生产运作管理系列培训课件

《生产运作管理》第一页，共八十二页。参考书：

1.生产与作业管理教程（MBA经典教材，第4版）.

JayHeizer&Barry著，华夏出版社，1999

2.生产与运作管理：制造与服务（MBA教材精品译丛，第8版）.RichardB.Chase,NicholasJ.Aquilano,F.RobertJacobs著，机械工业出版社，1999

3.

生产与运作管理.刘丽文,清华大学出版社,1998

4.马士华等.供应链管理.

机械工业出版社,2000第二页，共八十二页。生产运作管理概述生产运作战略生产系统布局工作设计、人机工程与流程再造物料需求计划（MRP、MRPII、ERP、ERPII）项目管理后勤（物流）与供应链管理质量管理(6sigema)精益制造生产计划排序(生产作业计划)生产运作过程组织产品开发与设计流水生产系统的设计设备的维护管理与可靠性现场管理可选内容第三页，共八十二页。生产与运作管理学的研究对象(体系1)

生产准备和组织生产计划生产控制生产管理工厂布置产品设计与工艺设计工作研究生产组织物资管理设备管理企业文化材料计划生产计划生产作业计划人员计划负荷分配生产进度控制库存控制质量控制成本控制标准化时间组织空间组织流水生产组织成组组织第四页，共八十二页。生产与运作管理学的研究对象(体系2)生产与运作管理第1章生产与运作管理概述第2章生产运作战略 第3章企业选址 第4章生产过程的组织 第5章工作设计与人机工程第6章需求预测 第7章年度计划与主生产计划 第8章物料需求计划 第9章生产作业计划与控制 第10章库存控制第11章现代生产管理

第一篇概论第二篇规划与设计（设计）第三篇计划与控制（运行）第四篇维护与改进（维护与改进）第五页，共八十二页。课堂要求

守时为佳，不要迟到；手机静音、全心参与；拓展思维、积极提问；一人发言、全员聆听；教学互动、不断改进。第六页，共八十二页。1生产与运作管理导论一、生产与运作管理的概念二、现代生产与运作管理的特征三、生产与运作管理学的发展过程四、生产与运作管理的趋势五、对生产方式和管理模式变革的探讨

第七页，共八十二页。生产管理的概念ProductionandInventoryManagementManufacturingManagementorIndustrialManagementProductionandOperationsManagement

生产与运作管理OperationsManagement(OM)运作管理第八页，共八十二页。

财务企业组织内部的职能

任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销第九页，共八十二页。生产与运作管理导论系统类型输入系统资源转换功能输出医院医生\护士药品\器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库\保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板\发动机\零部件工具\设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员\货柜\橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客

生产与运作系统举例病人饥饿的顾客食物\厨师服务员\店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师\教学资料\教室传授知识与技能大学毕业生第十页，共八十二页。生产过程增值供应商顾客第十一页，共八十二页。转换过程类型及例子物理的(制造过程：汽车，家用电器)位置的(运输/储存过程：运输公司)交换(销售：批发零售商店、银行)生理上的(医院：治病、健康护理)心理上的(娱乐：电影、音乐)信息上的(报纸、广播、电视、通信)第十二页，共八十二页。运作资源人力(People)工厂(Plants)部件(Parts)工艺(Processes)计划控制系统(Planningandcontrol)第十三页，共八十二页。生产与运作管理生产运作管理是对提供产品/服务的生产系统进行设计、运行、控制和改进。它是管理的一个领域。对有增值转化过程的有效管理资源的高效集成满足产品/服务的特定要求第十四页，共八十二页。运作管理的目标成本管理质量交货期速度可靠性柔性数量新产品满足用户的特定要求服务第十五页，共八十二页。生产与运作管理系统的构成组成：实体系统：各种设施、机械、运输工具、仓库、信息等管理系统：生产运作系统的计划和控制，及物质系统的设计、配置等。第十六页，共八十二页。生产与运作管理学的研究问题基本问题（QDC）质量管理(Qualitymanagement)进度管理(Deliverymanagement)成本管理(Costmanagement)其它

设备管理、物料管理、人力资源管理第十七页，共八十二页。生产管理在企业管理系统中的地位

经营决策（经营计划）企业目标技术开发管理

生产管理销售管理决策系统执行系统第十八页，共八十二页。生产与运作管理的作用和意义生产运作是企业创造价值的主要环节生产运作是企业经营的基本职能之一财务、营销、生产、技术、人力资源生产运作是企业竞争力的源泉第十九页，共八十二页。服务业运作管理的特殊性表1.1产品的区别顾客的接触程度对顾客需求的响应时间服务地区与设施规模质量度量第二十页，共八十二页。

表1.1制造业与服务业的区别制造业服务业产品是有形的、耐久的产出可储存顾客与生产系统极少接触响应顾客需求周期较长可服务于地区、全国、国际市场设施规模较大质量易于度量产品是无形的、不耐久的产出不可储存顾客与生产系统接触频繁响应顾客需求周期很短服务于有限区域范围设施规模较小质量不易度量第二十一页，共八十二页。二、现代生产管理的特征生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显

1.前后延伸

2.扩展到了服务业

3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究

从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展.准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。

生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化第二十二页，共八十二页。订单赢得要素与订单资格要素订单资格要素：一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准如：质量、交货期、可靠性等订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其它企业从而赢得订单如成本等第二十三页，共八十二页。三、生产与运作管理学的发展过程凭经验

20世纪初20-30年代

管理泰勒的科学管理法狭义生产管理学

二战后60-70年代80年代飞速发展范围扩大MRP2

（MRP）OPT、JIT

至今

信息技术

计算机应用

生产管理整体性第二十四页，共八十二页。第二十五页，共八十二页。四、运作管理的趋势1、全球性的竞争环境国内经济向全球经济的转变，通过有效的生产运作管理向消费者提供满意的产品是企业非常关心的问题20年前，进口占美国国民生产总值的5%，现在占13%日本1970年，进口占10%，现在占14%欧共体、NAFTA跨国公司的销售额占全球贸易额75%，占全球技术贸易额80%第二十六页，共八十二页。全球性市场的主要特点产品生命周期越来越短0510152025时间(月)50年前现在产品生命周期不断缩短化妆品玩具机床食品药品第二十七页，共八十二页。全球性市场的主要特点产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀7580859091年2000015000100005000020000SKU13000SKU超级市场平均库存新产品投入日用品产品品种数增加情况第二十八页，共八十二页。全球性市场的主要特点产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高60年代竞争成本70年代竞争质量80年代竞争时间第二十九页，共八十二页。全球性市场的主要特点产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高顾客的要求越来越苛刻大量生产(MassProduction)

定制化大量生产(MassCustomization)第三十页，共八十二页。运作管理的趋势（续）2、智能化时代（高科技产业时代）工业时代向高技术产业时代的转变，企业在它们的人力、技术和系统资源上需要有更大的灵活性以适应这种挑战在美国：80-90%工人从事专业技术工作计算机的应用第三十一页，共八十二页。智能化时代的特点信息爆炸的压力技术进步越来越快高新技术的使用范围越来越大CAD、CAM、FMS、AS/RS，自动条码识别系统产品研制开发的难度越来越大第三十二页，共八十二页。阿尔文.托夫勒预言：未来先进的生产方式是小规模的生产。现在的生产市场越来越细化，可以生产出非常个性化的产品。过去通过大规模实现的低成本，现在可以通过知识智能的运用来实现，因而不在需要数千名劳动力工作在流水线上。通过改变软件来改变某一部分，把知识信息传到机器中去，就可以生产颜色、形状、功能各不相同的产品，甚至为人度身订造。运作管理的趋势（续）第三十三页，共八十二页。生产巴碧娃娃的玛泰尔公司1998年开始，登录到自己设计皮肤弹性、眼睛颜色、头发式样和颜色、附件和名字美国一化学公司1700种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿山的清洗工作运作管理的趋势（续）第三十四页，共八十二页。松下自行车顾客定制系统(PICS)21名雇员和一个CAD系统18种模式、199种颜色、800万种车型运作周期：3周价格：比批量生产的自行车贵20%-30%运作管理的趋势（续）第三十五页，共八十二页。运作管理的趋势（续）3、提高生产率生产率（Productivity)

是单位劳动小时或机器台时的产出率。第三十六页，共八十二页。竞争能力的测量国民生产总值(GNP)进口／出口比率生产率=产出/投入第三十七页，共八十二页。生产率的增加可使企业变得效率更高节约产出扩张投入收缩取得突破第三十八页，共八十二页。投入和产出的改变情况..-4-20246810

美国

日本

德国

法国意大利瑞典英国加拿大从'94-'95的改变率（％）产出投入第三十九页，共八十二页。运作管理的趋势（续）在美国，生产率增长速度的衰减仍然是世界上最大的商品和服务的生产国人均国民生产总值列第8位占世界GNP份额从1950年的52%降到现在的34%左右在新设备和设施上的净投资美国：占GNP的6%日本：占GNP的18%第四十页，共八十二页。每百辆车使用八个月出现问题数Chrysler 285GM 256Ford214日本 132Toyota 55第四十一页，共八十二页。半导体的质量

美国 日本交货时的残数 16% 0%1000小时后出现故障 14% 1%第四十二页，共八十二页。空调的质量

美国 日本制造问题4.4%<0.1%组装问题63.5%0.9%服务电话 10.5%0.6%保修费用 2.2%0.6%(销售额%)第四十三页，共八十二页。彩色电视机质量问题

美国 日本组装问题 1.4 0.01服务咨询电话 1.0 0.09 (每台)第四十四页，共八十二页。运作管理的趋势（续）丰田汽车公司(在美国）准时生产制（Just-in-time）柔性生产线3100名工人

(在其它GM5000名)第四十五页，共八十二页。运作管理的趋势（续）本田公司（在美国）日本式的协调解决问题的方法简化产品设计限制库存简化厂内布置注重质量管理第四十六页，共八十二页。运作管理的趋势（续）4、服务业的发展有形产品的制造业向服务业的转移服务业的工作机会在美国：59%(1950)77%(1990)健康发展的服务业需要有健康发展的制造业世界级企业重视服务全球性技术支持和售后服务顾客对产品和服务期望越来越高Youcan'tcontrolwhatyoucan'tproduce.第四十七页，共八十二页。运作管理的趋势（续）5、再制生产可持续发展的需要环境保护的需要消费者观念的改变节约成本缩短运转周期优化企业形象第四十八页，共八十二页。现代企业面临的问题提高生产率加快新产品开发的速度（从设计到生产）开发柔性生产系统适应产品/服务的大量定制生产管理全球生产网络对现存生产系统开发并集成新生产技术的应用面对各种调整能够尽快达到并保持高质量水平管理多样化的劳动力资源遵守环境法规、伦理标准和政府条例第四十九页，共八十二页。五、对生产方式和管理模式变革的探讨

一、问题的提出二、影响需求的主要因素随消费水平的变化三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化四、管理模式的变革第五十页，共八十二页。一、问题的提出生产方式和管理模式劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同水平的配置与不同的整合方式，构成了不同的组织生产的方式，或称生产方式。如福特生产方式、丰田生产方式等。管理模式就是实行计划、组织、指挥、协调与控制的方式和方法。第五十一页，共八十二页。

组织生产的方式随着时代的发展而变化手工生产大量生产(MassProduction)大量定制生产(MassCustomization)精细生产(LeanProduction)计算机集成制造(ComputerIntegratedManufacturing,CIM)敏捷制造(AgileManufacturing)，绿色制造（GreenManufacturing,GM）为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变化？第五十二页，共八十二页。

第五十三页，共八十二页。劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要依靠技能，到主要依靠知识劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自动化工具，到柔性自动化工具，到具有一定智能的工具劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到多样化产品，再到个性化产品信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内集成，到企业间集成第五十四页，共八十二页。二、影响需求的主要因素随消费水平的变化价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。当价格成为主要竞争因素时，就出现”基于价格的竞争”质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因素时，就出现”基于质量的竞争”品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种成为主要竞争因素时，就出现”基于柔性的竞争”时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为主要竞争因素时，就出现”基于时间的竞争”信誉：为顾客解决问题，为顾客服务，建立企业信誉。当信誉成为主要竞争因素时，就出现”基于服务的竞争”环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就出现”基于环保的竞争”第五十五页，共八十二页。第五十六页，共八十二页。三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化第五十七页，共八十二页。四、管理模式的变革

（一）企业为中心的管理（二）顾客为中心的管理第五十八页，共八十二页。（一）企业为中心的管理1、企业为中心的管理的特点2、企业为中心的管理的理论基础：劳动分工论第五十九页，共八十二页。1、企业为中心的管理的特点传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的是内部效率在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心第六十页，共八十二页。在计划方面，强调集中决策，要求企业各部门按照统一的、周密细致的计划进行生产活动。集中决策只需要企业高层管理人员有较高的素质和领导水平，一般中层管理人员无须参与决策，也无须了解企业总体的情况，他们只要高效率地完成分工范围内的任务就行了。在组织方面，强调按功能或职能实行专业化分工，将一个完整的业务过程细分成简单的一系列活动或操作，以提高每个部门和每个人的工作效率。经典的管理提出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的控制幅度，形成多层次的金字塔式的组织结构，使得沟通的效率大大降低，对外界变化的反应迟钝。第六十一页，共八十二页。在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全处于被动地位。下级只有服从和执行上级指令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余地。企业内实行严格的等级制，每级组织只对其上一级组织负责。在协调方面，强调通过正式的组织结构，同级之间一般不发生直接联系。分工越细，协作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个工人的操作的。第六十二页，共八十二页。在控制方面，严格按照计划决定的标准，通过上级下达的指令使生产进度符合计划的要求。在生产方面强调大批量生产，在事务处理上强调成批处理，以提高效率、降低成本。在制造商起决定作用的稳定环境下，企业为中心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精心设计的机器（机械组织）那样高效运转，向顾客提供廉价的产品。第六十三页，共八十二页。2、理论基础：劳动分工论“劳动分工论”是企业有效利用内部资源的理论基础1776年，经济学家Adam.Smith提出了著名的劳动分工论。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三：一是工人由于业专而提高熟练程度，减少操作时间，提高操作效率；二是可以减少转换工作的时间；三是可以促进机械的发明，使一个人能够完成过去多个人的工作，从而使效率得到更进一步提高。他以制针为例，说明分工确实大大提高劳动生产率。第六十四页，共八十二页。劳动分工论(续)劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨利.福特将劳动分工论运用到极端，他通过细划工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极快的节奏出产“T”型车，极大地提高了劳动生产率，创造了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率是短缺经济时代最重要的竞争力。劳动分工论在科学研究中也得到广泛应用，使各门学科独立发展，研究工作大大深入，以前所未有的速度创造科研成果，使各种不同的学科得到长足的发展，，形成不同专业并造就了一大批从事各种不同专业的专家第六十五页，共八十二页。劳动分工论(续)劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。在稳定的市场环境下，协调工作可以做到例行化。在急剧变化的环境下，协调就不可能是例行的。协调不好，分工带来的效率都会损失掉。MichaelHammer和JamesChampy提出业务过程重组(BPR)，对劳动分工论提出了挑战在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建立的工作方式和组织都需要变革。到了过剩经济时代，劳动分工论的固有缺陷使它难以继续成为指导生产活动的基础第六十六页，共八十二页。（二）顾客为中心的管理1、顾客为中心的管理出现的必然性

2、顾客为中心的管理的特点

3、顾客为中心的管理的理论基础：资源整合论第六十七页，共八十二页。1、顾客为中心的管理出现的必然性最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同的现象当最终需求超过社会生产能力时，造成物品和服务的短缺，供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。当社会生产能力超过最终需求时，造成物品和服务过剩，供需链的瓶颈在需方，形成买方市场。管理必须以顾客为中心第六十八页，共八十二页。2、顾客为中心的管理的特点顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价值，要求对顾客的需求做出快速响应。要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不能依靠命令和控制要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员沟通的时间。同时，还使不同层次的管理者都有一定的决策权，这就要求权力适当分散。决策分散使最了解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的正确性。第六十九页，共八十二页。但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理人员具有较高的素质。由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令性的，有部分计划只能是指导性的。要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形成多功能团队。组织从效率型的“机械组织”向适应型的“有机组织”转变第七十页，共八十二页。管理人员的主要职能不再是发号施令，而是指导，要取得管理者与被管理者之间的相互理解和信任。要做到对顾客需求做出快速响应，单靠一个企业的资源是力所不能及的，这就要求企业善于利用外部资源。出现了供应链管理这种新的管理模式第七十一页，共八十二页。

第七十二页，共八十二页。3、理论基础:资源整合论（1）什么是整合（2）整合的作用（3）计算机集成制造第七十三页，共八十二页。（1）什么是整合整合是将尽可能多的不同资源有机地组织到一起。集成、综合、综合集成、一体化整合有三层意思：一是将不同的资源集中。将相同的资源集中不是整合，而是冗余、是库存。存贮相同的信息，按职能设置的计划科、财务科、销售科，按功能组成的车床组、刨床组、磨床组，都是将相同的资源放到一起，都不是整合二是要将尽可能多的不同资源集中。不同的资源集中得越多，整合度就越高三是“有机地”组织到一起，而不是机械地组合在一起。所谓“有机”，是指不同质的资源有内在的物质、能量和信息的交换，能够像有机体那样对外界变化做出能动的反应第七十四页，共八十二页。什么是整合（续）1974年，美国的约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）博士在《ComputerIntegratedManufacturing》一书中首次提出计算机集成制造的概念。他认为：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、运作管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑信息集成，是指将各种信息统一考虑，使一个数据只有一个来源，做到数据共享，没有冗余功能集成，是将多种功能集中在一种工具或机器上。加工中心和柔性制造系统将多种机床的功能集中到一种机器上。多种用途的工具。登上月球或进入太空，必须最大限度地减轻携带物品的重量第七十五页，共八十二页。什么是整合（续）业务过程重组(BPR)，是按照业务过程将不同的活动有机地组织到一起，是过程集成供应链(Supplychain)是各个企业集中最有优势的资源，从事最具竞争力的业务，将不擅长的业务外包，建立新的供需关系，是企业间优势资源的整合。组成供应链就是为了提高竞争力第七十六页，共八十二页。什么是整合（续）实施敏捷制造，也是整合思想的体现。敏捷制造实质是将不同企业的特定资源有机地组织到一起，以响应市场需求的变化，也是企业间集成人的集成就是将具有不同知识、不同专长的人有机地组织到一起

信息集成、功能集成