安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本

管理调研诊疗汇报（样本汇报）安必信管理咨询企业XX企业咨询项目1安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第1页·

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·汇报说明本汇报是安必信企业管理顾问企业XX项目组（以下简称XX项目组）经过对XX企业进行内部资料查阅、问卷调查和内部访谈，提出了对XX企业管理问题初步诊疗和分析。这些初步分析和判断是XX项目组进行后续工作分析起点。在后续工作过程中，XX项目组会不停修正完善这些初步判断，并逐步形成切实可行适合XX企业管理处理方案。本汇报含有以下特点：本汇报得出诊疗结论并非最终止论，伴随项目标深入，将不停深入修正；本汇报主要依据初步诊疗结论得出框架性变革提议，用于指导下一步工作；安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第2页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第3页项目进展回顾项目准备组织调研管控优化绩效设计薪酬设计流程优化项目总结·

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·计划中工作实际完成工作

项目开启会；对企业高层、中层进行访谈；对企业员工进行问卷调查；搜集整理并分析企业业务运行、管理资料；

按时召开项目开启会，项目顺利开启；完成了高层、中层及部分基层访谈；对企业员工进行了问卷调查，到达了预定目标；完成对企业运行、管理资料分析整理；已完成工作结果

按计划完成《管理诊疗汇报》汇报版计划外工作结果

无下一阶段将完成工作《组织管控设计汇报》《组织管理手册》《授权管理手册》在XX企业相关人员支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段工作内容：安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第4页项目调研工作方法－方法论深度访谈全方面熟悉企业全方面熟悉企业管理人员和普通员工发觉问题线索初步诊疗诊疗汇报与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论基础上产生。问卷调查了解员工对企业基本认识了解员工基本情况与基本观念了解企业管理基本情况标杆研究对比同类型企业模式进行研究分析各类组织模式产生背景与适用条件对照企业现实状况与战略进行研究内部讨论头脑风暴内部质疑后台教授支持管理诊疗汇报与优化思绪形成内部讨论·

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·安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第5页项目调研工作方法－调研过程1.项目开启制订项目工作计划(滚动调整)项目开启会访谈准备：计划、预研、问题清单准备资料需求清单调研过程2.访谈、问卷调查、搜集资料完成访谈32人次（企业管理层6人、部门经理9人，其它人员17人），补充访谈2人次，累计访谈34人次，能够满足项目诊疗需要；在企业范围内发放电子问卷105份，回收100份，有效88份，问卷有效率为83.8%，基本能代表员工真实意愿；研究了企业相关资料，包含企业基本信息、组织架构资料、制度流程类等；对企业内部管理能力进行评价和对比分析。3.现实状况分析及诊疗整理客户需求，确定工作范围和重点发觉并确认关键问题，深入分析当前现实状况和最正确实践以及需求之间差距确定改进机会并突出重点与项目组相关同事沟通4.诊疗与管控设计汇报汇报思绪及初步结果征求高层对初步思绪意见明确下阶段工作重点·

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·安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第6页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第7页管理诊疗问题概述企业整体发展目标尚不清楚，企业发展方向与员工职业目标并不明朗；企业正处于生存与成长转型期，战略凝聚力、员工主动性亟待提升；内部专业能力不均衡，关键能力如设计、成本等或将制约企业未来发展。企业整体层面管控界面有待深入明确；当前住宅地产板块组织架构基本完整，但一些职能缺失或设置不合理不科学。项目管理模式应该明确并确保规模化复制管理要求，以适应未来多项目开发需求；企业授权体系需要结合新管控设计结果深入清楚化管理诊疗关键点综述经过调研访谈及管理资料分析、标杆对比，安必信咨询认为当前企业管理方面存在主要问题为：整体管理与战略、能力层面组织管控层面流程与制度建设层面已初步建立涵盖相关制度或流程，但建立主体分散，职能描述不够系统，制约了实际运行效果。当前制度流程不能完全适应企业规范化成长需求，在跨部门运行、配合等方面存在显著不足。人力资源管理层面企业绩效理念有待改进，当前还未形成系统绩效管理系统；企业薪酬机制仍处于自发、零碎管理阶段，未能建立合理科学与绩效挂勾并表达公平合理理念薪酬系统。·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录现实状况了解与概括战略了解与提议安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第9页XX企业基本情况优势与挑战并存制度建设、人力资源战略转型期、规范管理期专业经营、二级资质XX企业基本情况XX企业是一家含有行业二级资质专业从事经营责任企业，注册资本5000万元。经过几年辛勤努力，企业现已发展成为拥有资产7.5亿元，职员300余人认为龙头，集工程建设、物业管理、燃气经营、基础建材等为一体多元化经营企业。企业在不停发展壮大过程中，不停理顺各项工作流程，完善各种规章制度，按照当代企业制度管理模式，建立健全了企业内部组织机构。企业在重视机构制度建设同时，更重视人才培养和贮备，着力加强员工队伍素质教育和培训，使员工素质不停得以提升，为企业发展造就了大批优异管理人才和技术人才；同时，依据企业发展和项目开发建设需要，不停高薪聘请国内学识渊博、经验丰富专业产品研发、营销策划、工程建设、园林规划设计等精英加盟企业，为企业深入发展贮备了大量优异人才。依据企业领导发展思绪及企业当前所处发展阶段，XX企业当前正处于战略明晰、规范管理关键时期，为保障企业可连续发展，必须在企业及各级员工层面形成良好战略导向意识，对内部管理进行规范化、标准化，打好良好管理基础。10多年连续发展经验和资源，相对稳定管理团体，良好品牌形象，是企业宝贵财富。不过也需要认识到，当前项目运作水平与行业内优异企业、标杆企业还存在一定差距，参加市场竞争能力有待增强，在产品研发、供给链管理、成本管理、客服体系完善等关键步骤，以及计划预算管理等主要管理体系等方面，尚需要连续地改进完善。·

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·从企业发展阶段上判断，XX企业已经走过了创业期，处于迈向初步规范化发展成长久阶段时间创业期成长久规范期成熟期特点刚学会做项目逐步学会怎样管理企业开始同时运作少许项目内部运作逐步成熟，企业快速扩张开始同时运作多个项目企业定位清楚客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟企业定位清楚客户关系管理成熟，形成老客户群企业管理成熟专业细分代表企业大量项目企业小型企业中型企业

万科、金地、中海等PulteHomes香港超大型商客户选择完全是机会为主有选择机会主义定位清楚多价值链步骤泛定位化单价值链步骤泛定位化价值获取主要以开发收益为主

开发、经营甚至多元化从战略含糊中走出来，逐步清楚自己企业定位为了创造愈加好现金流模式，可能会选择开发与经营并举模式业内多元化深入包括金融战略控制广泛整合资源进行发展引入外部设计、销售支持重视产品品质基本无发展战略，处于战略选择含糊期逐步开始思索企业发展战略广泛整合资源进行发展，逐步发展自己关键能力初步建立踏实、高品味品牌格调自己规划设计与营销团体逐步成长顺应市场走向进行土地选择比较流畅资金运作超前设计和含有品味社会营销伎俩重视产品研究重视内在品质尤其重视财务管理重视消费者研究重视产品标准化、模块化安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第11页·

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·“战略选择”与“规范发展”是这个时期应该关注关键词普通来说，处于这个时期企业（包含XX企业）应该重点关注企业战略方向与规范化发展需求，明晰企业未来发展方向、健全企业内部管理体系、推进关键管理团体成熟、充实关键专业人力资源……以防范风险，推进企业可连续发展。获取土地随机性大，依据土地选择项目，造成了项目标随机性；因为项目标随机性而造成客户定位不确定性；包括产品面广，各个领域都在尝试中；以当地少项目为主；组织及流程管理体系不稳定，区分竞争对手格调尚不显著，人力资源有较大需求。规模化发展（成长久）12定位清楚，按照既定战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；因为品牌较有影响力，有能力选择适当土地进行开发；展现出多项目/异地项目标态势；管理体系逐步磨合，开始规范化，主要运行管理指标连续良好；人力资源正逐步充实；企业价值被普遍认同，资本青睐。基于关键竞争力发展（规范期）整理、提升安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第12页·

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·这一时期，企业将面临很多挑战……关键能力组织结构业务流程人力资源企业发展所必须关键能力是什么？怎样培育“组织”关键能力，而不但仅是个人能力提升？怎样经过战略布署与实施来打造这些关键能力？XX企业在多元化、多板块业务操作条件下，对各业务板块采取何种管控模式？在未来多个项目（住宅+商业）运作情况下，采取什么样项目管理模式更适当、更有效率？怎样确保复杂组织模式下横向协作效率和战略协同效应？怎样使业务流程运作更“规范化”，提升工作“可复制性”？怎样有效地执行流程并使之落实企业发展目标？怎样识别关键专业人才素质？规划并充实优异管理人才、专业人才必要性？怎样提升员工市场意识和职业化程度？怎样更有效地形成以目标为导向激励机制？内控体系怎样在新、复杂经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系有效性？怎样经过合理地授权设置，来深入防范风险，提升管理效率？安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第13页·

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·数据起源：XX企业管理咨询项目调查问卷有效样本数：88份调查显示员工认为“企业整体管理存在主要问题”是：缺乏有效激励体系、内部沟通及运作不畅、业务流程复杂、依靠个人经验而不是系统管理。调研结果：员工对企业整体管理存在问题看法安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第14页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录现实状况了解与概括战略了解与提议安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第15页·

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·XX企业经过10年精心发展，当前发展目标逐步清楚——以上依据《企业总体发展战略会议纪要》、《访谈统计》整理3－5年内成为区域优异企业；年均8－10个亿销售收入目标。总体战略目标愿景描述成为区域内优异企业，走在市场前列。发展定位走在区域市场前列，追求以地产业务为主兼顾多业务（燃气、建设工程、物业等）发展多元化企业。立足区域，有选择地向异地开发拓展；业务组合上以住宅、商业开发运行为关键，兼顾其它业务。区域及业务组合安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第16页·

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·XX企业目标比较清楚，包含高管和员工对企业未来目标和发展都有较清楚方向，但这种方向是否准确、合理，能否清楚地为全员所了解，则是个值得思索问题网上问卷调研结果显示：53%员工认为企业有明确发展战略，同时却又反应“即使有战略目标，但不能清楚地描述”显示员工在战略方向上含糊感。我们认为，企业应该明确战略目标描述，加强宣传与落实，在全员中形成良好目标导向和业绩导向文化气氛，形成“管理协力”。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第17页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第18页·

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·伴随企业发展，XX企业组织结构几经调整，现有组织结构基本能够符合企业近期发展要求，但仍有优化完善空间组织设计背景：1）当前组织结构是在09年以来企业内部经过屡次调整确立，现有三大中心，9个部门，两名副总、两名总监/总助2）对项目管理模式主要定位为偏弱矩阵式项目管理模式，但实际不是完全矩阵式管理，项目现场主要是土建管理，其它专业协调需要工程中心（相当于工程管理部）及副总进行协调统筹；3）相关部门职能调整与架构设置，参见XX《年企业组织架构及各部门责任人职权分工》通知。XX企业当前组织结构是基于项目开发数量改变、职能设置必要性和企业领导管控要求演变而来，其结构基本合理。基于规律及职能分配管理需要，从企业项目运作角度看，安必信咨询认为，现有组织结构仍有一定优化和提升空间。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第19页·

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·数据起源：管理咨询项目调查问卷有效样本数：88份调查显示多数员工认为当前企业组织架构存在主要问题是：没有合理授权、部门职责界定不清楚、责权利不匹配、部门扯皮及推诿；

SAP分析，问题焦点集中于职责与权责，主要原因可能在于企业授权不明确或未执行、领导管理格调、计划绩效体系失位、薪酬福利联动性不强等。调研结果：员工对企业当前组织架构存在问题看法安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第20页·

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·员工访谈认为当前企业管理主要问题在于人治、责权利、协同流程等方面当前企业管理基于个人经验做法比较多，不是规范化管理；项目经理责任很大，要负责现场进度、质量、安全文明，却又没有对应管理权力或权限，也没有对应考评或激励，感觉就是责权利不对等；内部我们也做过一些流程或制度，但比较乱，推行也有难度，所以多数没有按流程来。……技术力量当前比较微弱，部门配合都是靠经验和平时处得不错来；项目部责任人土建出身，对水电可能不清楚，企业架构中也没有些人员去支撑，设计部没有水电技术人员，现场有懂水电，但他没有对接人，这块总体上感觉比较乱；项目计划性不强，组织上也有问题每项工作有主责、配合及技术支撑，不过大部分流程只反应了权责，却没有审核标准绩效管理不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚其它…………——摘自《访谈纪要》，略有删节安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第21页·

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·组织管控包含组织定位、结构设计、职能分配、权责管理等多个方面组织管控应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为关键，以流程和制度为基础动态系统组织管控组织定位责权划分组织结构部门设置岗位设置安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第22页·

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·经过管理调研，安必信认为XX企业在组织管控方面主要存在以下4个方面问题：组织与战略匹配项目管理模式组织完善程度授权体系在正确了解并定位战略前提下，当前管理架构及现实状况不能够满足XX未来发展目标紧迫要求，其它业务板块管控定位应该清楚，地产板块应该尽快规划适合组织管控（架构、职能、岗位、授权）；在组织管控统一思绪下，企业当前未能形成可供标准化、规模化、精细化管理项目管理模式，当地项目、异地项目、特殊项目标管理模式终究怎样搭配设计，是当前企业必须明确问题。当前架构及职能设置基本合理，但在一些关键职能上仍存在缺失、设置不合理等问题，如计划管理体系需要建立并运行；在一些职能与资源整合上也需要重新考虑；在跨部门沟通与协作方面，需要经过制度流程建设来提升各部门意识。当前企业未有系统授权规划，多数业务及管理事项分散且零乱，责任不清，权力不明，存在较大风险管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第23页·

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·集团型管控四种模式介绍以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考评，总部普通无详细业务管理部门。经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行管理。投资回报；经过投资业务组合结构优化来追求企业价值最大化。企业业务组合协调发展；投资业务战略优化与协调；战略协同效应培育。各子企业经营行为统一与优化；企业整体协调成长；对行业成功原因集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。分权集权经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行适当管理。各子企业经营行为于总部基本统一；企业整体协调成长；对关键成功原因集中控制与管理。财务控制/战略；投资决议项目定位策划；方案设计；人力资源。

通常集团对下属企业控制方式按管控对象、集分权程度和业务相关性，能够分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。财务管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）价值链管控型（管头尾和中间关键步骤）操作管控型（管头尾和中间）总部与下属企业关系管理目标总部关键职能适用范围各种不相关产业投资运作相关型或单一产业领域内发展单一产业领域内发展，尤其是异地企业管理单一产业领域内发展，但有地域不足安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第24页·

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·普通来说，组织与项目管理模式能够分为三种项目企业开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行负责主体，职能部门成为资源提供、提议与监督主体优点对项目环境反应较慢；需要高层协调工作多，轻易形成决议堆积员工介入双重职权之中，需要企业良好人际关系和全方面培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低企业高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适合用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高项目环境企业有专业技能提升要求项目管理型项目企业或项目部开发设计工程销售项目企业成为开发工作全权负责主体项目执行风险较大；不利于企业职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求改变大多项目管理前期客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济，轻易发挥专业化作用对项目环境反应快速，便于实现项目产品创新和技术专业化提升对项目环境反应灵敏，清楚产品责任，轻易到达客户满意安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第25页·

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·针对行业内较多采取矩阵型，又能够按职能强弱分为三种矩阵式管理模式，当前企业模式更像是职能制而不是矩阵式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部项目部负责现场工程管理项目部成为项目执行负责主体，职能部门成为资源提供、提议与监督主体优点

实施条件

当地多项目开发专业人才不足项目数量较多，需要人才共享平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小项目管理型项目部成为开发工作主体，职能部门成为资源提供、提议与监督主体。通常项目经理与职能部门对项目组员考评权重为70/30。项目经理管理和协调能力强项目部缺点对项目环境反应快速，便于实现项目产品创新和技术专业化提升提升运作效率培养综合型经营管理人才类型弱矩阵（强职能）平衡矩阵职责分工开发设计工程销售项目部项目经理负责项目总体计划制订与协调，并具对应考评权限项目部成为项目执行负责主体，职能部门成为资源提供、提议与监督主体。项目经理与职能部门对项目组员考评权重对等各占50%。优点企业介入协调工作比较多员工介入双重职权之中，需要企业良好人际关系和全方面培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。实施条件强矩阵（弱职能）专业团体优势弱项目部缺点发挥专业资源集中管理优势培养项目经理综合协调能力对项目环境反应快速，便于实现项目产品创新和技术专业化提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部多数企业采取弱项目（强职能）矩阵管理模式安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第26页·

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·与万科弱矩阵项目管理模式相比，XX企业当前项目管理模式有其本身特点当前企业偏职能型项目模式无法表达全程项目运行管理需求和特点。如上分析，职能型项目管理模式要求职能部门完全负责前端工作，工程部门只需要完成现场施工管理仅可，项目部对前期策划过程（如产品定位、设计过程）并没有介入，主要靠企业工程领导、总经理进行全方面协调和推进，这种模式不能表达项目部作为产品实现主体参加专业意见管理要求，无法表达前置管理理念，将造成质量和效率降低。1项目经理协调作用不突出，项目里程碑计划与项目总体开发计划协调推进难度比较大。万科每个项目经理部都设有项目总经理和项目经理助理，项目总经理主要负责横向协调，项目总体计划协调和推进，而项目经理助理主要负责现场工程管理。XX企业项目模式当前是经过项目部经理（或副经理）在某一特定批次进行地盘施工管理，但在运行机制上项目经理没有实现横向协调推进能力或权力，项目整体计划推进仍在管理层，项目上仅负责施工进度计划，往往造成各相关部门配合效率不高，决议堆积严重。3项目部与工程管理中心其它部门、专业组管理界面不明确，职能定位须明晰。4现在项目标职能型管理基本能够满足企业现阶段管理要求，但未来企业多项目操作，怎样实现标准化、规模化复制，并提升人力资源能力水平，则值得商榷。2万科各级企业项目普通由一个分管副总进行管理，而且分管项目标经理普通还同时还分管工程管理部，这么更有利项目资源调配及发挥工程支持监督作用，以及项目上经验交流和质量通病防治。而且有利于保持项目管理一致性。当前企业工程管理中心各专业部门、专业组与项目部间定位尚无清楚描述，如职责分配、考评定位、管控关系等。万科各级企业项目普通来说体量较小，建筑面积在10-15万平米左右，人员配置相对标准化，经过企业层面工程管理部与项目经理协调推进，项目进展快速，效率高，节奏快，开发周期短，所以规模化复制水平高。XX企业当前仅为单项目多批次同时开发，建筑面积普通在50-60万平米同时进行，人员配置相对较紧，而且产品标准并不统一，一旦面临多个项目需要同时开工情况，管理、人力资源将面临困境和混乱。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第27页·

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·在万科深圳区域本部，工程总监分管项目经理部和工程管理部万科深圳区域企业组织结构图安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第28页·

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·188人16个项目万科城市企业普通是全部项目经理部和项目事务部、采购管理部都由一个分管领导集中进行管理，后者部门对项目部提供服务和支持万科广州企业组织结构图金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部

成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部物业企业总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程管理部万科成都企业组织结构图万科广州企业，工程副总分管项目经理部、项目事务部、采购管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明），采购管理部主要负责采购支持，项目事务部负责项目开发报建。万科成都企业，工程总监分管项目经理部、工程管理部。项目经理部负责项目开发（质量进度安全文明），工程管理部主要负责采购支持，项目开发报建。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第29页·

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·参加产品策划；参加设计方案评审；施工方案审查企业技术标准落实实施，含招标、协议、图纸、现场四个步骤施工图审查，主要是错漏碰缺等功效性问题，以及企业技术标准在图纸上落实表达，出具节点图图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运行组对接项目计划完成情况，编制项目月报；万科项目部职能向前端步骤延伸得较多，这也跟当前XX企业有较大区分安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第30页·

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·1、负责项目总体开发计划编制2、审核各类专题计划（设计计划、工程及材料进场计划、采购计划、报批报建计划、工程实施计划、营销专题计划等）3、负责编制项目开发作业指导书4、负责编制工程管理作业指导书5、协调所负责项目整体工作，对项目标整体效果负责6、对项目工程管理负主要责任7、负责权限范围内直接采购8、负责权限内设计变更和现场签证审核或审批普通万科项目经理主要权限包含以下事项；安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第31页·

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·全过程弱矩阵模式万科取得土地后马上任命项目经理，使项目经理参加项目全过程，编写、协调、推进项目总体计划，使项目经理成为项目标主体，分担企业管理层日常管理事务工作。XX企业应该明确项目部定位。项目经理部人力资源层级保障项目部职责项目部归口管理弱矩阵管理模式下，XX能够考虑在项目部设置项目经理，项目经理下设项目经理助理（街区或批次主管），项目经理主要负责项目工作群协调和推进，项目经理助理主要负责现场工程管理工作。前期参加产品策划过程，参加设计方案评审，在招标过程中对技术要求进行编写；负责项目计划协调管理、零星采购、工程现场管理。全部项目最好归口于一个副总管理，以确保项目管理一致性。最好将工程管理中心与项目部并行设置，也归于分管项目标主管领导，以利于资源合理调配。万科弱矩阵项目管理模式能够为XX企业提供参考借鉴：项目计划管理项目计划管理主要是两个方面，首先是里程牌计划管理，另首先是项目总体开发计划管理。依据XX企业特点，能够考虑计划归口至项目部管理，提升其协调职能，也能够考虑保持现实状况，由总经办运行职能牵头协调（不推荐），项目部仅为施工组织。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第32页·

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·3.部门定位与职责定位存在不科学不合理地方，部门职责需要深入明确当前，项目拓展及商务洽谈工作基本上集中于企业总经理及部分高管，系统化投资研究与拓展职能没有专业部门牵头组织。作为未来企业发展主要支撑，项目拓展职能应与发展战略紧密配合，形成适合XX城市研究模型等工具和方法，强化专业配合与参加，降低拿地风险。产品策划职能要求企业开发产品适销对路，即应该符合市场要求，到达需求与技术支持完善结合，当前营销中心负担市场定位研究职能，但没有形成固定专业部门参加配合机制。我们提议企业明确此项工作组织工作，形成合理产品策划工作机制与运作流程，同时对相关专业结果进行标准化规范和要求。设计管理当前操作流程没有大问题或偏差，但在管理要求上如设计任务书结果要求、评审工作机制（尤其是项目部、预算、客服、营销等参加不够）尚不够系统。设计职能应明确管理边界、接口和操作方法，加强技术部专业间配合与协调，明确相关节点工作方法或管理要求，如设计变更协调处理，当前在流程上相关专业部门参加度不够。跨部门方案评审缺乏系统性判断，且缺乏对应评审标准，各专业意见不能在更高层面达成一致，更多为个人经验主义或行政层级决议。项目拓展产品策划设计管理战略管理职能当前是由总经办在统筹负责，但当前职能规划较弱，对相关职能工作怎样开展也没有明确要求和说明。因为战略规划和设计当前对XX来说比较主要，提议企业强化此块职能归口管理，现阶段可适时开展此项工作。战略管理企业甲供材料招采程序未严格按照招投标程序进行，招标过程中预算部、项目部参加不够。针对材料设备定样、定商、定货、定价，未形成有效四定分离，过程中相关职能在制度或要求中描述有待深入细化和完善。采购管理安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第33页·

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·当前营销管理中心以项目策划部、项目销售部为管理架构，在职能设置上基本比较成熟和合理，但仍需要对其架构进行梳理明确，尤其是策划人员定位问题；在职能上，需要建立整合营销资源统一管理理念。当前企业客户服务管理职能比较成熟和完善，未来应该在相关职能描述上愈加完善和细化，建设客户服务管理体系；强化客户服务平台、热线服务管理职能；提升客户满意度。营销管理客户服务工程管理中心作为技术支持服务、监控管理职能管理部门，当前各专业组与项目部间职能定位是何种关系须明确，而且应该编制统一施工标准和检验标准等技术要求，强化项目质量通病防治，加强项目管理统筹等职能；同时，工程管理中心应聚焦研究不一样类别项目管理模式。项目部应还原其项目管理职能，聚焦项目现场施工管理，统筹项目开发总计划协调与控制。工程管理企业当前成本管理仅限于预算与结算办理，未能有效进行成本体系建设，如目标成本、责任成本分解、动态成本反馈、项目成本数据搜集与积累、项目成本后期评定等；地产业务开展过程中，针对限额设计、结算审核等仍有优化和提升空间。企业当前计划运行体系比较微弱，计划管理分散且计划任务考评跟进没有统一部门进行管理，即使总经办在负责相关部分工作，但因为专业或精力限制，无法从系统性角度加强企业计划体系。计划缺失是造成项目整体运行进度不可控、项目结果无法标准化、绩效管理无法落地主要原因。成本管理运行管理安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第34页·

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·另首先，企业内部跨部门沟通与协作意识需要加强，经过制度、流程严格执行与检验、考评来提升流程包括内部较多部门，难以找到详细责任人主价值链前端增值较大，但衡量难度较大并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力机械化程度不高，很多工艺均需要靠人工运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高结果是一次性，一旦有误，事后较难更正外部接口很多，协调所花费时间及成本较多企业运作特点对于纵向和横向协调要求较高，这要求各部门在项目开发运行过程中必须提升协调配合意识，严格按制度流程办事，提升管理规范化。疑难杂症.........安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第35页·

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·4.当前企业授权体系在部分业务事项上相对明确，但尚不够系统，未能涵盖关键业务与管理事项，在详细审批流上需要优化企业因其生产组织过程极其复杂，所以普通都需要从人、财、事三个方面，建立起授权机制，企业已初步建立起涵盖工程、销售、财务、行政等方面约100条关键业务及管理授权事项，在这些事项上授权相对明确。安必信观点：当前XX企业授权有一定基础，已初步建立授权规划文件，但相对来说不够系统，表达在三个方面：1）授权文件不够系统化，没有涵盖关键业务与管理事项，如计划管理、设计管理、零星招采等；2）基于授权审批流程、制度规范需要进行优化调整，尽可能撇弃不合理、低效率步骤；3）基于授权表单设计存在格式固化、与业务事项不符合、甚至与授权事项要求不一致地方，如《材料设备供给单》审批栏与授权不一致、汇报呈报多而表单少、意见及签字签在白纸上等不规范现象。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第36页·

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·企业在授权体系建设方面尚不够系统规范，主要问题集中于1责权点分解尚不够精细、系统：从企业现有授权规划文件来看，业务事项名称、责任部门、审核部门/岗位相对清楚，但从业务事项涵盖点、经办部门、配合部门、输出结果、审核次序等方面未有深入细化完善。34授权体系未有科学规范管控体系作保障：从授权产生来看，无非是集权还是分权，但授权设计需要组织对管控模式或界面有相对清楚划分；企业当前授权仅是对现实状况梳理，谈不上合理规划与设计；而且此种其它业务板块管控、授权界面未明确：企业对其它相关业务板块应该有明确管控或授权界面，以方便相关工作开展，但当前企业对商业开发企业、物业企业授权并未结构化（对物业企业授权有相关文件）。2跨部门决议不够科学明确：如前所述，房开业务包括需要跨部门、多角度决议讨论事项非常多，应该有必要设置对应决议委员会或工作小组对一些关键事项进行讨论、决议，当前授权文件中仅设有招标小组，未有其它相关专业委员会工作机制，不够科学规范。5授权审计监察与反馈机制尚待加强：授权要明确任务职责范围、任务关键点；选择适当人选，明确开展工作责权利，配置必要资源，进行适当培训，注意过程监督与控制，注意信息反馈，明确对授权人员监督和制约机制。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第37页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第38页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点人力资源综合诊疗绩效体系诊疗薪酬体系诊疗5.流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第39页·

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·5.1.1员工学历结构分析XX企业当前员工中，本科及硕士学历不到20%，比重偏小，大专学历也占到了48%，大学学历员工总数占到68%，学历及素质相对较高。与标杆企业对比能够发觉，XX在引入本科以上人才方面仍可考虑加大力度，以优化企业未来人力资源结构。XX企业员工学历百分比XX企业标杆企业安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第40页·

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·5.1.2员工专业结构分析当前企业员工专业结构与标杆企业相比，在关键专业如设计、营销方面显著不含有优势，工程与管理人员相对偏多。普通来说，专业岗位百分比应该成纺缍形分布，即两头少，中间专业力量要加强。XX企业标杆企业安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第41页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点人力资源综合诊疗绩效体系诊疗薪酬体系诊疗5.流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第42页·

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·标杆企业绩效管理考评全方面性、操作可行性、沟通主要性和奖惩及时性基于战略采取BSC基于企业战略平衡财务、客户、运行、学习成长四个维度指标，自上而下，总部到城市企业，一级指标到三级指标。简单可操作采取相对轻易取得指标，较少指标数量，主要采取直接上级评价。强调过程沟通关注事前事后沟通，明确要求面谈内容和时间要求，对需要改进人员及评定结果改变大人员必须详细面谈。充分激励性同时给予改进机会评定结果分级，强制排序，与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第43页企业战略和年度计划·

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·绩效计划

制订部门、个人目标更新岗位职责绩效辅导

观察与统计、定时搜集数据指导与反馈结果利用

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效评价与反馈

季度考评年底考评绩效管理要与企业战略经营目标和年度计划有效统一，形成绩效计划、绩效辅导、绩效评介反馈、绩效应用PDCA循环安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第44页·

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·问卷调查显示，员工认为企业绩效管理主要问题是：“绩效管理未成体系”、“不能客观公正评价”、“形式化”

安必信观点：企业当前实施考评从员工反馈来看，不是系统化管理，仅仅是从形式上导入了考评，未起到实际作用，也不能正确评价员工工作并给其合理反馈。上述现象反应企业当前绩效管理重点依然在于为考评而考评，为发薪而考评，没有从绩效与企业业绩关联角度出发对待企业、部门、员工三者绩效关系及其结果应用，能够考虑建立基于战略或经营目标绩效体系，在未来绩效方案中强化绩效与经营业绩关联，丰富绩效结果应用伎俩，加强激励。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第45页·

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·问卷调查显示，员工认为产生上述问题主要原因是：考评不可量化、没有与绩效沟通联动、考评难、无依据安必信观点：从员工对产生绩效管理难题统计来看，企业员工基本认识到绩效考评效果不佳原因，这要求我们在实践绩效方案中考虑系统化构建企业计划管理系统、导入可量化指标、加强对工作计划和任务考评，考虑到各部门业务性质不一样进行针对性设置指标。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第46页·

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·问卷调查显示，员工认为企业绩效管理激励性不够、绩效评价沟通不足、目标设置不合理45%否定率！54%否定率！64%普通否定率！70%普通否定率！安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第47页·

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·员工访谈结果－不一样声音企业没有开展完整绩效考评，有时候考，有时候不考。有考评，比如考评工作态度、配合程度、工作任务完成情况等。考评是各别部门在做，比如办好一本证发多少钱等，其它部门有些在做有些没做。我以为绩效考评应该跟我们责任和权力挂勾，有多大责任就应该有多大权力，工作结果经过考评来评价，不要太多主观评价。不是很透明，只是个理论，与工资拴起来，条款不清奖罚就不分明，就评工作态度，这个说不清楚绩效操作性不强，全是扣分没有考虑产值和工作量，就大家相互评个分。比如漏水等不是我事，也是我去完善。其它……——摘自《访谈统计》略有删改安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第48页·

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·XX企业当前绩效管理职能相对弱化、分散，与企业经营目标、年度计划和项目计划衔接不紧密，考评应用伎俩单一、激励性较差。5绩效考评没有与项目计划进行有效联动，即使经过工作计划形式有所挂勾，但在评价标准与相关权重、考评关系设置方面仍有优化空间。4绩效评价仅仅针对少数指标，关联到少数部门，而且未与全员绩效有效挂勾，加之绩效辅导显著失位，岗位个人绩效激励性差，无法到达提升绩效目标；3没有采取符合SMART标准指标分解、搜集与评价方式，绩效考评多数只能依靠主观判断而缺乏客观依据；考评覆盖面偏小，为“补丁式”考评，不够系统。2绩效管理目标仅仅是绩效考评，考评目标根本上局限于薪金发放（如绩效乘数设置），没有表达绩效管理与促进管理目标；1绩效体系未能与企业经营目标、发展方向形成有效联动，没有将企业绩效目标进行有效分解实施；6企业当前开展了工作述职评价方式，效果尚可，但因为绩效管理体系尚不够系统，无法合理地评价述职表现并对其考评结果进行应用。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第49页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点人力资源综合诊疗绩效体系诊疗薪酬体系诊疗5.流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第50页·

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·薪酬体系应该考虑整体标准在预算范围之内执行企业薪资策略，支持企业快速发展对人才需求内部公平：相对于本企业内部其它员工薪酬是公平外部公平：相对于外部相同岗位员工薪酬是公平自我公平：员工个人薪酬与贡献相比是公平个人薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与企业效益相匹配经过薪酬和考评制度结合，提升员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，表达以选拔、竞争、激励、淘汰为关键用人机制。一个前提三个公平三项匹配安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第51页·

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·问卷调查显示，员工认为企业当前薪酬制度不科学、薪酬水平对人才吸引力不够、内部薪酬水平不公平、不能完全反应价值70%普通否定率！71%普通否定率！61%普通否定率！67%普通否定率！安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第52页·

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·员工访谈结果－不一样声音企业薪酬？我认为比较低。……我们不清楚老板定薪酬标准，有些人高，有些人低，不好说。总体上我对薪酬还是比较满意，当地生活水平也不高，还行吧。……这个要看老板啦，效益好年底就多发点，不然就少发了薪酬福利这块，我提议要与企业效益挂勾，企业发展了，我们也出了力，假如不能像你所说“责权利对等”，必定会（感）到不公平嘛之前08年市场不好时候调低过一次，大家也能了解，以后又调回原来……我们不清楚详细调整标准是什么薪酬水平：还比较满意，与成都比相对偏低其它……——摘自《访谈统计》、调研问卷略有删改安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第53页·

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·经过调研及分析，我们认为企业现有薪酬激励体系存在主要问题是：薪酬确定主观化，无法实现内外公平，未与责权对等，激励性不足XX企业现有薪酬体系主要问题1在素组成方面：组成现有薪酬体系要素比重不合理，与岗位绩效直接联络变动收入比重偏低，欠缺有效激励力度。2岗位工资及薪酬确定方面：当前薪酬确定不是基于内外公平岗位价值评定，造成薪酬满意度较低。我们提议此次经过科学岗位评价，依据岗位主要性、岗位市场价值、所需专业技能和资历经验等确定各个岗位岗位工资。3奖励分配方面：因为还未实施系统化绩效考评体系，缺乏以业绩为导向奖励分配机制和业绩评价体系，奖金分配与员工业绩表现还未紧密联络。4变动收入中缺乏中长久激励要素，对优异人才选育用留吸引力不够。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第54页·

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·一、第一阶段项目进展回顾二、管理诊疗关键点汇报管理诊疗关键点综述现实状况分析与战略了解组织管控诊疗关键点人力资源（绩效/薪酬）诊疗关键点流程管理诊疗关键点及优化方向提议汇报目录安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第55页·

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·流程体系是一个由管理流程和业务流程相互交叉组成，多层级规范完整体系管理流程支持流程关键业务流程客户为客户直接提供产品或服务流程，如：设计流程、营销策划流程、工程管理流程、客户服务流程等为业务流提供资源保障、服务支持流程，如：报批报建流程、招标采购流程等确保经营顺利运行管理流程，主要包含：计划管理流程、成本管理流程业务流程安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第56页·

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·半数以上企业员工认为，业务流程复杂、不清楚是企业整体管理中存在主要问题SAP分析：伴随企业规模扩大和对产品要求提升，管理层次逐步增多，专业分工逐步细化，纵向联络和横向协调效率降低、难度加大。企业当前已建立起一套流程文件，对各专业主要业务流程做了描述，操作性较强。但因为缺乏整体规划，部分流程缺失，已经有流程文件大多比较孤立散乱，流程接口尚待理顺；同时在管理上，更多是依据个人经验和感觉，流程管理比较粗放，系统性和深度不足。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第57页以价值链为基础，对企业业务流程进行诊疗战略规划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程·

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·安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第58页·

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·1.2问题诊疗：企业当前项目拓展机制尚不健全，更多是依赖企业领导判断与推进，专业部门支持不足模块现象与问题分析行业经验与做法投资分析未能进行科学有效投资规划：企业土地拓展主要依靠高层判断，能够与企业战略匹配，但在组织及系统层面没有保障，不利于风险控制及项目实施依据企业发展战略，明确投资区位、产品类型、业态类型等，并落实到各年度土地贮备计划中，防止投资盲目性基础研究没有进行系统、连续基础研究：土地信息搜集和分析当前主要依靠企业高层，没有明确职能部门开展基础研究和分析工作，拓展工作缺乏系统性和连续性成立拓展部门，搜集企业战略区域内土地信息，建立土地信息库开发土地市场分析工具，包含城市评价体系、重点区位市场监控及土地信息搜集标准模板等论证机制相关部门在项目论证中参加不充分：当前以高层为主进行项目可研，各专业部门在拓展中角色和提供资料不明确，不利于科学论证与决议项目论证过程缺乏规范程序和决议标准：项目论证主要依靠高层领导经验和个人感悟，轻易造成决议偏差，也不利于企业经验积累和提升重视项目取得前投资论证，有明确严格流程规范和标准化模板，开发项目测算工具，包含项目投资评价模型、项目风险评价研究等强调多专业综合论证，如经典“7对眼睛”论证方法成立投资决议委员会，建立项目论证评审标准，明确决议程序和方法，提升决议质量和效率安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第59页·

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·1.3改进提议：明确开展连续研究及土地拓展专业部门，逐步建立起整合和发挥各专业部门力量拓展机制，以控制风险、实现企业战略阶段短期中期长久改进方向与提议组织/职能：成立投资拓展部门或设置项目拓展岗位，补充相关专业人员成立投资决议委员会及项目发展小组，理顺主责部门与辅助支持部门关系，引导营销、设计、工程、成本、财务、法务等各专业参加可研过程流程/标准：建立拓展论证流程及对应汇报模板、信息搜集与分析工具，加强土地信息跟踪能力，并逐步细化和深入建立项目论证决议程序，逐步建立科学合理评审标准市场预测：经过基础信息积累与分析，加强系统市场预测能力，为战略布局提供决议依据加强竞争对手调研机制：研究市场竞争对手投资策略和伎俩，为企业投资做好基础性准备建立项目评定体系：对于重点关注项目和现有项目，逐步建立投资决议评定模型和评定体系，尝试进行敏感分析和不一样方案比较战略布局和土地决议：依据战略目标和意图进行区域布局，建立城市评价标准，在关键城市及其周围热点区域进行土地研究及拓展整合各种资源，加强吞并重组经验积累，采取各种方式拿地。对于其它企业或者项目标整合，能够快速取得土地和相关资源支持，应主要考虑土地获取目标，但应考虑整合之后文化融入问题尝试战略合作和联合开发：与一些较大规模企业或者土地供给方进行联合开发，利用本身专业能力和资源优势进行规模和收益变现加强政府合作，介入城市区域发展及政策制订，梳理企业资源，整合集团内部住宅、商业、写字楼和综合体等方面优势安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第60页·

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·战略规划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第61页·

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·2.2问卷调查结果：员工认为企业在项目策划方面主要问题是缺乏科学方法、创新不够以及各部门协作不力SAP分析：造成上述问题原因可能是项目定位策划当前多依赖于企业领导，未有明确项目策划机制整合各部门专业力量、并很好利用策划及设计单位专业资源；对策划结果没有明确要求和完善评审机制、相关支持数据还未形成系统性积累。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第62页·

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·2.3问题诊疗：项目策划结果要求不明确，相关专业参加不足模块现象与问题分析行业经验与做法分工与协作项目策划缺乏明确组织程序：项目策划参加部门及人员配合要求还不够清楚，主要靠高层领导主导来进行产品策划，不利于企业策划经验积累及能力提升。如员工反应“方案老板定，前期规划、户型等我们依据老板意见进行沟通，不是很规范”、“没有机制要求我们必须参加,普通在晨会上听听大家意见来产品定位，不是正式专题会议;结果也没有参加，得到都是定稿”营销部门含有较强市场研究和产品定位能力，由营销负责牵头组织项目定位策划，经过设计、成本、客服、财务、运行等专业部门配合，形成强大市场研究、产品品类研究、产品快速实现能力策划深度产品策划深度不足：企业当前缺乏系统化成本数据对项目策划进行支持和引导，也未与设计部门形成良好互动。如员工反应“技术部就相当于是邮递员”、“测算都比较粗，依据经验来做”当前策划汇报由各个项目标策划部负责编制，工作质量和工作标准不统一当前还未形成明确评审机制，会造成产品定位缺乏专业支持，产品定位输出结果对后续开展指导性不足产品标准化程度高，客户模型研究、市场研究、产品标准研究、成本数据库等较成熟结果标准明确，包含项目定位汇报、概念设计结果、项目运行目标书等标准结果文件模板；能够经过结果标准明确产品定位需要抵达深度和基本要求，指导规划设计和销售执行项目策划综合考虑市场客户线、产品线和项目投资运行线要求，与投资论证相类似多专业参加策划及结果评审安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第63页·

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·2.4改进提议：逐步建立并完善项目策划工作程序、评审程序和质量标准，充分发挥并培养专业部门力量阶段短期中期长久改进方向与提议组织/职能：提议由营销部门组织项目策划，且职能适当集中，设计、工程、客服、成本、财务、物业等相关部门参加，明确其分工要求建立评审机制，明确要求参加评审部门或专业人员流程/标准：建立项目策划流程文件，理顺各专业接口关系，将产品定位分阶段逐步深入建立项目策划相关结果标准/模板，明确输入输出结果需要抵达深度和内容要求完善项目策划中各专业工作质量标准，加强信息搜集和经验积累目标性及深度。项目策划是各部门通力协作过程，对技术上和经验上要求非常高，依赖于各部门专业数据积累及能力提升，如成本数据库、各专业合作供方信息库、产品标准等。形成系统地将市场需求转化为产品能力：在知识经验积累基础上，加强总结、分析、提炼能力，提升产品实现能力建立基于客户细分基础上产品定位标准，把握市场倾向，深化产品定位准确性形成相对丰富、完善产品线积累，在专题研究上取得一批行业领先结果，具备规模化复制能力重新定位项目策划牵头部门与配合部门，系统化提升产品研究和创新能力，引导客户需求安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第64页·

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·战略规划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第65页·

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·3.2问卷调查结果：员工认为企业在设计管理方面主要问题是设计变更频繁、人员能力不够以及各部门协调性差SAP分析：造成设计变更频繁原因可能是项当前期定位深度不够，设计输入输出文件标准不够明确，相关专业参加不充分；人员能力不足及协调性差可能原因是高层参加深入，设计专业职能分散，设计计划管理不到位、以及专业人员配置不足等。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第66页·

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·3.3问题诊疗：设计职能较为分散，设计管理只有少许操作性文件，系统化及深度不足，部分关键点没有得到控制模块现象与问题分析行业经验与做法设计管理职责划分设计职能分散，缺乏整体设计计划协调:当前设计部门专业人员配置较少，产品设计时高层介入较多，产品实现时部分依靠各专业工程师力量，这么可降低设计人员编制，但轻易造成设计人员只是在协调各方意见，能力发挥不充分，不利于企业产品规划和设计实现能力提升。比如员工反应“景观老总直接对接”，“（技术部）职能就是监理、企业和施工单位桥梁”等成立专门规划设计部门，按专业设置进行分工，明确各个设计阶段主导及配合部门，设定各阶段结果标准加强设计计划管理，明确各阶段设计开启时间，及各专题设计之间匹配度，如精装设计在单体方案之前就开始、确保精装与二次结构匹配，市政综合设计在规划方案之后就初步形成等设计各阶段控制设计各阶段控制缺乏标准和规范：还没有建立设计限额指标，成本部门和设计部门之间沟通较少；设计任务书没有明确管理和评审要求，结构和内容上尚需深入优化；各阶段设计评审要求不明确；设计供方选择和评价体系还未建立，比如设计单位选择普通是高层权衡，技术部参加较少设计变更对风险考虑不足，比如基本没有进行事前成本审核；材料选型更多依靠设计单位和经验，没有相关要求实施设计管理五个标准化：即设计流程/节点标准化；设计任务书标准化；成本指导关键点标准化；设计评审标准化；设计供方管理标准化设计变更三个标准：归口管理标准——全部变更主导部门是设计管理部门；综合评审标准——综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等，有明确审批权限和流程；连续改进标准——对设计变更发生原因及频次进行统计，进行知识经验总结(另一个主要渠道是客户投诉信息分析)材料选型定版：除了图纸外，在扩初设计后，提出选型定板清单，明确材料/部品规格、数量，为项目采购/招标提供依据安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第67页·

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·3.4改进提议：逐步加强设计专业人员配置及部门建设，优化设计管理各阶段和职能板块操作流程与标准阶段短期中期长久改进方向与提议组织/职能：依据企业实际情况设定设计管理职能和要求，理清设计各专业接口关系，加强设计规划和把控能力授权：在风险可控及确保效率前提下，建立设计变更分级授权机制，明细审批流程与权限流程/标准：按照设计管理方面五个标准化要求逐步建立并完善设计管理体系，加强对重大设计变更控制成本部门应开展材料设备日常研究工作，设计部门应逐步组织开展选型定板工作加强限额成本设计，按阶段落实产品设计标准，配合成本实现项目目标成本。方案阶段初步确定材料设备清单，施工图阶段明确细化材料部品清单，以明确产品最终标准配合景观及精装修实施目标，制订对应专题研究计划，落实人员及相关资源配置，学习行业内优异企业经验，充分整合外部供给商设计与施工力量逐步促进设计知识库建立：总结设计管理过程中形成知识、经验以及图纸、文件资料，形成设计资料库，逐步建立产品研究及创新能力产品标准研究与实现。产品复制过程中，结合以往项目经验，不停更新和修正内部产品标准结合产品标准研究与项目定位研究，固化已经有局部设计与部品配置标准，同时提升客户导向设计理念，目标客户意见在设计前端要给予准确把握，同时需要平衡设计理念、产品定位与成本均衡关系初步建立现有产品线配置标准：研究并确立产品技术规范与可变细节配置标准与可选范围，尝试模块标准化、部分零件通用化安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第68页·

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·战略规划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第69页·

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·4.2问卷调查结果：员工认为企业在采购管理方面主要问题是缺乏完整采购管理流程、采购产品选型定版滞后在“其它”选项中，有近90%员工表示不清楚企业招标采购情况，“缺乏完整采购流程”、“监督职能缺失”也表明了一样问题。SAP分析：上述问题可能原因是企业对采购管理缺乏整体规划，对项目整体开发计划没有严格把控，各专业计划没有/不详细或不协调；工程、材料、设备采购职能分散，相关专业部门没有参加或参加深度不足，更多依靠经验及基于信任；采购流程不系统或执行不到位，对关键点、过程文件及统计没有明确控制规范等。安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第70页·

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·4.3问题诊疗：企业对于采购职能缺乏整体规划，几乎没有计划及预算方面控制模块现象与问题分析行业经验与做法采购策划缺乏整体规划：当前企业工程及材料设备采购缺乏整体规划，采购方式划分没有明确合理标准，且缺乏计划协调和预算控制，不利于项目成本、进度和质量控制还未建立材料设备研究体系基于合约框架及材料设备清单，对工程及材料设备采购进行整体策划，确定总分包关系、材料设备供给方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采购方式（战略采购、招标、议标、直接委托）等采购过程管理供方管理体系不完善：供给商考查及评价标准不明确，统计不完善；对已合作供给商没有进行定时评价及分类分级管理。采购过程缺乏计划协调：计划管理微弱，造成各部门协调困难。比如员工反应：“施工过程中需要时候，项目部提上来，材料部再去找，必定对工期影响大”对已合作及考查供方进行分级管理，建立供方等级名目及评价体系；制订优异供方激励机制，如优先中标策略等在项目整体计划及采购总体策划基础上制订采购工作计划，协调各部门工作开展采购监控缺乏采购过程监控机制：供给商选择、价格控制、采购执行等均由同一部门执行，缺乏风险制衡，成本对采购指导不足。比如员工反应“对供给商考查上，预算、财务就没有怎么参加”，“基本上老板和副总来定，我不清楚招标过程”没有对协议推行情况进行有效监控风险制衡：即定样、定商、定价、定货相互分离，确定甲供、甲指乙供详细范围和种类，对不一样种类材料和设备进行分级管理价格监控：包含价格信息库与限价体系建设、价格谈判与采购执行分离机制、包死价乙供材料质量监控、非包死价材料价格控制安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第71页·

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·4.4改进提议：逐步建立系统采购管理流程，合理划分各专业部门职责与权限阶段短期中期长久改进方向与提议组织/职能：合理划分工程中心及各专业部门在招标采购上职责和权限流程/标准逐步建立招标采购体系，设定采购分判模式，形成采购策划及计划模板，提升招标采购策划与计划管理能力，有序整合企业层面总体计划和各项目供给计划优化招标流程，针对不一样采购方式建立对应管理流程，明确参加部门及分级审核审批人职责与权限建立对材料设备和工程供方选择与履约评价流程及方案，并在此基础上形成供方信息库逐步开展材料设备研究工作，建立材料设备信息库，经过材料设备选型定板，建立材料设备采购参数标准，完善供给商及工程供方入围及评价标准，对现有供给商进行分级管理，建立优胜劣汰机制加强市场信息搜集分析处理能力，建立价格信息库机制与限价体系，不停跟踪对企业项目成本影响较大材料设备价格，以及新材料出现及改变逐步建立战略合作机制，完善战略采购制度和流程，形成战略采购供给商系列，以最低总成本建立服务供给渠道，提升采购效率与质量研究国内外先进管理监控方法，不停探索供给商资源整合模式，逐步建立供给链管理体制完善供给采购管理信息平台，提升计划采购效率安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第72页·

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·战略规划融资管理资本运行管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证策划设计采购工程销售客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战略流程业务流程管理支持流程安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第73页·

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·5.2问卷调查结果：员工认为企业在施工管理方面主要问题是监理没有起到应有作用、质量监督不够、相关部门配合不足及专业人员不足等SAP分析：造成上述问题原因可能是供方管理机制不完善；施工管理职能分散，增加了协调难度；项目计划管理体系不完善，以及各项目经验没有得到有效积累和推广应用，企业层面工程技术管剪发挥不充分等安必信顾问管理咨询项目诊断报告样本第74页·

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·5.3问题诊疗：企业当前工程管理体系尚不健全，没有建立对监理及施工方进行检验监督标准，现场动态成本控制不足模块现象与问题分析行业经验与做法制度建设工程管理体系不系统：企业当前已建立一些流程文件，但较为零碎，缺乏系统性，且对应操作标准如质量检验方案、工程供方评价机制还未建立或不完善建立工程全过程管理流程，关键阶段如材料验收、工程验收以子流程来规范；建立适合自己管理模式工程技术标准体系。过程控制对项目缺乏计划控制：各专业管理职能分散，企业项目计划管理体系尚不健全，造成各专业协调困难，也难以控制施工单位进度。比如员工反应“我们平时和水电联络少，相互不知道施工程度。”动态成本控制不足：当前工程现场成本控制，主要经过变更/签证完成后事后认定，现场成本人员仅对重大签证进行事前成本预算，不利于动态成本控制对监理、施工方监控考评缺乏标准：没有建立对施工单位和监理单位进行质量检验和监督标准和流程。比如员工放映：“对施工方管理比较粗放，基本是按照施工单位方式来管理”建立项目计划管理与考评体系，协调各专业工作，项目进度作为考评主要内容，并严格执行设置对监理单位和施工单位检验考评指导，重点督导监理单位监理到位；对已合作供方及考查供方进行分级管理，建立供方等级名目及评价体系签证核量、成本认价、先估后干、分级审批项目改进工程总结和改进机制尚待完善：没有建立工程质量通病反馈与防治机制，各项目之间交流较少，工程中心对于项目标管理也仅限于支持，缺乏监督职能，不利于工程质量改进。比如员工反应：“针对一、二期来看，修建房子大多出现低级错误，而且