目标管理课件

简介目标管理第一页，共六十八页。目标管理运作的4个阶段：目标的设立与分解目标计划、方案的制定计划的执行考核与评价实施、检查、控制、调整第二页，共六十八页。目标的制定与分解第三页，共六十八页。一、目标的制定

目标的制定就是组织根据所面临的内外形势，评估各方面资源，确定将来一段时间要达到的境界或目的。目标的制定是目标管理的开始，一个好的目标管理过程首先是一个好的目标制定过程。第四页，共六十八页。1、了解整个所在系统充分的认识以及运行状况及自我系统所在的地位、使命等自我系统资源的评估自我系统的运行状况2、分析：自我系统SWOT分析（机会、问题、优势、劣势）3、制订：(解决问题、把握机会)全员共同沟通参与（上级和下级）共同确定目标4、层层分解、从上而下制定目标形成系统的目标体系图：（企业、部门、岗位、个人）企业目标制定的程序（方法）：第五页，共六十八页。目标设立的SMART原则：1、具体明确（Specific）2、可衡量（Measurable）（量化是可衡量的最重要的途径）3、可接受（Acceptable）4、可操作（Realistic）5、时效性（Timed）用5个字母来表示就是SMART原则，也称为“黄金准则”

为了使得目标能够让每个人都理解，不会产生任何歧异，并且切实有效地执行下去，企业在设立目标的时候必须遵循一些原则：第六页，共六十八页。目标制定常见的错误：目标模糊，不够明确目标的挑战性不够或过大目标太泛，过于全面或过于片面，没抓住重点没有时间限制没有操作性只有定量没有定性或只要定性没有定量，无法衡量目标经常变化或一成不变没有进行上下级的充分沟通第七页，共六十八页。二、目标的分解

目标的分解是在总目标的基础上，在自己的系统内进行进一步的细分。将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。第八页，共六十八页。对目标分解的要求1、

目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、

分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、

目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、

各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、

各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。第九页，共六十八页。目标分解的程序：1、了解企业总目标的深刻了解整个所在系统充分的认识以及运行状况几自我系统所在的位置、使命自我系统资源掌握的评估自我系统的运行状况了解企业其他系统的了解和自我系统的联系情况2、系统分析机会、问题、优势、劣势的分析3、制订(解决问题\把握机会)共同沟通参与（上级和下级）将目标按照部门的层次、岗位、个人进行细分，使每人有事管，每事有人管4、形成本部门的目标体系图（企业、部门、岗位、个人）第十页，共六十八页。

计划（方案）的制定第十一页，共六十八页。执行计划的四个对应体系目标体系对策展开体系岗位体系目标责任体系授权体系（怎样做）（谁来做）（做什么）（完成的保证）（各级目标）第十二页，共六十八页。一、对策展开体系

对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。第十三页，共六十八页。对策展开的要求：1、

对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距，找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的方矢的缩短现状与目标的差距。2、

对策要有力。对策的有效性不在数量多，而在于有力。3、

对策要明确、具体，以便与实施和控制。第十四页，共六十八页。对策展开表第十五页，共六十八页。二、岗位体系岗位体系建立的要求就是是适才适岗,把合适的放到合适的位置上，就是目标工作要由合适的人去完成，因工作而设岗。在岗位上从上而下建立岗位体系。第十六页，共六十八页。岗位设计4项提问：

一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．“因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，应注意考虑的方面：(1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务。(2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分目标和岗位任务的实现。(3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。(4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。第十七页，共六十八页。三、责任体系

明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。第十八页，共六十八页。明确目标责任的要求：1、

明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上。2、

每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任。3、

要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，使责任具体化、指标化、以便于执行、检查和考核。4、

在明确目标责任的同时，要根据各层次（部门）和个人所承担的目标责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目标的实现。第十九页，共六十八页。责任内容表（责任书）目标责任人具体工作达到要求其他（如时间安排、数量等）第二十页，共六十八页。四、授权体系

实行目标管理，必须实行分权管理，即向下授权。责任、权利、能力是实现管理目标的三个基本要素。责任即承担的目标责任，是授权的依据；权力是实现目标的保证和发挥责任者能力的条件；而能力是确定目标的依据之一，又是正确的实现目标的基础

。凡承担目标的人，都应该有实现目标所必需的能力和权利。第二十一页，共六十八页。授权在目标管理中的必要性:1、

授权是完成目标责任的

基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。2、

授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的

动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。3、

授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。4、

授权是增强应变能力的条件。现代管理环境情况多变，要求管理组织系统要有很强的适应性，很强的应变能力

。而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权。第二十二页，共六十八页。授权的原则：1、

相近原则。这有两层意思：（1）、给下级直接授权，不要越级授权；（2）、应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。2、

授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。3、

明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。4、

动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取

：

（1）、单项

授权。即只授予决策或处理某一问题的

权力，问题解决后，权力即行收回；

（2）、条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变；

（3）、定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。第二十三页，共六十八页。授权过程中应该注意的问题：1、

授权必须以明确目标责任为前提，没有目标责任的授权，是无原则的

授权，这样的授权无济于目标的实现和管理效益的提高。2、

授权不是把领导者的所有权力都下放。重大方针政策的决策权、监督检查权、例外事项的决策权不应下放，否则，授权就成了放弃领导。授权的适度应掌握在

能及时掌握全面信息、控制局面的前提下，通过授权发挥各级的积极性。3、

授权的同时要明确指挥关系，建立信息反馈制度，规定下级应汇报的时间、汇报的内容及汇报形式等。

4、

当下级在行使权力中出现失误时，不应一味责备下级。授权意味着容许犯一些错误，授权是把职权委让给下级，把全部责任留给自己

。领导者要善于耐心指导，坚持激励的原则，热情的帮助下级。第二十四页，共六十八页。目标计划的执行；第二十五页，共六十八页。

目标实施即目标管理执行阶段的工作。这一阶段的工作是围绕实现目标进行的，主要有：

目标实施的内容：一、计划的实施二、检查三、控制四、调整第二十六页，共六十八页。一、计划的实施

计划的实施是在目标展开以后，各单位或个人为了实现目标而采取的具体措施和行动，它是执行的关键所在。目标能否得以实现就看能否制定出有效的工作计划并加予贯彻执行。第二十七页，共六十八页。计划的实施注意要点：

1、从整体出发，分步分阶段2、注重细节3、把握好进度4、既要严格按计划进行，又要根据环境的变化灵活调整5、注意总结和检讨第二十八页，共六十八页。目标实施的要求：

目标实施是关系到目标能否实现的关键性环节，管理工作的质量直接影响管理绩效。为此应做到：1、既要坚持按目标要求组织实施，又要注意依据环境的变化搞好调节平衡；2、既要充分发挥下级的自主管理和自我控制作用，又要加强实施中的检查，防止失控，而影响整体绩效。总的来说：就是组织实施、搞好平衡、加强检查、防止失控第二十九页，共六十八页。二、检查

目标实施过程中的检查，是为了获取管理组织系统的运行信息，掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。第三十页，共六十八页。检查方法：

目标实施过程中的检查方法很多，不同的单位、不同的工作目标（难度和重要性），要根据各自的特点采取不同的检查方法，以收到好的效果。下面介绍几种可供选择的检查方法。2、

从检查的内容看，有单项检查和综合检查。3、

从检查的范围看，有全面检查和抽样检查。4、

从检查的时间看，有定期检查与不定期检查。1、

从检查者与被检查者的关系看，有自检、互检和逐级检查。第三十一页，共六十八页。三、控制

控制是在检查基础上进行的一项重要工作。检查的作用在于发现目标实施过程中存在的问题，找到目标偏差；而控制的作用在于通过反馈调节，采取控制手段，纠正目标偏差，使系统恢复到正常状态，以保证目标的实现。第三十二页，共六十八页。如何进行控制1、

建立明确的控制标准。控制标准是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的一些关键点。控制标准包括计划指标、各类定额和有关的技术标准和管理标准。2、

根据标准衡量目标实施的成效。通过目标检查的反馈信息，把目标实施的实际结果同衡量标准进行比较，找出实际结果同衡量标准的偏差。并分析产生偏差的原因，以便找出消除偏差的措施。3、

纠正实际结果同目标的偏差。根据产生偏差的原因，有针对性的采取措施，以纠正偏差，这是控制的重要工作。

以上三步是相互联系、相互制约的。没有标准就没有控制的依据

；没有衡量成效、找出偏差，也就没有控制的对象；没有纠正偏差的措施，也就无法进行控制。第三十三页，共六十八页。控制的方法控制的方法归纳起来主要有以下3种：1、自我控制2、逐级控制3、关键点控制第三十四页，共六十八页。这是目标管理中最基本、主要提倡

的一种控制形式。自我控制就是目标责任者根据目标管理卡的要求，在目标实施中进行自我检查、自我分析，及时把握目标实施的进度、质量和存在的问题，自行纠正偏查，实现自主管理。即使是他人来测定目标实施的成效，也要将实施成果与目标的偏差通知目标责任者，让其自己进行控制、调整。1、自我控制第三十五页，共六十八页。自我控制的内容：1、

自我检查和分析。

自我检查和分析的内容，包括目标实施的进度、质量和实施中的协作情况。只有

在目标实施中经常进行自我检查和分析，才能及时掌握目标的状态，发现实施中的问题，并分析产生问题的原因，便于采取措施解决。2、

主动纠正偏差。

通过自我检查和分析发现了问题，找到了偏差，就要积极的采取措施去纠正偏差，保证自己承担的目标正常的实施，按计划、按要求完成。3、及时反馈信息。

自我控制是目标管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上级的指导和控制是必不可少的。为了使上级领导及时了解和掌握目标实施情况，必须建立信息反馈制度，具体规定反馈信息的内容、时间和反馈形式。第三十六页，共六十八页。自我控制的意义：

提倡自我管理是目标管理的重要指导思想，是自主管理、民主管理的重要体现。实现自我控制的意义在于：1、

能极大的调动目标责任者的积极性。2、

有利于目标责任者素质和能力的控制。3、

能提高管理组织系统的应变能力。第三十七页，共六十八页。自我控制中应注意的问题：2、

要有全局观念。调整一项目标中出现的偏差时，要同时估计到其他目标和其他部门，不要影响各项目标间的协调均衡。3、

反馈信息要实事求是，要报真情、说实话，让上级掌握真实情况。4、

为了提高自我控制能力，目标责任者要加强学习，努力提高自身的素质和能力；领导者也要重视对各级管理人员和全体员工的培训。1、

目标责任者要以高度负责的精神，积极主动的搞好自我控制，要勇于克服目标实施中出现的困难，大胆行事、敢于负责，不要把矛盾上交。第三十八页，共六十八页。2、逐级控制

逐级控制是按照目标管理卡的授权关系，由直接下达目标的主管进行控制。这是符合系统的层次原则、一级抓一级的控制形式。在目标管理中虽然强调自我控制，但这种逐级控制仍是不可少的，它有利于各项工作有计划、按比例的发展，有利于总体目标的均衡发展、按期实现，有利于

各种资源的合理使用，也有利于增强各级管理人员的责任感，发挥他们的积极性。第三十九页，共六十八页。在逐级控制中做好几方面工作：1、要把目标按时间顺序展开，把总目标划分为不同时间的具体目标值，便于将实施情况和目标计划进行对照，找出偏差；

2、建立信息系统和信息反馈制度，对信息反馈的种类、数量、时间、渠道都做出规定，在不同性质的单位中，根据目标的特点和要求，采取日报、周报、月报、季报等形式，将目标实施的情况及时反馈给控制者；

3、根据实施中的偏差，及时提出有力的控制措施，纠正偏差。第四十页，共六十八页。3、关键点控制

关键点控制是一种重点控制的形式。因为领导者的精力和时间都是有限的，很难同时控制全部目标项目的实施，这就要有重点的进行控制，通过重点控制，推动总体目标的实现。这种控制形式。既体现了抓主要矛盾的思想，受到“牵一发而动全身”的效果，又能节省领导者的时间与精力。

搞好关键点控制的关键是选好关键点。第四十一页，共六十八页。关键点的选择，可根据以下几条原则：

1、选择重点目标为关键点2、选取重点对策为关键点3、选取重点单位为关键控制点第四十二页，共六十八页。四、调节

目标管理是一种系统整体管理。实施过程中，各个方面、各个环节上的均衡和协调非常重要，调节就是保证这种均衡和协调的。第四十三页，共六十八页。调节的内容：1、

保持目标及其实施的均衡性；2、

搞好部门之间及个人之间的协作与配合，使各项目标、各种力量都紧紧围绕单位的总目标；3、

当情况发生变化时，适时的修改目标，以保证目标发展的均衡性。第四十四页，共六十八页。1、保持均衡

从确定、展开目标，到实施、完成目标，保证整个进程的均衡性，是使目标管理顺利进行并取得好的效果的重要工作。第四十五页，共六十八页。实施均衡的两种形式：1、在时间关系上的目标进度均衡：

进度均横是指每个目标在目标期限内相等的时间实现大致相等的进度，防止目标实施过程中出现时松时紧的不均衡现象2、在空间关系上的各部门目标均衡。进度均衡的方法很多，主要有以下三种：

（1）、平均分配法；

（2）、分期递增法；

（3）、小幅增长法

部门目标均衡是指各部门（或单位）承担的分目标在实施中均衡的发展，可防止因某一部门的某项目标发展不正常，而影响其他部门目标乃至总目标的实现。

部门均衡通常是以承担主要目标项目的部门为中心，按实现该目标项目所需要的内容和时间进度为依据，来编排和调整其他部门和与该项目标有关的项目的内容和进度。第四十六页，共六十八页。2、彼此协助

协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。第四十七页，共六十八页。协助的必要性：1、

从管理组织系统的严密性上看，各层次之间、部门之间、岗位之间，有着

严谨的结构和密切的联系，互相制约、互相影响。这种结构的本身，要求层次之间、部门之间及岗位之间必须有良好的协作和紧密的配合，才能是组织正常的运行，各项工作同步的进行。2、

从目标体系的完整性上看，总目标与分目标之间、分目标与分表之间有些和连锁关系，形成

环环相扣的链条和网络。其中任何一环脱节，都会影响整个网络和链条，从而影响总目标的实现。3、

从实现目标的复杂性上看，由于现代科学技术的发展，专业化、综合化程度越来越高，实现一项目标需要多个部门、多个岗位的共同努力

、互相支援，不是只靠哪一个人不靠外界的帮助就能实现的。这也要求部门之间、岗位之间有很好的合作、有力的协作配合。第四十八页，共六十八页。协助的内容：

协作应该是多方面的、广泛的，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。这些内容归结起来，不外乎以下几个方面：1、资源协作2、技术协作3、配合协作4、信息协作第四十九页，共六十八页。3、目标修改

目标一经确定，就不应随便更改，要维护目标的权威性，领导者要有实现目标的坚定性；同时

，随便修改

某项目标，也会打乱目标体系的整体性。但是

，目标毕竟是个预计量，是对于期达成成果的预测；而且，客观环境又是在不断变化的，这就使目标很难准确的反映原定目标，以保证好的整体效益。第五十页，共六十八页。目标修改的情况：1、

环境条件发生了重大的变化2、

内部因素发生了重大变化3、

发现原定的目标确实不适当（过高或过低）第五十一页，共六十八页。目标修改的步骤：1、

填写目标修改报告单。目标责任者填写报告单时，要详细说明修改目标的原因，写清修改后的目标内容。2、

目标修改要经主管领导批准。领导者在审批时，仍然要

注意同目标责任者协商，取得一致的意见。批准后，经过修改后的目标即可执行。

3、

目标修改后，领导者要及时将报告单分送给有关部门及协作单位，或将修改后的目标内容、工作计划及进度等情况，通报有关部门与协作单位，以便取得一致。4、

有时由于客观情况变化或原预期不准，使目标实施发生了困难，为了保证原目标的实现，需要采取一定的补救措施，而这些措施又涉及到上级

提供的保障条件和有关部门的协作支援，此时，应由目标责任者提出“目标执行困难报告单”，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施，经主管领导批准后执行。第五十二页，共六十八页。考核评价第五十三页，共六十八页。一、制定考评标准

考评标准是评价目标成果的基本依据，实际上它也是工作标准，既是目标管理系统的重要组成部分，也是责任制和标准化的重要组成部分。

制定考评标准一般可在制定目标时，随同目标展开、责任落实一并进行，考核的量化标准是目标管理考评的主要特征。第五十四页，共六十八页。制定考核标准的注意事项：1、

项目名称、计量单位、成果计算方法等应与目标体系相一致，否则会产生混乱。2、

考评期应与目标计划期相一致，考评应具有及时性3、

评价尺度要明确。4、

规定的考评内容既要全面又要突出重点。5、

奖惩办法规定要具体，并充分体现奖优惩劣的原则，是指真正起到激励作用。6、

制定考评标准，要充分发动群众，群策群力，不能单靠几个人“闭门造车”。第五十五页，共六十八页。

二、建立考评组织

为保证目标考评工作的质量，达到激励先进、鞭策后进、总结经验、以利于提高的目的，再正式考评之前，要根据统一领导、分级管理

的原则，建立各级考评小组（一般可建立决策层、协调层和执行层三级考评小组）。第五十六页，共六十八页。建立考评小组的优越性：1、考评小组由各方面的人员组成，了解情况全面，有利于做出正确的评价；2、可以有效地防止主管领导对目标执行单位或个人的偏见。第五十七页，共六十八页。三、考评的内容

考评的内容会因各企业单位的具体情况而有所不一样，一般说来会有以下三个方面：1、目标项目达成度（最主要的方面）2、进度的均衡性3、协助情况第五十八页，共六十八页。1、目标项目达成度

目标项目达成度即目标项目的实现程度，它包括数量、质量、时限等内容。目标项目达成度是目标成果考核的核心内容。第五十九页，共六十八页。考评目标达成度的注意事项：1、正确计算目标成果，按照目标量化的原则进行计算2、评价用相对数表示的目标值时，要与绝对数结合起来

3、评价定性目标值时可采用考评小组集体审定或群体评议等方法

4、在管理活动中，有不少工作目标是难以定量化的，如服务态度好等。对这类目标的评价可采用考评小组集体评定或群体评议的方法第六十页，共六十八页。2、进度的均衡性

进度的均衡性是指管理组织系统按照预定的计划进度，组织目标实施的一种特性。进度的均衡性好，则有利于协调管理组织系统内部各个环节的协作配合，避免时松时紧，突击实施的现象发生。只有保持良好的均衡性，才能保证均衡组织生产，不断