高级财务管理案例分析题

高财理例题

高级财务理案例分析题

章

行业，多一元“核心编造”的投资多性战略，并非一种

重点定义1题15分)19914月，珠海巨人新术公司注成

无序的产或产品的随意杂合，而是体现一种核心能力有效

他相关产立，公司人注册资金200万元，史玉柱任总经理。8，

支持下的资延伸的高度秩序性。在这些业集团里，整体的

作为集团史玉柱投80元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上

核心能力性延伸为相关的具体产品或业的专向性核心能力

关度较高市。11月，公司员工增加到人，－6401卡销售量跃居全

系列，彼相互依托，耦合推进，由此便集团整体框架下建国同类产之首，获纯利达元。

立起一种各成员企业严格的专业化分工基础的（成员企业

明确1992年7月，人公司实战略转移，将管理机构和开发

专司各自心产品/业务投资与经营投资与经营多样性的略

以下的标基地由深迁往珠海。9月巨人公司升为珠海人高科技团

架构体系实现了一元“核心编造”下集整体投资的多样性

具有发展公司注册资金1.19亿元史玉柱任总裁公司员工发展到

与内部高专业化分工协作的有序统一。这一点上，脱离对

为了人12底巨人集团主推的一6401卡年销售量万套，

核心能力依托并导致资源置分散的投资多元化与一“核

投资管理销售产值1.6元实现利万元发展速度达。

心编造”投资的多样性显然存在着本质差异。毫无疑问，

安、天津1993年—1996年，种种原因巨人集团放弃了要做中国

离开了独的、具有强大延伸功能的核心力的有效支持，无

（以下简“IBM的专业化发展之路，开始在房产、生物工程和保健品

论是多元、多样性或专业化投资战略或营策略，注定都是等领域朝多元化”方向快速发。但是，多元化的速发展

缺乏生命的，即便一时成功，也不可能久。巨人集团经营

在经使得巨人团自身的弊端一下于露无遗。公司落后管理制

战略（核竞争力）上的重大失误和落后管理制度（核心控

“合金”度和财务略上的重大失误最终致其财务状况不良陷入了

制力方面存在的问题又一次证明了一点道理（5分（教

在购破产的危之中。

个人负责结合本案，请回答下列问题：

投资政策管理总部基于集团战发展结构目标规划而

对啤酒厂（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集失

对集团整及各成员企业的投资及其管理为所确立的基本规

管理人员败的经验教训（7）

范与判断向标准，是企业集团财务战略财务政策的重要组

精减，工（2）运用高级财务管理一元“核编造”下的投资多样

成部分，要包括投资领域、投资方式、量标准、财务标准

了性战略知及投资政策知识分析人集团的重大失误（8分）

等基本内。巨人集团在以上投资政策的资领域、投资方式、

---“三答:（1一个企业集团成败最基本的素在于能否确立

质量标准、财务标准方面都存在重大失误分（教材

中，整个起两条交融合的生命线：以核能力为依托的具有争优势

“三的产业发线与高效率的管理控线，即高级财务管的两条

识到，为主线：核竞争力+心控制力（3分（教9

2本题5分）90年代中期，“九”医药团在成功完

的文化整①核心竞力决定着企业存亡发的命运。②

核心控制

成第一阶的创业过程后，面临着一个战发展的新阶段。

育为了力是核心争力的源泉。现代的场经济的竞争，更层次的

明确战略位

啤”实行是管理的争管理出效益是一条经得起考验的实践的真理。

在对内外环境进行了充分调查分析之后“三九”集团

“三强大的核竞争力与高效率的核控制力依存互动，成了企

提出了新段的发展战略。即以药业为核，走低成本扩张的

制度的贯业集团生力的保障与成功的基。巨人集团经营战（核心

多元化道。国内外的经验也表明，扩张多元化经营能否成

不久竞争力）的重大失误和落后的理制度（核心控制）最终

功，在于业能否充分利用公司已经具有管理资源、企业文

升到以前导致其财状况不良而陷入了破的危机之中（4分（

化、技术力或者营销体系。越是容易利自身优势的产品或

回

）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说

核心地位是财务一体化整合的基础和依。就目标公司只有

样几个层明“三九集团购并战略目标定是否正确？）

经过必要一体化整合，方能正常运转或得更大的效率时，

结构；二）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说

管理总部先就必须对一体化整合计划作合理的安排，达到

资本结构明集团购一体化整合原则中的本要点？分）

战略一体、经营管理一体化、功能一体以文化一体化等整

现金流出）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说

合宗旨（5分）

企业面临明集团购一体化整合方略中的合计划构成要点?）

整个整合程而言，最为困难同时也是最关键的是文化

融通调剂一体化。否取得目标公司管理者及员工企业集团文化的认

务公司还答:（1）并购战略标是指并意欲达成的宗旨，它

同，是购后彼此能否实现融合的前提基）

（分）实施整个购过程必须始终遵循基本思路与方向指。“三

3九”集团并战略目标定位符合业型企业集团谋求大的资源聚合优，以进一步强化核心力，拓展市场竞争间，推

迪斯尼公司资行为实例分析1922年523创始人沃尔特迪斯尼用元组成了“欢笑卡通公司”。现在，

是相关的动战略发结构目标的顺利实现一要求（3分

迪斯尼公已经成为全球最大的一家娱乐司它是好莱坞最大

特点三、P208）

的电影制公司。在迈克尔。艾斯纳长达18年的经营中，融资

资，不希（2）集团购并一体化整原则中的本要点章

扩张策略业务集中策略是其始终坚持的营理念。这两种经营战略相相成，一方面保证了迪斯尼公业务的不断扩张，

分对目标公实现了接管，并非意着整个购并活动的终

创造了连十数年的高速增长；另一方面保新业务与公司原

绩作支撑成功，反可能意味着走向失败开始。在一个短暂磨合期

有资源的合，同时起到不断的削减公司行成本的作用。迪

少债务融内，如果种矛盾冲突得不到有解决的话，失败的机将随

斯尼公司长期融资行为具有以下4个特点：第一、股权和债

又进一步即产生。此，购并后如何经营之如何取得目标公的控制权更为重）

权融资基呈同趋势变动。第二、融资总除了在1996年有大的增长，他年份都比较稳定。第三、除股票分割和分红之

战略本质在制定一化整合计划时，集团理总部首先需要考

外，迪斯公司的股权数长期以来变化不。第四、长期债负

险，需要虑的不是何整合，而是应否进整合。如果企业集结构庞

债比率一较低，近年来仍在下降。迪斯公司的负债平均保大，管理力有限，而目标公司极富创业精神和管能力，

持在30%左右。

4.2明智的作是，在与目标公司接时，就应声明购并，对目

问题：

息：有甲标公司采不干涉的政策。当然团总部应保留必要干预权

1.企业融资的质量准是什么？

方式甲力，以便生冲突时，果断加以决分）

2.就融资角度言，企业集团如何规避融风险？

账面资产（3整合方略中的整合计划构成要点教材第章

3.思考形成迪斯尼公上述长期资行为特点的原因？

员工公司目标公司有经过必要的一体化合，方能正常转或取得更大的率时，管理总部事先必须对一体化整合划作出合理的安，达到战略一体化、营管理一体化、功一体化以文化一化等整合宗旨。在功一体化整合中，最要的是财务一体整合，包括财务战略体化、融资政策及资政策一体化、源配置一体化、预算理一体化、现金流控制一体化等。财务一体化整合计划，资本结构的合理划居于

要点提示1.不同的融资渠以及不同式的资金来源具有不的质量特征融资质量主要包括如下几个方：成本、风险、期限、取得便利性、稳定性、转换弹性以各种附加的约束条款等（4（教材章P248）就融资角度，企业集团避融资风险的途径要包括这

称转让原拖欠全厂问题1．些？2的风险或

3．于产业经营型（主）企业,并购的战略目标何在？

有实在的现能力或变现价值，而变现能的高低与账面价值

下跌，动在目标公搜寻与抉择上应确立样的标准？4单纯从获取资利得的角，你认为该工厂是否值得购

并无多大关系。⑶本案例案的甲工厂而言面上看来似

的关系。析家也预买？为什？

乎很合算,在着1400(1500－100)万元的账上的“资利

对公司股要点提示

得”，但合该企业出售的原因分析，由其设备等均相当老

未宣布红1在企业集团整个并购过程中需要解决的关键问有并购目标规划、目标公司的搜与抉择、目标公司值评估、并购的资融通、并购一体化整、并购陷阱的防范分）

化5000万元账面资产的变现价值势必大打扣,以至可能远低于3500万元负债,加上须承担的员工安置费等,买甲工厂所

中旬公布公司同时承诺以后章

谓的1400万元“资本利得”可能是一根本不存在“馅饼”

尽2就本案例而言KK集团公司购甲工厂可能遭遇的

而已，甚甲工厂的价值为负值。（10）

了调低现风险或陷主要来自于信息错误包括所披露的财务非财务

但股票市数据资料真实性与全面性，其也包括是否存在或有债等。

5、FPL为国佛罗里达州最大全美第四大信誉良好的

跌了14（4（章227）

力公司。长期以来，FPL司经营利润一直稳定增长，经营现金

几个月后3．并购战略目标：对产业型企集团而言，并购目

流稳定，债比率较低，资信等级长期维在以上，公

前的价格标公司的眼点，或者是基于战发展结构调整上的要──

现金红利付率一直在75%以上每股现金红利稳中有升，这种

19藉此而跨新的具有发展前途、给集团带来长期利的朝阳

情况延续47年。即使在亏损的年，每仍然派发现金

持了增长行业，而多的则是为了收购后企业集团原有资源行“整

红利2.34。1993，现金红利支付率达到107.39%(当年电力

幅度增长合”──求更大的资源聚合优，以进一步强化核能力，

行业上市司平均现金红利支付率为80%)，是一个典型的价值

问拓展市场争空间，推动战略发结构目标的顺利实（教

型公司。

⒈208）

1994年，面对电力市场日益加剧竞争环境FPL公司

⒉⑵搜寻与择标准：一是战略符性标准，即要求目公

定继续采扩张战略，并制定了未来539亿的投计划。但

⒊司在生产销售、技术等方面必与主并企业存在着泛的协

公司感到要减少非投资方面的现金流出增强财务能力和流

⒋同互补性二是财务标准，包括标公司的规模标准价格上限，前者决于主并企业的管理控制能力，后者与并企业

动性，保A以上的资信级，降低财务风险增加留存益和内部资能力。而公司近期的发展并能立即大幅度提升

示？的财务资的承荷或支持能力密相关分（教

每股收益继续维持高的现金红利支付率经营压力很大。为

答P210）

以积极主的态度来应对日益变化的竞争境，保证公司长远4从单纯地取资本利得角度，甲厂是否值得购买，判断的标是：甲企业变现价值于甲企业出价100万元。具

发展目标5月初，FPL公司考虑在其季报中宣布减30%的现红利，此可以使公司减少1.5亿美元的现支出，尽管相对公司未来五年39亿美元的资本支出计划来说这笔

6德市美的日签定了体可从以方面分析⑴收购一公司首先所得到的既非资产、

钱似乎杯车薪，但有助于增强公司减轻后的经营压力，增

控股72也非股权而必须首先背负着有的负债此外还包括员工的安

加股利政方面的灵活性，使现金红利在后几年中有较大的

美托投资置费甚至有负债等。⑵对于所得的资产,也必对其质量,

上升空间但大幅度减现金红利不可避免致公司股票价格大

，变动预示特别是变能力加以慎重考察，为并非所有的资产目均具

控股逐步移到美托投资手中。托投资成立于初，是由美的集管理层和工会共同出组建的公司。据介，美托投资成立初衷是为了优化公司产权结构和提高经绩效，在公司全实行员工持股制度，公司管理层及下属业的经营者、业或技术骨干以现金方有条件地认购该公股份，并依法享所有权和分配权的内产权制度形式，员持股可

的核心能与市场竞争优势，且走过了由牌产品到名牌商标再到名牌号的发展过程。为了充分利用司高品质的市场形象，发挥牌杠杆效应，集团管理当局决斥资收购一家家具生产厂VJ期望在QH集团公司名商号或牌的效应下，使VJ生产的家成为名牌产品。要求：以采取实和期权等各种形式。

在2000年4，美托

1试对QH团公司该投资的前景做出估测投资以每2.95的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万。由此，开了粤美的管理层收购序幕。请问：1什么是管理层购？2管理层收购的征有哪些（答案在教材页）3结合案例明：如何解决管理层购计划中所需收购资金的来问题?答案参考导学》第十章P158、162页7国务院发展研中心高级究员、经济学家吴敬琏认为：中国司治理目前存在如下个大问题：一是股结构不合理，国有股和国有法人股占了部股权的54，第大股东的持股量第一大股东相差悬殊二是“授投资机构”与