采购管理-一套完整的采购管理制度

四川实业集团有限公司材料、设备采购管理制度一一一制定本制度的目的全面准确了解所购材料、设备产品特性，供应商及其产品的特性，规范选择供应商的操作程序，确保采购过程公开透明，确保采购产品符合公司要求特制定本制度。一一一采购组织分工及流程（一）公司领导与各参与部门的职责分工：公司领导确定材料采购范围批准采购计划根据采购计划中的采购规模确定合适的采购方式；如采用招标，比选方式应指示成立材料、设备采购临时工作小组。4）选择合格供应厂商参与投标或报价，在招标正式实施前进行材料设备的首次选样和封样。5）采购费用控制（是否公开接受其他同事推荐的合格供应商产品及建议价格？）采购进度控制采购合同管理采购与设计、施工的协调（主要针对已购材料的变更工作）其他认为有必要控制的采买行为。10）指示或接受建议指示编制、修订、解释本制度采购部1）按采购规模制定采购方式（招标采购、必选采购、直接采购）、调度采购人员、如需比选采购、招标采购则启动《供应商评价和选择程序》和《工程招投标工作管理制度》。汇总编制《材料设备管理控制汇总表》（已经由成本部生成）对拟参与竞争材料设备进行选样和封样。根据《材料设备设计标准确认表》对拟购材料选样经并经设计确认后封样，并填写《材料设备封样清单》详细见《选样及封样程序》。《材料设备封样清单》一式三份由工程管理部门、材料采购部、供应商各存一份。按照《材料样品仓库管理程序》对公司本部材料设备样品间进行日常管理维护工作按照《工程招投标工作管理制度》、《供应商评价和选择程序》的有关规定组织相关部门（协调各参加考察部门时间、考察日程安排等）对材料供应商的考察和评估工作等招投标活动。采购部负责采买、催交、检验（出厂前检验）、运输，负责项目采购直至进场卸车入库前的全面工作。按批准的计划采购权限内物料。按授权负责材料设备采购合同签约准备，即合同起草、会签、等工作。负责采购文件的保管，归档。与供货商的一切联络应通过采购部。（领导指示---采购部实施或采购部建议 领导同意(视联络内容重要性决定书面或口头形式)---采购部实施)设计部门确定材料设备设计标准制定满足项目总进度计划的设计标准确认时间表对材料设备样板进行确认，形成《材料设备设计标准确认表》成本管理部确定材料设备的目标控制成本，负责《材料设备管理控制汇总表》中目标成本建议。参加材料设备招标工作3)结合库存审核申购材料设备计划需求量的合理性。现场管理部门编制材料设备进场计划参加材料设备招标工作负责材料设备采购合同执行负责采购材料设备进场验收协调协调与供应商之间的材料(设备)供求进度、质量验证和工作配合关系，协调供应商与监理单位、施工总承包单位等之间的合作关系。负责供应商供货履约评估负责材料设备现场封样仓库的日常管理现场管理部门的上级管理部门组织相关部门总结经验与教训评估。建立经验教训档案库。(二) 采购流程采购计划制定确定材料采购范围公司领导根据施工总承包合同确定甲供材料范围。定质量标准(设计部门)、定功能(设计部门)、定外观(设计部门)设计部根据设计图提供《表一：材料设备设计确认计划表》；对材料设备的设计标准、功能要求进行讨论后，并由材料设备供应商首次提供样品，合格后经设计部门负责人签字确认进行封样。3)定计划采购数量、定目标采购成本(预决算管理部门)成本管理部对《材料设备设计确认计划表》中的材料设备的目标成本讨论后汇总编制《表二：材料设备管理控制汇总表》经成本管理部门负责人签字确认定进场计划、及需求数量现场管理部门依据甲供材料范围和工程施工进度计划提供《表三：材料设备进场计划表》。定采购计划材料采购部组织设计部、成本管理部对材料设备的设计标准、功能要求和目标成本讨论后汇总编制《表二：材料设备管理控制汇总表》和材料采购计划表经公司总经理层审批通过后予以实施。材料设备的设计标准、功能要求和目标成本只有在公司总经理的书面同意后才能做更改。确定采购方式按采购规模制定采购方式（招标采购、必选采购、直接采购）、调度采购人员、如需比选采购、招标采购则启动《供应商评价和选择程序》和《工程招投标工作管理制度》。收集合格供应商材料采购部按照《工程招投标工作管理制度》、《供应商评价和选择程序》的有关规定，组织成本管理部、现场管理部门等有关部门对材料设备供应商进行考察和评估。经考察合格的供应商应建立《合格供应商目录》。供应商评价和选择程序操作程序（1）机构组织采购工作小组由采购、成本、设计、工程至少3个部门人员3名人员参与，但供应商推荐人不得参与考擦评估。（2）供应商认证与评估原则（按优先顺序）供应商的资质等级优先：供应商应有相当的信用等级及供货能力。供应商的产品品牌优先：产品应在市场上有一定知名度。供应商的产品质量优先：产品质量应可靠。供应商的产品价格优先：同等质量情况下，价格应优惠。供应商的服务承诺优先：供应商应提供最优质的服务。供应商与瑞升是否有良好合作记录优先。供应商的产品在其它市场应用情况优先。（3）收集整理供应商资料采购工作小组应积极通过各种渠道收集相关产品的供应商名单。（各种渠道具体化）所有部门所有人员均可推荐供应商。采购工作小组按产品类别，整理各产品的供应商推荐名单。将供应商提供其营业执照、税务登记号、产品的技术资料、价格等资料归档，并通知供应商注册。（4）应商考察评估：供应商入选资格条件及评估标准序号考核指标考核标准被考核企业对应标准①②③④1生产实力企业性质①经销商（含个体户）；②有限责任公司；③国内股份制企业；④合资企业（此项指标须提供营业执照）2注册资金①100万以下；②101至500万；③501至1500万；④1501万以上（此项指标须提供营业执照）

3占地面积①500m2以下；②501m2至1500m?；③1501m2至5000m2；④5001m2以上（此项指标须提供相关产权证或租赁合同等）4在职人数①100人以下；②101至200人；③201人至500人；④501人以上（此项指标须提供相关证明）5月销售量①50万以下；②51至150万；③151至500万；④501万以上（此项指标须提供相关销售清单）6市场占有率①本地区（县级以内）；②本市区；③本省以内；④全国（此项指标须提供相关销售清单）7品牌效应①无专利品牌；②有专利普通品牌；③有专利」知名品牌；④驰名品牌（此项指标须提供相关有效证书）8企业营运时间①1年以内；②1至5年；③5至10年；④10年以上（此项指标须提供营业执照）9技术能力①无专业技术工；②有低级持证技术工5名以上；③有中级持证技术工10名以上；④有高级持证技术工5名以上（此项指标须提供相关有效资格证书）10价格指标①最贵；②偏贵：③合理；④超值（此项指标通过部分产品比价后得出）11财务能力①资不抵债；②收支平衡；③收支比大于1.2；@收支比大于1.5（此项指标通过银行验资报告得出）12地理位置①距离甲方800公里以上；②距离甲方400公里以内；③距离甲方100公里以上；④距离甲方100公里以内（此项指标须以营业执照为准若办事处另需证明）13可供货区域①本地区（县级以内）；②本市区；③本省以内；④全国（此项指标需提供证明）14产品质量①产品合格率W0.6；②产品合格率W0.7；③产品合格率W0.9；④产品合格率等于1（此项指标须提供相关质检部门检验报告或通过合格产品/总订货单量计算）

15交货期①逾期交货达20天以上；②逾期交货达10天以上；③逾期交货达5天以上；④按期交货（此项指标通过收集供方与其它企业合作时的订货单及送货单，若是已合作单位可通过我方订货单及供方对应的送货单进行分析，单据须3份以上，且须提供交货期承诺书）16售后团队①无；②5人以上；③10人以上；④20人以上17保修期①无；②3个月；③1年；④1.5年以上（以保修卡或合同为准）18响应速度①无回应；②5天内；③3天内；④1天内（此项指标由供方提供其与其它企业合作时的售后维修证明，若是已合作单位可通过我方质量跟踪表进行判断且须提供承诺书）19回访情况①无；②1年1次；③1年2次；④1年3次以上（此项指标由供方提供其与其它企业合作时的售后回访记录表，若是已合作单位可通过现服务情况进行判断）20配合度①差；②一般；③良；④优（此项指标通过合作情况，谈判等主观判断）备注：（1）目的：配合供应商管理办法进一步明碓供货商评审的评分标准,使评审规范化，公平，公正，为供应商入选提供有力参考；（2）箱围：适用于对所有供货商进行的入选评审，招投标评标依据；评分说明：每一个考核项目计分标准为5分制,最高分为5分,最低分为2分，即①代表2分，②代表4分，③代表4分，④代表5分。在以上表格“被考核企业对应标准项”栏参照“考核标准”栏打“J”总分二各项目得分之和相加得出总分,供货商综合实力根据总分进行判定,共分为四个级别:A级（优秀）80-100分；B级（良）70-79分；C级（合格）60至69分；D级（不合格）60分以下评审组成员：采购、成本、设计、工程至少3个部门人员参与。建立合格供应商档案对合格供应商进行定期监督和复审。产品质量问题处理。验收不合格整批退货、使用中发现不合格不合格品退货、或维修供应商名单的变更。经评估后变更拟参与投标样品确认根据《产品选样和封样程序》规定，材料采购部组织采购产品(甲供材料)选样和封样，(项目经理部组织采购产品(甲指乙供材料)选样和封样，是否采用甲指乙供三方协议模式根据总包合同确定)并填写《材料设备封样清单》。《材料设备封样清单》由工程管理部、项目经理部、供应商各存一联。《产品选样及封样程序》扩初设计阶段，工程管理部牵头，组织设计部、成本管理部编制《工程材料设备管理控制汇总表》，设计、成本、工程会签确认并报分管总经理批准。《工程材料设备管理控制汇总表》经批准后，设计部提供详细的设计要求及图纸，工程管理部负责甲供材料及设备选型，项目部负责甲限材料设备选型。材料设备选型工作包括提供样品及背景资料。设计部负责对选型的材料设备签字确认，并报分管总经理批准。工程管理部负责提供四家以上的供应商，加工样品。设计部负责对加工的样品进行确认，并报分管总经理确认。经评定，不符合设计要求的样品供应商取消其竞标资格。工程管理部负责，会同设计部、项目经理部对中标单位提供的甲供材料样品按照《材料设备封样清单》会签确认。会签原件工程管理部留档，复印件交设计部、项目经理部签收备份。甲指乙供及乙供材料样品项目经理部负责，参照《材料设备封样清单》会签确认，会签原件项目经理部留档，复印件交监理单位、施工单位签收备份。工程管理部负责对甲供材料中标单位提供的样品进行实物封样，项目经理部负责对项目使用的甲指乙供和乙供材料进行实物封样，产品封样标签包括：名称、规格、产地、使用部位、项目名称、供货日期等信息。工程管理部负责将甲供材料封样实物连同《材料设备封样清单》及其附件移交相关项目经理部，同时工程管理部的材料样品间同样备存一份实物封样。项目经理部保管的实物封样，保管时间应持续到住户入住后半年。在产品的选样及封样流程中，工程管理部负责健全甲供材料分供商的信息档案，项目经理部负责收集合格甲指乙供及乙供材料供应商的信息资料，工程管理部再将其统一到公司的合格供应商名录中。

乙乙邀请参与投标（材料采购部门要求启动招投标程序）由公司领导选择有竞争力的合格供应厂商参与投标或报价；确定投标厂家或供应商后应发出《投标邀请书》；经招标程序确定中标单位。定标封样合同签订材料采购部门按授权负责材料设采购合同签约准备，采购合同由经授权的项目经理或公司领导或采购经理签订）一一一材料设备采购合同合同履行管理样品移交现场（进场检验复核备用）材料采购部门负责材料采购部负责对甲供材料中标单位提供的样品进行实物封样，现场工程管理部门负责对项目使用的甲指乙供和乙供材料进行实物封样。产品封样标签包括：名称、规格、产地、使用部位、项目名称、供货日期等信息。催交1、订单发出之后或者合同签订后，催交工程师（材料部分工）接手工作。2、催交工程师的主要任务是保证供货进度。3、协调解决影响设备制造进度的各种问题。4、必要时召开供货厂商开工准备会，落实必备条件。5、督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。检验检验工程师（可由现场专业工程师担任）负责管理供货设备、材料的质量。对一些需要特殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、责任分工。关键设备进驻现场监造（验证性质）。联系和安排业主代表的现场检验。设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。负责联系和处理设备材料出厂后的质量事故和缺陷修复。运输（1）运输工程师（材料部分工）负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场过程中的全部工作。力求消耗最低费用，按时运抵现场。（2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用。关键设备应按每台设备编制进度计划。（3）确定交货方式：1）内陆交货；2）装卸港交货；FOB,CIF,CFR；3）目的地交货。（4）编制超限设备的运输方案。（5）编制和提出运输包装防护的要求。（6）办理出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。（7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间，以及如何设法减少二次倒运，减少仓库面积。（8）参加开箱检验，办理移交手续。（详《进货检验和试验程序》）合同交底（合同拟定部门）材料采购部组织现场管理部门、供应商等相关单位对甲供材料采购合同实施合同交底，并填写《材料设备合同交底单》。（对于三方采购合同由项目经理部组织监理、施工单位、供应商等相关单位进行交底。）进场协调（工程管理部门）现场管理部门组织协调监理单位分阶段和发货前对订购产品的入厂验证和订购产品进场验证，并按《进货检验和试验程序》规定实施。进场验收由工程管理部门执行材料采购部门参加开箱检验，办理移交手续。（详《进货检验和试验程序》）收单1、材料查审部每天派一名专职收票员到各项目，将保管员保存的材料采购计划表、材料入库单、材料验收单以及商家送货单认真核对，核对无误后，将所有配套单据收回公司，便于供应商结账。2、收票员除每日到项目上收取材料配套单据外，还应及时与相关工作人员沟通，传达公司制度。3、收票员收取库管员票据的原则是：（1）、收回的单据必须是材料计划表原件、出库单、材料入库验收单第二联和送货单第二联，遇特殊情况经项目经理签字确认后，可先收票，后补手续须在二个工作日内由保管员负责补交。（2）、入库单和送货单、材料验收单上记录的材料名称、型号、数量和单价以及合计金额必须一致，入库单、出库单上必须有库管员和项目经理的签字。（3）、认真核对入库单和送货单，核对该批材料的采购与材料计划表是否配比，如材料配送率没有达到95%，则不能收取，待该批次材料配送到位后再将入库单，送货单，材料计划表一并收取。（4）、部分材料（如沙石、水泥、混凝土等）是申报的总计划，收单员在收取这部分材料的入库单和送货单时应填写各材料对应的方量表，核对计划是否超标，如果超计划，应及时提醒相关人员新报计划，否则不能收取单据（该类型的材料只有送货单和入库单）。（5）、原则上所有单据不能任意修改，若出现书写错误或者入库单、出库单的编号印刷有误，应由项目经理签字确认修改的内容；若发现采购计划表有修改，应先与财务中心的系统录入员核对，若核对一致，则可以收回，如果是与系统中的记录不一致，则说明是在已经统一编号后才改变的计划内容，应及时了解情况进行处理。如故意更改，应追究相关人员的责任。4、收单员每日到项目上收取单据时应尽量核对当日出、入库材料的数量，抽查所送材料的质量情况，大批次的货物可以根据保安的车辆出入记录簿核对。5、收单员每日收回的单据要及时交与财务中心系统录入员，并建立交接记录薄。系统录入：1、系统录入员将材料采购部交与的采购计划表统一编号，并及时录入系统。2、收票员交与的票据，录入员应在交接后1个工作日内录入系统；录入员录入前首先检查计划单和入库单、送货单是否配齐、签字是否齐全、内容是否完整，核对无误后根据票据上记录的信息录入系统。3、录入员录入完毕后要登记票据交接记录薄，交接记录薄上须记录交接时间、票据号、票据张数等，并还与票据收票员。4.每份合同执行完毕后，录入员要检查实际入库数和实际出库数是否有出入，如果出入量较大，应上报领导。审核付款：1、材料供应商请款时，应提供该批货物的发票、送货单和项目库管员开具的入库单（红联），材料验收单并填写付款审批表，经项目相关负责人、项目经理、现场代表签字后交与集团公司总经办。2、配单（1）、票据管理员收到总经办交与的上述票据后，应在第一时间进行配单，从项目上收取的采购计划表（原件）、入库单（绿联）以及送货单中找出该商家本次请款的部分，进行单据的配比。（2）、若票据管理员发现本次商家请款中的票据有自己没有从项目上收回的，应及时查找原因，检查票据是否有遗失的情况；若是因为商家本次请款中相对应的材料采购计划表上还有材料没有送齐，则应跟商家说明本次请款中还有哪些计划表上的材料没有送齐，并同时联系项目库管员进行核实。（3）、对于上述情况，商家可以及时补齐本次请款中未送齐的材料，也可以将未送齐的材料部分从材料采购计划表中剔出，按剔出后的金额重新填写付款审批表，并同时将发票拆分或重开。（4）、配单完毕审核无误后交由材料查审部审查。3、请款程序：（1）、材料查审部收到请款票据后，应根据双方确认的条款进行审核。（2）、审核无误签字后交与财务中心相应审核人员，由其交与总经办进入下一付款环节。（3）、总经办根据请款审批表中的流程，完成请款手续。进货检验和试验程序在材料设备采购合同签署后一周内工程管理部主办工程师将确认的封样材料设备以及封样确认单移交项目经理部，并组织项目经理部、供货商进行合同交底，填写《甲供材料设备合同交底单》。项目经理部严格按照《材料样品仓库管理程序》对所有甲供及甲指乙供材料进行封样保管。监理单位负责组织项目经理部、施工单位、供应商对进货产品共同检验和试验。监理单位和施工单位按照施工监理合同和施工总承包合同规定对进货产品负最终质量验收责任。监理单位应分阶段或发货前对订货产品进厂入库验证。工程管理部主办工程师参与每项产品第一次进场检验和验收。项目经理部材料工程师负责督促监理单位对照进货产品检验规程抽样检查或全部检验每批进货产品。一般件抽样检查（如：地砖），主要件全部检查（如：门窗、进户门）。一般件抽样检查不合格，应重新抽样检查或全部检验，检验不合格退货，检查合格填送样单、送检试验、试验判别，试验判别不合格退货，试验判别合格，准许入库或投入使用。主要件全部检验不合格退货，全部检验合格，无需试验，准许入库或投入使用。进货产品经验收合格后，项目经理部、监理单位、施工总承包单位验收人员必须在“货物验收清单”上会签确认，要求注明会签意见及验收日期。施工总包单位负责清点实收货物数量，因此须加盖本部门印章予以确认。“货物验收清单”由项目经理部、施工总承包单位、供应商各存一联。项目经理部主办工程师负责每项进货产品按《供应商供货质量、进度考核表》进行考评，并按规定每月25日向工程管理部上报考评记录。竣工移交（工程管理部门）工程竣工后，现场管理部门负责就供应商相关产品售后服务内容及文件资料向物业管理部门交底，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由现场管理部门协助办理。履约评估总结经验教训现场管理部门的上级管理部门组织相关部门总结与经验教训评估。建立经验教训档案库。合作供应商考核标准及评估表考核项目权重考核指标指标计算方法基础数据来源成本35%平均价格比率（供货价格-市场平均