富士康管理模式存在问题

富士康管理模式存在问题？

不难发现，富士康的死亡员工多属“80后”，甚至是“90后”的年轻人。这让人不禁要问，这些频发的年轻员工死亡事件，是不是已经在警示富士康的内部管理已经出现问题？这些由“80后”、“90后”构成的新一代人力资源与富士康旧有的管理制度是否已经不相适应了呢？军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，也从未见有频繁的员工自杀事件，但到了近年，这种情况却频频发生。这是否能说明，新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。已经有研究者提醒富士康这种管理存在的风险：高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。但迄今为止，富士康一直没有对这个自认为行之有效的管理模式进行过反省。在回应媒体质疑富士康的管理体制时，郭台铭坚持宣称“管理规范没有问题”。廉价“陆干”与昂贵“台干”富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。据台湾当地媒体报道，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。富士康是台湾薪酬待遇最好的IT企业之一，台湾的职业经理人都以进入富士康工作为荣。每年富士康在台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工。压轴例牌就是抽股票，2010年鸿海总计抽了市值高达5.24亿元的股票，共创造了50名百万富翁、13名千万富翁。相比之下，针对陆干只有“138”的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但陆干在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与台干相距甚远。富士康也因此付出代价，最著名例子是内部400多名员工跳槽到比亚迪，其中包括高级技术人员和管理人员，他们带走了大量技术，还帮助比亚迪飞速扩张，分流富士康的大笔订单。金融危机，让富士康的业绩急速下滑。处身在庞大产业链条最低端的代工，富士康对受到上游和外部环境变动的影响深有体会。事实上，随着中国出口退税政策的调整、新《劳动法》出台以及土地成本上升，富士康的利润天花板早有见顶危机。为此，郭台铭提出“双转型”——从精密制造转型科技服务，以及产品外销转向内销进入3C渠道市场。但现实的情况是，企业转型缺乏健康人才链的支撑。企业在过去很长时间里，只把内地当成低廉的制造基地，获得巨额收益中，却少与内地员工分享，因此也无法获得员工的忠诚度。去年9月，郭台铭对富士康内