企业，组织制度中党委会、职代会和工会。“老三会”和“新三会”并存，多头领导，权责不清，扯皮不停。造成经营管理层在日常经营决议中受多方面干预，极难实现集中统一指挥。董事会缺乏科学合理决议机制和工作机制。董事会过多精力用于企业执行层面事务，管得过宽过细，同时决议随意性较大。淮北公司管理状况分析及诊断报告第81页特殊背景下产生董事会在集团法人治理结构中定位不清楚董事会监事会经理层国资委集团办公会当代企业法人治理结构中董事会角色定位：战略决议角色定位：制订战略和政策，确定企业发展方向，主要经过含有不一样专业背景、不一样知识结构董事组员，平等决议，以确保企业战略层面重大决议科学性；监督执行角色定位：确保经营与制订政策计划相一致，监督经理层到达所要求经营标准。董事会形同虚设，没有定时召开过董事会议，全部重大决议，不论战略层面还是战略执行层面问题，都经过集团办公会形式集体决议；监事会缺乏对集团办公会进行监督制度保障，无法行使其监督职能；董事会未能成为最高决议机构党委科学法人治理结构职责划分股东董事会监事会董事会秘书各专业委员会总经理党委副总经理副总经理……三总师战略决议层战略执行及决议支持层淮北公司管理状况分析及诊断报告第82页当前集团办公会“三方合一”集体决议机制客观上影响了董事会独立性集团办公会董事长（党委书记）副董事长（副总经理）董事（总经理）董事（党委副书记）董事（副总经理）董事会组成集团办公会除董事会、监事会组员外，绝大多数组员都为经理层和党委会组员，这种人员结构，客观上影响了董事会作为最高决议机构地位；决议程序不科学，依靠参会领导表决表态，决议更多依赖个人经验；同时，因集团办公会组员均为领导班子主要组员，其达成意向之后，客观上必定影响其它人员作出独立判断，从而影响了董事会独立性；另外，因集团办公会职责界定不清，使总经理充分行使本身职权受到影响，易产生权责不对等情况。集团办公会组成集合了董事长、副董事长、监事会、党委书记、总经理、副总经理，分别代表了董事会、党委会和经理层，从而形成了“三方合一”尤其安排；董事会、经理层交叉任职。关于集团重大战略性计划、重大投资、组织结构调整等战略层面决议关于集团日常经营与行政管理工作主要事务决议讨论集团办公会组员认为需要提交会议讨论并经会议召集人同意问题淮北公司管理状况分析及诊断报告第83页董事会是法人治理结构关键，董事会有效性取决于其独立性、民主性、明晰性和专业性独立性民主性明晰性董事会应该能够独立于股东大会和管理层独立自主进行管理和决议，确保董事会有效地行使其使命和职责，并在相当程度上促使管理层对股东负责，以确保治理公平和效率。董事会在组员组成上应充分考虑到相关利益者，方便保持董事会民主性。经过董事会多元化，首先形成董事内部相互监督，相互制约平衡机制，保持董事会公平和公正，另首先，使董事会组员在技能和经验上形成互补，形成协同作用，提升董事会决议效率。董事会责任和权力应该明确。董事会职权要与股东大会和经理层区分开来，明确董事会所负担义务，同时，明晰董事长与董事之间职权关系。使董事会、股东大会和经理层各司其责，提升治理专业化，形成权利与责任对等。专业性董事会专业性是主要是确保董事治理能力发挥关键。要求：一是专业性董事组员；二是董事会内专业性分工。经过专业性，可提升董事会组员工作熟练程度和专业化程度，使董事组员各尽所能，分工协作。董事会有效性淮北公司管理状况分析及诊断报告第84页董事会未能有效行使决议职能，轻易造成“内部人控制”所产生道德风险问题董事责任和义务不明确，缺乏对董事问责制度，无法强化董事责任心；董事会未能有效行使决议职能缺乏对董事考评和激励办法，董事没有对应酬劳，责权利不匹配；董事任期结束没有一个进行委派和更换规范程序，董事任期期满后没有按照要求程序重新进行委派和更换；缺乏董事对董事会决议事项落实情况进行检验和监督制度保障，董事监督职能缺失；董事会中缺乏职员董事，无法发挥职员在民主管理与民主决议中主要作用；从来没有定时召开过董事会会议，且次数极少，没有表达真正经营决议作用；《企业法》第六十八条要求：国有独资企业企业董事会组员为三人至九人，由国家授权投资机构或者国家授权部门按照董事会任期委派或者更换。董事会组员中应该有企业职员代表。董事会中职员代表由企业职员民主选举产生。资料起源：内部访谈，《企业法》淮北公司管理状况分析及诊断报告第85页传统干部管理体制无法建立对经理人员市场化选择机制国资委董事长、董事总经理、副总任免、更换集团董事长、总经理、副总经理都由国资委、组织部直接任命。股东（大）会经理层董事会选举聘用、解聘《企业法》第四十六条要求，董事会聘用或者解聘企业总经理，依据总经理提名，聘用或者解聘企业副经理、财务责任人。经理班子由政府任命，造成“行政强约束”和“产权弱约束”，使集团法人治理偏离目标；经理班子和董事会组员均由同一组织任命，关系平行，不组成聘用关系。同时总经理无权聘用或者解聘企业副总经理，从而弱化了总经理经营管理职能；在政企不分情况下，政府任命往往使企业高层管理人员选择标准不是按管理才能和任职资格，很多时候仍不自觉地套用党政干部标准来选择；在政府任命情况下，企业领导班子组员可能因上级人事安排发生变动，从而影响企业经营连续性。政府任命制市场聘用制资料起源：内部访谈，企业内部资料，《企业法》省组织部淮北公司管理状况分析及诊断报告第86页这就客观上造成了对经理层授权不足，造成权责不匹配，弱化了经理层责任心，压抑了工作主动性和主动性副总经理总经理中层管理人员副总经理总经理中层管理人员政府1总经理丧失了对其它高层和中层管理人员人事任免权，违反了统一指挥标