2023年电大本科流通概论案例

案例分析

第1题:通用公司打造全球供应链....................

第2题:某批发市场的发展战略思考...........

第3题:储运、物流到供应链:宝供物流的三级跳....

第4题:中外医药零售业密切接火.............

第5题:戴尔公司渠道的变革......................

案例1对我国商业街建设的现状进行评述........

案例2：“集市贸易作为最古老的贸易形态在我国已有数千年的历史••••

案例3：某物流的家电增值服务现阶段.........

案例4：某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。

案例5：某国有公司下属有专业批发市场、.....

案例01.沃尔玛在德国的价格战.........

案例02.解读沃尔玛经营之秘密...........

案例03.SAP海尔助信息系统建设........

案例04.大连国际物流园超然崛起.......

案例05.戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功......

案例06.太阳系的“城市星河舰队”联盟............

案例07.锦程国际物流的创新发展模式.........

案例08.供应链构筑的典范——P&G和沃尔玛的产销联盟••••

案例09.日本7-11便利店的扩张................

案例10.翠微管理模式..........................

案例11.大连金三角批发市场发展战略.......

案例12.一汽大众应用物流系统纪实............

案例13.沃尔玛中国遭遇物流之痛.............

案例14.亚马逊名振全球之道............

案例15.通用公司打造全球供应链..................

案例16.储运、物流到供应链：宝供物流的三级跳••••

案例17.北京便利店的发展.........................

案例18.北京东方好友景德镇陶瓷城的发展..........

案例19.电子商务...................................

案例20.美国的物流成本............................

案例21.锦程GBC模式分析...........................

案例22.沃尔玛、家乐福在中国的竞争战略比较.........

案例23.中外医药零售业密切接火............

通用公司打造全球供应链

2023年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿案例思考：

1.说一说采购对公司的意义。

2.通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？3.试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用参考答案：

1.说一说采购对公司的意义。⑴采购是公司的一个重要环节；（2）采购资源整合是公司供应端管理的重要突破点；（3）

采购成本的减少是公司的重要的利润来源；（4）采购是供应链后向管理的重点。

2.通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势?（1）成本上的优势；成本最低；（2）速度上的优势：及时制；⑶资源上

的优势；可以运用全球最低成本的资源；（4）网络上的优势：全球布局。

3.试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用：

⑴电子商务的特点：①交易过程电子化；②交易市场虚拟化；③交易对象特定化；④交易高效化。（2）电子商务在供应

链运作中的作用：①增长销售机会，扩大销售收入；②减少公司成本，提高经济效益；③减少库存积压，改善库存结

构；④提高服务质量，增强竞争能力；⑤树立公司形象，提高公司知名度；⑥加强内部管理，提高信息化限度。

某批发市场的发展战略思考

某综合批发市场位于中国北方某城市，处在城区的区域中心位置，地理位置比较好，交通十分便利，案例思考：

1.你认为该综合批发市场重要面临着哪些挑战?

2.你认为该综合批发市场需不需要进行战略转型?途径有哪些？参考答案

1.结合教材批发市场面临挑战与发展趋势回答，学员可作适度发挥，答案要点如下：（1）来自制造商的挑战；（2）来自零

售商的挑战；（3）来自信息化的挑战；（4）来自用户自建物流系统及物流产业化的挑战；⑸来自于外资批发或其他新型批

发商业组织形式的挤兑。

2.需结合教材批发市场面临挑战与发展趋势回答，学员可作适度发挥，答案要点如下：

需要进行战略转型，具体途径如下：（1）组织化。通过战略联盟，组建批发集团或通过批发连锁经营来实现发展升级。

⑵信息化。建成信息平台或者是新型商务平台，发展电子商务模式或现代展销模式。⑶物流化。向物流中心或配送中

心转型，由传统的“商品批发”转变为现代的“物流批发”，并使之成为一些公司的物流中心。⑷专业化。由“业种批

发”向“业态批发”转变，调整现有批发结构，集中资源。通过专业化提高竞争力。⑸园区化。运用原有市场资源和

土地资源，向现代加工园区、物流园区或商贸园区规划转型。

储运、物流到供应链:宝供物流的三级跳

提起中国的第三方物流公司，业内许多人士会提及宝供物流，摩根十坦利给宝供物流下的评语是：“中国最具价值的第

三方物流公司”。同样，麦肯锡也有类似的评价'｝：供物流缘何这样引人注目呢?重要是其在遵循现代物流发展理念这一

前提下的成功运作，在短短不到十年的时间内，宝供物流完毕了从储运、物流到供应案例思考：

1.你认为宝供物流的成功经验在哪里？

2.宝供物流为什么向供应链服务领域挺进？

3.宝供物流的成功经验对国内物流公司的启示有哪些？参考答案

1.答题要点:（1）循序渐进，逐步跳跃，实现转型；（2）紧紧抓住现代物流的发展脉搏，逐步提高自身的核心能力：（3）不断

扩展，积极提高自身的综合物流服务能力；⑷有明确的市场细分，可以做到有针对性的业务开发。

2.答题要点:（1）供应链管理及跨公司的物流管理是大势所趋；（2）供应链服务是3PL的重要能力体现；⑶供应链集成化对

物流服务公司提出的规定越来越高；⑷其他。

3.答题要点:（1）由传统物流积极向现代物流转型；⑵积极哺育自身的核心竞争能力；⑶积极向供应链服务领域挺进；⑷

要有自己的业务发展战略

中外医药零售业密切接火

根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺，2023年1月1日起，药品分销服务对外资实现了全面开放，这标志着中

外医药必须开始学会与国际医药公司密切接触，短兵相接。案例思考：

1.中国药品零售业放开意味着什么？

2.中外公司药品零售终端的竞争，各自的优劣势有哪些，3.你认为中国医药公司应当如何应对这一竞争？参考答案：

1.中国药品零售业放开意味着什么：⑴经济全球化带来流通国际化；（2）机会与挑战并存；⑶市场整合步伐加快；⑷

行业集中度大大提高；⑸其他。

2.中外公司药品零售终端的竞争，各自的优劣势有哪些：中国医药公司重要优势集中在渠道、网络，而国外医药公司

的优势则体现在技术、成本、管理、资金实力、人才等方面。（可适度展开分析）

3.你认为中国医药公司应当如何应对这一竞争：（1）加快哺育具有国际竞争力的民族大型医药公司；（2）争取必要的政策

支持；（3）引导公司制定适合自身发展的战略规划；（4）推动连锁经营；⑸提高使用信息技术；（6）重视人才，发挥本土优

势；（7）其他。（1分）

戴尔公司渠道的变革

戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季,

部门中有32位成员，一半足商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔汁算机公司于1998年8月

将直线订购模式引入中国。

案例思考：

1.戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？2.从流通主导权

的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？

3.分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？参考答案：

1.戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？

答题要点：戴尔对流通渠道的变革出于以下几点考虑。（1）这种直销模式自身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处

在一个不利的处境；⑵中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销

售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为

兵家必争之地。⑶中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改善是应当的。

2.从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？

答题要点：掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导3.分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存

在哪些劣势？

答题要点：⑴投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；（2）流通渠道建设不熟悉，缺少经验；⑶竞争对手已经建

立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。

案例1：自20世纪90年代后，我国各大城市的各级政府为了重新焕发古老商业街区的生机，带动城市商品经济的发展,

防止由于城市空心化导致商业中心多极化和市中心商业功能的衰退，相继对城市商业街进行了改造建设，如沈阳中街、

大连天津街、上海南京路、北京西单、北京王府井、苏州观前街、深圳东门、广州下九路、哈尔滨中央大街、天津和

平路、重庆解更多的客流，相反天津街的客流量在每日愈减，主力店的效益也越来越差，随着2023年天龙珠宝城的关

门，大连天津街商业街改造的重要项目均告失败。国内许多传统商业街改造都遭遇了类似的困境，一些城市新建的商

业街也出现了有店无市的局面。

案例思考：请结合上述资料，对我国商业街建设的现状进行评述，并谈谈我国众多商业街改造失败的因素何在？现代

商业街规划建设的要点有哪些？未来商业街发展趋势如何？

答：总体上，我国商业街规划和管理观念落后，机制不灵活，设施陈旧，功能简朴，公司间的协作限度不高，缺少创

新改造的动力。破坏原有商业生态，新业态又不被人们接受是重要因素。我国借鉴西方国家的经验，但是没有很好地

秉承我国古代商业街文化的传统，缺少对本土商业街内涵和竞争优势的深度思考和挖掘。

规划上，要根据人口、商圈、文化而定，做好定位研究。尽快出台合理引导、规范商业街建设与管理的政策法规体系,

建立地方政府与商业公司之间的良性互动机制。未来趋势：特色化、主题化、亲民化、文化凸显等趋势。

1、功能侧重有所改变。商业街的功能中，传统的“购物场合”功能相对弱化，而“生活广场”功能将得到加强，

2、小型商业街走向衰落，大规模商业街蓬勃发展。3、商业街组织化限度日益提高，法人化倾向日趋明显。

4、内部配置双向发展。一方面，同业种或同业态的店铺聚集在一起。另一方面那些业种不同但具有互补关系的店铺也

倾向于聚集在一起。

案例2：“集市贸易作为最古老的贸易形态在我国已有数千年的历史。但是，在现代化超级市场的挤压下，。许多城市的

政府部门也都在积极开展对集贸市场的整治工作。据悉，武汉市将在此后三年到五年内，关闭所有集贸市场

案例思考：请根据你对集贸市场的理解，评述上述材料，并谈谈集贸市场在中国是否尚有生存空间？假如没有生存空

间，请说明理由；假如有生存空间，请谈谈此后集贸市场的发展走向，以及在发展中应注意的问题。

答：集市一直是城乡各地应用最为广泛的商品流通形式，为社会的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都

做出了重大的奉献。集贸市场在中国是否尚有生存空间这要取决于农产品流通渠道的完善，在小农业大市场格局下，

集市贸易发挥了重要作用。未来主渠道地位的转换，以及农产品流通效率和订单农业扩大，集市贸易将逐渐消亡。

案例3：某物流的家电增值服务现阶段，某物流公司配送业务重要集中在家电产品配送业务上。？”陈经理没有回答,

只是会心的笑了笑。他的心里正在考虑以下问题：如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务？

如何将市场终端信息及时收集反馈给客户？分公司系统与客户系统对接后如何解决好各种信息的及时性与准确性？如

何制定内部的相关考核制度和操作流程？如何给客户提供更多的增值服务？

案例思考：1.请你结合本案例谈一谈对增值服务理解。2.家电公司或分销商在营销中，如何开发面对终端客户（或消费

者）的增值服务体系？3.作为物流服务商，如何配合厂家或分销商，完善上述增值服务体系？

答：1、增值服务是不改变成本或只增长少些成本的情况下，改善服务体系或服务设计，使得服务绩效能获得戏剧性改

善。现代物流追求的三大境界：系统成本最低、反映速度最快、增值服务最佳。可见增值服务重要。服务于客户的客

户，是增值服务开发的重要理念。此外，尚有服务系列化、组合化、菜单化、定制化等理念。

2、向客户提供更富细节化、亲情化、知识化的“增值服务”，实现客户与公司之间的共赢，这样才干更好的塑造品牌

形象，利于品牌传播。像客户体验、回访客户、免费安装、免费维修等互动措施已经成为拉近消费者与品牌互动的有

效方式。

3、物流服务体现亲情化、有形化、组合化、首位化等。除了提供仓储、运送、装卸等基础物流服务以外，开发客户商

源，使物流中心变市场。运用商誉，开展金融服务。分析货品商情，提供采购、销售服务。减少客户成本，开展加工

配送服务。

案例4:某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。受到客户的好评。同时他们又积极发展其他商品的配

送，特别是对一些技术含量与成本都很高的大件货品的配送。一般仓库都不乐意接受，而该配送中心克服困难，积极

开展大件货品的配送，逐渐使配送业务的收入成为该仓库收入的一大支柱.

案例思考：L为什么该仓库早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来。2.你

认为传统仓储公司如何向现代物流公司转型，转型成功应具有哪些基本条件？

答：1、1997年成立了配送中心，但仍按传统的仓储公司模式运作，以送货服务为重要内容。公司在结识观念上和经营

拓展方向上，应从传统物流向现代物流发展。从单一链条的服务型向整合供应链的经营型转变。

2、一是理念的转型，这涉及人员素质的提高。二是作业流程的优化，向供应链管理或增值服务拓展。三是信息提高。

最重要的是，是找到适合自己的商业模式或创新商业模式。

案例5：某国有公司下属有专业批发市场、综合物流园区、零售连锁超市和食品厂、丰富的仓储用地资源及占据该地区

80%的冷库仓储设施资源，但其经营基本停留在土地和设施出租状态，且资源分散割据。

案例思考：请你结合所学理论谈一谈，假如该国有公司要从传统商贸物流公司，向现代物流公司转型，应当核心解决

哪些问题？你有哪些好的资源重组思绪和发展定位的建议？

答：该物资公司拥有一定规模的土地、仓储设施、运送手段，但资源分散并没有有效运用。核心问题要按照现代物流

管理模式重新规划和整合，提高增值服务的比重，向现代物流公司转型。

一是要加快物资公司组织结构调整和整合，以适应现代物流发展的规定。

二是统一规划，加快发展现代物流业务，形成新的增值服务，形成新的核心竞争能力。三是要重视运用信息和网络技

术，提高物流速度和效率，减少流通成本。四是加强与国外公司的合作，促进公司发展壮大。五是重视人力资源开发

和培训工作.

案例01.沃尔玛在德国的价格战众所周知。。。则互相蚕食。”思考问题:

1.你如何看待目前国内零售公司的价格大战？2.沃尔玛为什么能在德国的价格大战中获胜？

3.德国的零售商应采用什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？4.你认为沃尔玛在中国市场上会不会积极发起价格战？

为什么？5.你认为这一案例给国内零售公司带来了哪些启示？如何应对？案例评析（仅供回答思考问题参考）：敢

打善打价格战价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得

了最终的胜利。这里给我们的一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不

可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以可以成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。毕竟

成本是决定公司价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才也许把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从

这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，

和彼此具高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以可以拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、

统一进货的“连锁经营”模式分不开的，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种

经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言,

意义尤为深远。除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利尚有赖于以下几个因素的密切配

合：（1）对的的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为

发动价格大战的切入点，由于这些商品都是一些“生活必需品”，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的平常生活息

息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招储定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格

定位产生一种“错觉”一一“沃尔玛的商品所有价格低”，进而达成吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；''百

盛购物中心”进入大连市场初期，在大连商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是由于采用了与沃尔玛相类似的价格竞

争战略。

（2）成功地规避本地法律与政策的限制。公司的定价行为必须充足地考虑到公司所在地的法律和政策环境，对于象沃

尔玛这样的跨国公司而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并解决了这一点，没有给本

地政府留下任何把柄。反观我国的公司，在这方面则存在着太多的教训，我国很多公司在国际市场近年来屡屡遭到的

“反倾销”制裁，就和没有解决好公司定价与法律、政策环境的关系有很大关联。

（3）对竞争对手反映的充足考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他公司的反攻，所以，发起价格大战的公司必须对

此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充足考虑到了这一点，不仅可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢

得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市

场份额发明了良好的外部环境。反观这场价格大战的失败者一一德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔

玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采用了毫不退缩的战略：“从

所有枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以10亿马克收入的损失为代价的。特别是在

公司实力有限的情况下，如此下去极有也许把自己拖跨，而这有恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收鱼翁

之利”了。

面对竞争对手的价格大战，公司是否采用针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之

前，不要立即进行反击。换句话说，公司应当在对所有情况都很有把握的时候再采用反击行动。假如必须进行反击的

话，那就尽量运用价格之外的其他手段。例如提高服务水平，增长售后服务项目、改善卖场环境等。假如不得不运用

价格进行还击，则一定要尽量限制其实行的范围。对于德国的零售商来说，他们最佳的选择是不与沃尔玛打价格战，

由于无论是从公司的“进货成本”还是公司实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，假如硬拼，到头来只能落得个“头

破血流”，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最佳的办法是运用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格

仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住

已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整

个市场的稳定，最佳把自己放在“第二”的位置上，采用“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。

这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有

沃尔玛所不具有的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采用了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终的结局也

就在所难免了。

德国零售商的教训同样值得我国公司汲取。目前我国公司界之所以价格大战不断，其中的一个重要因素就在于我国公

司“火力太盛”，一碰见其他公司挑起价格大战，其他相关公司便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最

终落得个两败俱伤。所以，我国公司面对价格大战需沉着冷静，三思后行。在这方面，海尔集团无疑是我国公司值得

学习的一个典型。面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产

品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、公司规模与市场份额同时增长的公司成长神话。

案例2：解读沃尔玛经营之秘密

沃尔玛目前是世界上最大的零售连锁集团，自1962年创业起始至今，这位在《财富》500强中高居第1.................化扩

张之路。那么，站在中国市场的角度审阅沃尔玛的成功之处，重要表现在以下几个方面：

一、规模化和高效率连锁经营是其成功的核心连锁经营的发展为零售业提供了规模化扩张的也许，并使着流通的主导

权发生了转移，零售业已经开始主导了中国的流通市场。然而，并不是单一的连锁经营造就了沃尔玛，更重要的是其

高效率的运营。二、有序的市场拓展战略是其成功的关键纵观沃尔玛进入中国市场的历程，应当说是按照循序渐进的

战略部署进行的，一方面以我国改革开放的前沿阵地一一深圳为落脚点，进行中国化的市场探测，待积累一定经验后

才开始了缓慢扩张，究其因素，是由于中国当时市场还没有完全开放，假如扩张过猛必然会引起当局的观注，引进外

资的同时也不也许放弃中小商业的经营保护。三、成功的战略联盟是其腾飞的推动器沃尔玛与大连万达、中国银行达

成了三方联盟，由万达开发购物中心物业其承租，银行提供房地产滚动资金的支持，三者联动开辟了外资零售在中国

战略发展的先河，使得中国在加入WT。以后沃尔玛的迅猛扩张有了推动器。四、细致入微的服务管理理念是其赢得客

心的法宝

沃尔玛的微笑服务管理给人留下了深刻印象，其对员工的培训、给予员工的成长机会是其它公司无法比拟的。良好的

经营团队使得沃尔玛在中国的发展有了人力基础。但是，从某些方面讲，沃尔玛也有其需要改善或加强的地方：

1.本土化将是其一个漫长的发展过程。应当说，沃尔玛进入中国市场几年内积累了一些本土化的发展经验，但毕竟在

管理理念、经营模式上没有作大的调整，在后续的发展中，本土化将是其一个重要的调整发展方面。由于中国每个

地方的区隔市场都不同样，不能拿深圳等同于中国，必须适应店铺所在城市的“风土人情”。2.大部分商品采购本

地化是其发展的必然。根据欧美的标准，一家连锁零售商要想抢占本地市场，除非该商家的销售额占本地消费品零

售总额的比率达成40%以上，现在中国整个连锁业的销售额占社会消费品零售总额的比例不到10%,并且，外资

采购本土产品的比例尚有待于进一步提高。由此可见,提高本地采购商品的比例是沃尔玛扩大市场份额的重要手段,

这也是本土化的一个重要表现层面。3.解决好和其他国际连锁巨头的错位经营。即在经营模式、布局、选址上和

其他零售巨头如家乐福、麦德龙、百盛等形成错位，避免过度竞争。这是由于，法国家乐福等零售连锁在中国市场

上的发展也是极为迅速的，假如不解决好和这些公司的错位关系，很容易直接面对面的竞争。但是就大连市场来看,

它们还是可以做到错位的，但假如到了一个相对小一点的城市，就难免挤到一起去了。总之，从沃尔玛身上，我们

看到的更多的是优势，国内零售公司在积极学习的同时也要充足运用自身的优势加快发展步伐。假如有一天，让沃

尔玛这样外资超级采购平台通过零售连锁控制了我们的批发物流环节，将是一件十分危险的事情。

沃尔玛的市场细分一一以大连市场为例：

就大连市场来看，沃尔玛、家乐福、麦德龙都已经进入，并且其选址都各有特点，沃尔玛奥林匹克广场店的

设立，造就了中山区商业中心；家乐福的加盟，提高了西安路沙河口区商业中心的功能，麦德龙卡位交通要塞，正

在实现着其零售批发梦想。可以说，三巨头在其竞争发展中已经形成了其各自的发展定位和市场细分，麦德龙发展

的是现付自运制的批量销售，也就是代替传统的日用品批发市场，其目的市场是企事业单位的团购和中小零售公司；

家乐福发展的是超级大卖场，即我国所谓的综合性大超市，其目的市场是一定商圈范围内的居民家庭；而沃尔玛则

是标准超市、购物中心和山姆会员店，其目的市场分别为核心商圈的居民家庭、次级商圈和外为商圈的流入购买力

以及个体会员批量采购。

就我本人观点而言，我认为沃尔玛在进行市场细分和项目选址时要注意以下几点：1.标准超市在大城市发

展要进入有潜力大规模的高档居住社区，购物中心进入市次级商业中心，会员店卡位交通便利和有居住发展前景的

地段。2.在中小城市，则适合在市中心发展标准超市和购物中心，但前提是上全居住人口规模要达成30万人左右。

3.按照从东到西、从北到南的顺序，依次进入中国的大中城市市场，并避开和其他零售连锁的直接面对面的竞争。

4.细分市场即主流顾客群选择为城市里具有中高收入的居住购买群体

案例03.SAP海尔助信息系统建设

为了与国际接轨，。。。方便了使用者。思考题

1.你认为信息化对公司意味着什么？2.海尔导入SAP软件的经验有哪些？案例评析（仅供参考）

信息化建设是公司面对信息经济发展的必然选择。面对信息化浪潮，不同的公司理解认知不同，相应做出的选

择也不同，进而也迎来了不同的应用效果。海尔的导入无疑是成功的，关键在于其选择的对的及准备的充足。信息

化建设，对公司来讲不仅仅是应用一两个软件那么简朴，它是公司的一项战略举措，由于导入信息化势必要涉及到

公司流程的变革，相应会引发岗位和人员的变动，因此，假如准备不充足就贸然导入，势必引发公司的振动。面对

供应链管理的规定，面对电子商务的快速发展，我国公司迟早要走向信息化管理，在这一方面，海尔为我们带来了

宝贵经验。

案例04.大连国际物流园超然崛起

大连国际物流园是。。。免收仓储场站管理费。思考题

L你如何看待国内的物流园区规划热？

2.作为国际物流园区，你认为在规划上要注意哪些要素？

案例评析（仅供参考）

大连地处欧亚大陆东岸，位于辽东半岛的最南端，向南与山东半岛遥遥相望并扼守渤海的出海口，是东北广阔

腹地的重要出海口。大连从区位上处在东北经济区、环渤海经济区的交汇点，牵绕日韩正处在东北亚经济圈的中心。

大连是该区域进入太平洋、面向世界的最便捷的海上门户，是转运远东、南亚、北美、欧洲货品的最有希望、最有

条件的港口。在东北亚地区，北纬38度线以北是中国的东北、朝鲜、蒙古、俄罗斯远东等经济欠发达或落后地区;

以南是日本、韩国和中国的山东半岛、长江三角洲等经济发达或相对发达地区。这两大区域在物流合作上有广阔的

发展空间，大连正好是衔接上述南北两个区域的海上口岸，这一区位优势使得大连成为联结这两大不同梯次地区及

世界各地的主通道和主枢纽，并且，这一区位优势也使得大连在推动环黄海地区中日韩三国物流合作方面具有特殊

的地位和作用。因此，无论是面向腹地，还是服务周边，大连都有着良好的区位条件，在临港布局规划国际物流园

区，迎合了现代物流发展的需求，将会极大的提高大连口岸的物流服务功能。

案例05.戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功

近年来,。。。自身的合理性。思考题：1.“戴尔模式”给了我们哪些启示？

2.结合戴尔实践应用，谈一谈你对供应链管理的理解。案例评析（仅供参考）

戴尔是应用供应链管理的典型公司，假如没有杰出的供应链组织管理，则戴尔模式很难成功。杰出的供应商选

择与管理，全流程的电子化管理，使得戴尔供应链上的反映速度极为迅速，并使得零库存真正成为也许。这反映出

一个事实：离开稳定的供应商，没有流程化的电子商务连接，公司很难实现供应链管理，或者说，成品零库存就很

难实现。供应链管理是一个交互的写作过程，假如没有上游的及时供应和组织生产能力，核心公司也很难及时反映

消费者的需求。因此，与其说是戴尔的成功，不如说是他所代表的供应链管理运营的成功。

戴尔的成功起步于其首倡的直销模式,直销对戴尔公司的成长发展起了至关重要的作用，这重要是戴尔公司根据

本公司制造产品的特点制定了一整套科学合理的直销模式,这就是细化目的市场，研究顾客，摒弃库存和与客户结盟。

直销的最大优势就是细化目的顾客群，从而更好地为顾客提供产品和服务。但要做到这一点，运用传统的营销方法,

公司是无法承受如此高昂的成本的。因此，戴尔公司直销模式的另一特点,就是摒弃库存，“用信息代替库存”。为此,

公司建有庞大的数据库,即公司为提高营销效率对顾客的基本资料整理保存而形成的顾客资料系统和公司产品技术

服务系统以及市场信息分析系统。假如顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，把序列号输入

电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，使问题解决更为方便、快捷。为了保证对顾客服务的快捷、高效,

戴尔公司坚持与客户结盟。这其中最故意义的是与供应商结盟，由于要保证为每一位顾客的特殊规定服务，制造商

没有供货商的保证，是很难实现这一点的。

案例06.太阳系的“城市星河舰队”联盟近年来,。。。可以求索一生。案例思考：

1.请你总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训。

2.你对太阳系及其“星河舰队”联盟的发展有何建议？

答：大连太阳系便利店连锁经营有限公司成立于2023年，是大连市历史上第一家真正意义上24小时营业的连

锁便利店。太阳系便利店参照美日等发达国家先进的连锁经营管理模式，坚持走自主创新、差异化经营的发展之路,

率先推出了标准化服务规范，并把“24小时营业、年中无休”的服务承诺贯彻始终，从而成为大连便利店行业的

领跑者！太阳系便利店把“顾客是太阳，我们是行星”奉为公司的服务理念，不断挖掘并满足顾客需求，以顾客为

中心，把顾客的需求做为轨道，使百姓从不方便到方便；太阳系便利店以总部为核心，为不同地区的顾客提供便利

服务，使“太阳系”形成一个多元化的商业网络，即空间上的多元化，服务种类和购物方式的多元化！但太阳系

便利店在发展中也同样存在着以下问题：

一.是低水平的反复建设。重要表现在只注重规模建设，没有真正理解和掌握连锁经营的命脉，即在内部经营

管理体制上没有真正地贯彻和实行连锁经营的管理，没有做到在体制和管理上的提高和挖潜。结果便利店在形式上

虽然“轰轰烈烈”，但却缺少长期的竞争能力。

二.是经营管理水平尚有待提高。一些过去的食杂店变成了加盟便利店，其管理形式沿用了原有的体系，在经

营和服务管理上很难控制，本质上不具有连锁经营的专业水平，因此，按照这种模式经营难以实现大的发展。

三.是现代物流和配送管理能力较弱。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上一个关键性的“枢钮二配

送中心是控制连锁店铺进货频率、配置品种及总量成本核算的关键。太阳系便利店对连锁的理解更多的是开多少家

店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺少结识。

四.是缺少较为雄厚的资本金、流动资金周转效率低。连锁运营需要较为雄厚的资本金的支持。但太阳系便利

店资金偏紧，长此以往，必然阻碍连锁公司的发展。

五.是如何进行人力资源的开发、管理等人才战略问题。未来公司间的竞争，就是公司人才开发和运用的竞争,

它关系到公司的兴衰与成败。因此，引进、开发、运用好公司的人才，建立起一套合理的公司人才激励机制和人才

战略，逐步形成一支适合零售连锁公司发展的职业经理人队伍，将是太阳系便利店适应未来竞争和成功发展的核心

要素之一。

综上所述，太阳系便利店在此后的发展中应客观地评价和对的地结识公司所面临的机会与挑战，充足地发挥本

土优势、后发优势，通过不断地进行自身的积累和完善，必将走向辉煌的明天，获得更加空前的发展。

案例7:锦程国际物流的创新发展模式从最初一个默默无闻的小型货代公司，发展到今天成为中国民营物流

公司的领军公司，锦程国际物流只用了短短的十五年时间，便塑造了一个中国物流公司战略转型并高速成长的神

话。略

案例思考：1.请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。2.锦程国际物流的创新发展经验给传统物

流公司带来了那些启发？案例思考：

1.请从战略的角度评价一下锦程国际物流的创新发展模式。

2.锦程国际物流的创新发展经验给传统物流公司带来了哪些启发？1.请从战略的角度评价一下锦程国际物

流的创新发展模式。（以下为要点，可适度展开）（1）通过创新发展实现了公司的战略转型；

（2）锦程国际物流的创新发展迎合了新经济发展的潮流；（3）锦程国际物流的创新发展以整合资源为出发

点；（4）在创新发展中充足发挥了信息流的主导性；（5）充足发挥了品牌资产价值；（6）其他。

2.锦程国际物流的创新发展经验给传统物流公司带来了哪些启发？（以下为要点，可适度展开）

（1）传统物流公司需要通过创新发展实现自身的战略转型；

（2）战略转型必须找准突破点，充足运用自身资源并整合外部资源；（3）要充足运用并开发新型物流电子

商务模式，发挥信息流主导性；（4）要在创新经营中实现自身的理念升级和管理变革；（5）要以创新为客户提

供增值服务和全新价值。

案例8：供应链构筑的典范P&G和沃尔玛的产销联盟

1.请你分析宝洁公司与沃尔玛建立产销联盟关系对双方绩效产生的影响。

答：合作改变两家物流公司经营模式，实现双赢，使沃尔玛成为美国第一零售商，打破美国的多环节流通体

制，实现供应链有效动作管理，有时市场变化快速反映

2.请分析金佰利克拉克公司与沃尔玛之间围绕PB产品供应的合作，会给金佰利克拉克公司带来的影响。

答：克拉克公司与沃尔玛合作带来双赢，对宝洁公司产生巨大冲击，使克拉克与宝洁竞争中，削弱了克拉克公

司产品影响力，和资源投入，增长了以沃尔玛信赖，增长经营风险

案例09.日本7-11便利店的扩张

挖掘日本7-。。。借鉴价值。思考题

1.便利店的基本特性是什么？它具有哪些优势？2.日本7-11便利店有哪些成功经验值得我们借鉴？案例点

评（仅供参考）

日本7-11便利店最初运用特许经营进行的有形市场扩张，到转向电子商务的无形市场扩张，再到物流领域和

金融领域等其他行业的市场扩张，每一次市场扩张战略的转型，都带来公司竞争能力的提高和利润点的增长。从这

个案例中我们可以看到新的经营观念和新的信息技术是如何将一个传统零售公司改导致新型的现代零售公司。日

本7-11便利店的市场扩张战略不仅对我国发展中的便利店是一个很好的启示，对我国其他零售业态的发展也有诸

多的借鉴价值。

案例10.翠微管理模式

思考题

针对中国大型百货商场的现状，“翠微”的管理模式对你有什么启示？案例点评（仅供参考）

率先把连锁经营的方式和管理模式导入到大型百货商场之中的是北京商业，率先把这种管理模式对外输出的是

北京商业。目前在中国的零售业中，尽管大型百货商场的地位不断下降，但是其影响仍然是强大的。从中国商业

发展史的角度看，国营百货商业曾在中国商业经济中，占据重要的地位和发挥了重要的作用，可为什么在老牌的国

营商业百货商场中，特别是在国营的上市公司中，始终没有出现能进行对外扩张和输出的大型百货商场的管理模式

呢？这是十分值得引起中国商界深思的。从翠微管理模式和“翠微”托管“当代”这一事件中，能给中国商业带来

什么启示呢？我们认为也许有以下几点：

1.公司制度不是保证公司成功的惟一条件。“翠微”托管“当代”是一家国营公司对一家股份制公司的托管，

说明“翠微”有它的成功秘诀，这就是“翠微”在还没有对公司的产权制度进行改造之前，已率先引进了适应市场

变化的经营机制和管理机制，“翠微”人认为，对现有的国营公司制度进行改造需要条件和时机的成熟，它是一个

发展的过程。但公司对市场的适应不能停等，不能等公司制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不适应市场的

现象都归罪于国营公司的公司制度，许多的公司已改成了股份制公司但为什么照样在市场竞争中败下阵来，看来没

有建立与现代公司制度相适应的经营和管理机制是重要因素。目前，“翠微”人又在筹划公司制度改造了。当公司

在成功的时候适时地进行公司制度改造,会使改造获得成功。由于公司的成功使得经营者和职工乐意持股和入股，这

样公司制度的改造才是真正故意义的。

2.公司家的理念和市场战略决定着公司的胜衰。“翠微”的栾茂茹总裁在翠微商厦刚组建的时候，就坚决摒弃

传统的百货商厦的物业管理式的经营体制，引入连锁经营的集中经营管理体制，建立了一个公司能扩张发展的经营

管理模式。根据零售业业态变化的规律，又及时地进行业态的创新，开设大型综合超市，输出管理是''翠微"基本

的市场发展战略。“翠微”的发展是要走一条智力型内涵式的发展道路。为达成这一战略目的，栾茂茹总裁拜访过

上海商界的许多老总，亲自上门请教。“翠微”今天的成功是坚持了公司家的市场理念创新、公司的经营管理模式

创新、业态创新和发展模式创新。

3.走智力型内涵式的发展道路。必须增强自己管理模式的技术含量，必须建立一支具有较高科技素质的人才队

伍。为此，“翠微”一方面将自己管理模式的内容作所有的文本化和手册化，进行有流程、有标准的手册化和制度

化的管理。然后对这些手册化、制度化的管理内容，用计算机的语言来进行描述，最后将这些编成计算机程序，形

成计算机信息管理系统，从而全面提高了管理模式的科技含量，为使这个以计算机信息系统为核心的管理模式得以

维护和不断地得到提高和发展，必须有一支既懂商业管理又懂计算机技术的人才队伍。“翠微”对这支队伍采用了

提供学习机会、发展机会和市场机会的方法，为这些人才在现有的公司人事制度中发明了展示才华的空间和环境。

要发展一个公司，没有好的公司家不行，没有好的管理模式和系统不行，没有好的技术支撑不行，而没有好的人才

更不行。4.发展现代化的商业不是口头喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起计算机管理系统就成了。“翠微”

的管理模式告诉我们如何把公司自身的管理思想、管理流程、管理制度和管理标准用计算机程序来体现，并以信息

系统来作为经营管理的基础，这才是真正的管理现代化的开始。中国的商业也应当进行反思，我们花在建立计算机

信息系统上的投入不能算少，但我们运用的如何呢？从“翠微”的管理模式中我们可以得到一些启示。

案例11.大连金三角批发市场发展战略

背景介绍

金三角综合批。。•管人员要带头执行。思考题

1.请对金三角大市场各专业市场运营现状及竞争态势做出评析，在此基础上对各专业市场的竞争优劣势作出

分析。

2.你认为金三角大市场发展重要面临着哪些挑战？需不需要进行战略转型？为什么？3.你认为金三角大市

场未来的市场定位是否合适，请说明理由。4.你认为金三角大市场提高其竞争优势的重要途径有哪些？

5.面对新的流通变革和外资零售巨头的竞争挑战，你对该市场的发展有哪些好的建议？

案例评析（仅供参考）以整体谋发展

金三角大市场是由粮食批发市场逐步发展起来的集粮油批发、农副产品、果菜批发、装饰材料、家具、卫生洁

具及食品百货，花卉交易于一体的综合性批发市场。通过对金三角各专业市场现状及各市场竞争态势的分析，金三

角市场以同等的人、财、物的投入来发展各专业市场是不切实际的，金三角未来的发展应坚持“做强主业，发展辅

业，哺育新的增长点”的方针，实现跳跃式发展。

粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名

度很大限度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场数年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些

经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是

金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有

潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高,

租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，

特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低档交易方式，目前正处在衰退期，它的发展业态在

不久的将来会被更先进的交易方式超级市场合取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要

的问题。

粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名

度很大限度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场数年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些

经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是

金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有

潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高,

租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，

特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低档交易方式，目前正处在衰退期，它的发展业态在

不久的将来会被更先进的交易方式超级市场合取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要

的问题。

针对上述市场定位及各市场目前存在的问题，金三角市场进一步发展应采用以下战略措施：1.金三角粮食批

发市场

一方面，要改善粮食批发市场交易环境及交易方式。如为方便交易场内的粮食运送，地面必须改导致适于粮食

交易的场地，并改善取暖设施，交易大厅的窗户面积应扩大，可采用大铝合金窗或大的玻璃窗，以保证厅内明亮。

至于交易方式可逐步实行拍卖制、集体议价制、组合优选制等.另一方面，强化信息提供职能，建立粮食市场信息

中心。金三角粮食批发市场应当充足运用各种信息手段，积极搜集各种国外、国内粮油信息，通过对各地的供求状

况、价格等资料进行收集、整理、分析、加工并对未来粮食市场行情进行预测，将分析整理的信息向社会传播，这

样可以使粮食批发市场成为粮食信息中心，从而为业户的粮食经营活动提供更科学更准确的参考依据，提高业户粮

食交易成交率。再次，拓展新市场空间。拓展新市场空间的重要措施是在改善现代化交易硬件设施，真正贯彻大量

交易原则的基础上，强化营销服务职能。这里的营销服务包含两层含义：第一层含义是批发市场管理部门的营销服

务，重要应立足于通过广告、人员推销，借助因特网建立粮食批发现货网等措施进一步扩大市场的知名度，进而逐

步提高其美誉度。第二层含义是粮食经营业户的营销服务，业户应强化营销服务意识，注重业户自身形象，加强送

货及售后服务，并采用“积极走出去”的方式积极与集团企事业单位、大中院校、酒店宾馆、小型零售店铺建立起

固定的供货协议关系，并保证供货质量及供货服务等。要提高业户的营销服务职能，需要市场管理部门作出配合为

业户提供各种便利条件，对业户进行素质教育，通过这些努力可以进一步扩大批发市场辐射范围，在大连市内，可

争取到中山区、西岗区的顾客，使市场份额由本来的50%提高到80%。止匕外，通过这些措施的有力实行，可以使大

米杂粮向山东河北省区覆盖，面粉向北三市覆盖成为也许。随着市场份额的不断扩大，金三角粮食批发也应不断地

争取老客户，结识新朋友，加强与周边缺粮省市的产销联系，建立稳固的销售关系和销售网络，扩大粮食的内销外

调，内调外销及外调外销。最后，建立批发商为主的流通系列化体系。可借助已有的信息网络资源，品牌优势和仓

储条件建立起批发商支配的流通一体化。可尝试逐步垄断经营几个重要品牌的产品，一方面可以与大中粮食加工公

司合作，建立委托加工关系，加工指定品牌的产品，并进一步改善包装装潢，提高档次，增长产品附加值以适应打

入国内、国际超市的需要；另一方面，积极与中小粮食零售公司、粮店及大型宾馆酒店等建立起稳定的供货关系。

从而实现由金三角作为粮食批发主体支配型的上连粮食加工公司，下连零售公司的一体化模式。

2.国际花木交易市场一方面，运用地位优势实行错位经营。虽然大连市内的花卉市场较多,但经营品种、经

营方式各有所不同。这就为金三角花卉市场寻找市场空隙发明了有利条件。纵观市内各花卉市场，从经营品种上看,

大多以家庭欣赏性花木与鲜切花居多，而园林绿化苗木较少：从经营方式上看，大多以零售为主批发较少。因此,

金三角花卉市场应当重点在错位经营上下工夫，重点经营其他竞争性市场偏少或没有形成规模优势的品种，并坚持

以批发为主的指导思想，把重要顾客群体定位在大中小公园，居民社区，花园式单位及花卉市场。另一方面，加快

花木养护地的建设。现代化花木养护地的建设既可为经营业户提供花木存放的场合，又能通过现代化养护设施的配

备，多品种花卉苗木的汇集，形成一个金三角特有的花卉景点，供游客休闲欣赏。这既是方便业户大批量交易，扩

大招商的一个必要途径同时又适应了金三角文化休闲中心的定位，发明出了花卉欣赏这样一个商业文化休闲的景

点。再次，积极开展营销促进活动。除要进一步加强广告宣传外，应当运用大连市重大节日礼仪性活动的机会进行

公共宣传，并可尝试举办金三角花卉展，运用现代化传媒和信息网络将花卉展的情况向社会公布。这对于招商，吸

引业户以及唤起更多消费者的注意，进而扩大市场的知名度都有着重要的作用。

3.家具、洁具、装饰材料市场

一方面，要调整产品比例，优化产品结构。家具、洁具市场应引进增长经营中高档产品的业户，一则为增长租

金收入，二则为将来与百安居合作，业态、产品升级以及战略发展做准备。装饰材料市场应增长批发业户数，以适

应市场的长期存在、及业务转型的战略需要。另一方面，价格策略调整。金三角由于其资源优势以及形成的成本优

势，有较大的价格调整空间，各市场可根据市场的经营状况、五年战略目的，本着竞争目的制定相应的价格策略。

家具市场可通过硬件设施改造、软件服务的完善并在保证出租率的前提下可适当提高价格，达成增长收入的目的。

洁具市场可以根据家具市场采用基本相同的价格策略，并且对灯饰交易厅租金适本地减少价格，以提高出租率。装

饰材料市场可采用减少价格的策略，以提高出租率，扩大市场份额。再次，加大广告、公关宣传。如公司应加大

广告投资力度，加强广告信息反馈的研究，并应加强公司的公关活动。

4.食品百货、农副产品市场

食品百货市场的传统大棚式的交易方式受周边地区大型超市的影响较大，目前，场内出租率只有50%,交易额

不到一个亿。没有寻找到合适的投资商的条件下，可不作大的战略投入，以整顿经营秩序，局部改善经营环境为主。

与此同时积极寻找合作伙伴，进行战略投资，在现有交易区内进行系统规划，与具有实力的大型零售商联建大型货

仓式卖场，实行业态升级。对果菜批发，应有环节、有计划地扩大果菜批发业务规模，对果菜一级批发商可以是单

独给予优惠政策，以吸引他们入户金三角；金三角市场可根据自身在场地、管理、仓储、运送等既有条件，作适当

的前向整合，自营果菜批发业务，履行一级批发商职能，以此带动整个果菜批发市场的发展，引进果菜一级批发商

以及扩大果菜批发业务是金三角农副产品市场发展的关键。目前由于超级市场业态的发展，对农副产品市场的熟

食经营冲击很大，从趋势上讲，必将为其所取代，所以农贸市场的熟食摊位应相应减少；果菜、生肉海鲜等产品的

摊位可逐步增长。

金三角大市场在未来整体发展中，还应注重以下几方面：

1.实现以中低档商品为主，兼营高档商品的商品结构。金三角市场的商品结构，商品的确质量、技术含量、

价格都应定位在低中档水平上，以适应大量工薪阶层的需要。但是，随着人民生活水平的提高，需求多样化，还要

经营少量高档当商品满足高收入层的需要。这样形成一个低中档为主，兼营高档的商品结构。重要是在具有条件的

专业市场，如家装市场，可运用百安居品牌店的进入，向高档经营发展。

2.运用现有设施，建立物流配送中心。在某些零售公司的规模急剧扩张，制造商进行电子物流系统的建设时,

他们对最终消费者服务都需要提高自身的物流调配能力。批发公司大多有良好的仓储能力和运送能力，因此批发公

司可以融入制造公司和零售公司,成为他们的配送系统或采购系统。金三角集团运用这一机会,为连锁超市配送农产

品等。配送是指按用户的订货规定，在物流据点进行分货，配送工作,并将配好之货品交收货人。配送中心是配送的重

要形式。配送中心规模较大,按取送需要储存各种商品，储存量比较大。配送中心专业性强，和用户有固定的配送关

系,一般实行计划配送，需配送的商品有一定的库存量，一般情况很少超越自己的经营范围。配送中心的设施及工艺

流程是根据配送需要专门设计的，所以，配送能力强，配送距离较远,配送品种较多，配送数量较大。金三角集团建立配

送中心，使批发市场的服务功能向两头延伸,形成新的业态，为批发市场寻求新的增长点。

3.发展连锁超市，扩大零售业务。重要是通过招商引资，寻找合作伙伴，发展连锁超市。超级市场是在社会

生产发展到一定阶段的产物，也是零售业态的第三次革命。但这是未来我国零售业发展的方向。对此，金三角市场

应未雨绸缪，在传统的大棚式交易未完全取代之前，完毕市场的业态升级。

4.开展代销代理业务，寻找多种经营出路。金三角市场的主业是以粮食批发市场为主的市场租赁。还应在此

基础上，开展代购、代销业务，甚至自营业务，初期条件可以适当放宽，鼓励市场人员岗位分流，下海经商，同时

聘请有经验、有能力的经营管理者承包经营。

5.发明条件，逐步实行新的批发商经营模式。在电子商务条件下,生产者与消费者的直接交易，大型零售公司也

直接从生产公司进货，互联网交易迅速发展。这将给传统的批发商经营带来巨大的威胁因此,批发商在巩固现有市

场的同时,必须积极介入新的交易形式，实行电子商务条件下的新的批发经济模式。这种新的批发商指在电子信息网

络上建立的起着连接生产者和消费者的桥梁作用的一个系统。新的批发商通过因特网站点来实现传统批发上的所有

功能，同时，还具有一些传统批发商不具有的新功能。重要是使用服务器、工作站和各种网络设备作为技术支持。新

的批发商实现形式可采用传统中间商运用电子商务来实现中间商的功能。更进一步地减少交易成本，提高交易效率,

还可采用在因特网上新建一个新批发商。同传统批发商同样，新的批发商业是连接生产者与消费者的桥梁。新批发

商可以实现市场运营形成一个良性的循环。新批发商可以通过电子商务支付系统实现更快的资金流转。如运用信用

卡、电子货币、智能卡等多种方式来实现网上电子支付，从而为买卖双方节约交易费用，加速资金周转效率•新批发

商可以实现更高效率的物流和商流，运用电子商务，一些可数字化的商品和服务的供货、结算、收货等完整交易过程,

可以完全在电子信息网络上完毕。这时商流和物流可同时发生。金三角集团实行新批发商模式，就可以未雨绸缪，迎

接电子商务的挑战。

总而言之，粮食批发市场是金三角市场的主营业务，应通过探索新的批发经济模式突出主业，强化主业。但是,

为了规避风险，寻求新的经济增长点，发挥资源的协同效益，调动各级管理人员积极性等，还要实行多种经营，同

时，办好花卉、农副产品、食品百货、装饰材料家具和洁具市场。这样形成一个以粮为主，多种经营的综合大市场。

案例12.一汽大众应用物流系统纪实

思考题：结合课程学习内容，谈一谈你对发展现代物流对公司意义的理解。案例评析（仅供参考）

现代物流对公司的发展，我们假如从经济分析的角度来看，有一个重要的概念，就是第三类利润源泉。我们的

公司改变它的管理，重要是挖掘有效的利润源泉，传统的第一、第二利润源泉应当说不是完全枯竭，但是在现代的

这样一个经济环境下，公司运用第一、第二利润源泉提高公司的利润，利润的空间在不断压缩。而公司生产过程之

外的物流活动领域，第三利润源泉远没有被公司界所重视或者是充足地研究，也就是它可挖掘运用潜力的空间非常

大。当然这里举里一些现在比较流行的说法，无非是说在物流领域对公司来讲应当引起更充足的重视，应当更充足

挖掘它的潜力空间。经济的快速发展，经济的全球化发展是现代物流产生出现的最重要的经济背景条件。

现代物流是公司的第三利润源泉，随着竞争的剧烈化，第一和第二利润源泉已经局限性以支撑公司的竞争优势,

公司势必要寻找新的利润源泉。由案例中可见，通过发展现代物流系统，一汽可以极大的减少公司成本，大幅度减

少产品库存，同时提高了公司的服务水平和面向下游市场的反映速度。并且，通过信息化建设和电子商务发展，与

上下游公司组成供应链系统，变个体竞争为群体竞争，实现供应链管理，这对于我国汽车工业提高竞争力而言是极

其重要的。

根据自身公司所处的市场环境和公司的各种资源以及管理水平等等这些现实的状况，来适时地思考对物流战略

的调整。这里提供了这样几种模式，可以供我们不同的公司根据自己的情况来加以参照。

第一种模式，公司内部跨部门的物流功能及资源的整合，物流业务还是放在公司内部，但是对公司内部本来存

在的分散的低效的物流要进行有效的整合。比如通常所说的L物流，其实它的初衷重要是整合自己公司内部的物流

系统，来有效地减少物流成本，提高物流效率。当然它后面的发展又走出了此外的一步带有新的内涵。也就是说它

运用富余的物流投入能力也在做其它的客户公司的第三方物流，并且成为我们国家第三方物流成长、第三方物流公

司发展的一种途径或者是一种模式。

第二种物流，战略调整所取的模式是剥离物流资源及其职能，实现公司化的经营。在前面进行内部资源整合的

基础上，从经营管理上进一步地把它业务更明确地剥离出来，从成本核算这个角度让它进行独立核算，但是它的重

要物流业务服务提供还是由自己的物流部门来完毕。

第三种物流战略调整的模式，可以和其它合作伙伴，重要是战略化的第三方物流公司来组建合资的物流经营公

司，它的重要好处是某些公司，假如把物流业务外包，部分的也好，所有的也好，很多公司紧张会导致很多物流业

务或者是管理控制方面的失控。这种模式可以较好地使公司参与到物流管理和控制的过程。运用公司的物流的业务

来换取专业的第三方物流公司在物流的管理、物流的理念的引入、管理水平的提高以及充足地运用专业化的物流公

司的外部的经营网络，可以有效地实现生产公司和物流公司双赢的合作。

案例13.沃尔玛中国遭遇物流之痛

思考题

1.沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？2.你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？案例评析（仅供参考）

物流一直是沃尔玛的核心竞争力所在，由于中国现代物流发展刚刚起步，大系统有