网络设计与供应链计划

网络设计与供应链计划第1页/共44页Kindle的故事第2页/共44页应否电子商务？网络改变生活方式？适合产品高价值、需求不确定、愿意等待或购买“送货功能（送货费）”的客户群！！电子商务亦会影响消费习惯：外卖；taobao催生了网络中介：交易平台、eBay考虑因素：产品特性（卖电梯）；多渠道（窜货）；货价与成本比例；压缩行业利润；增加电子商务的好处是什么（库存、运输？）第3页/共44页电子商务经典案例Dell、HP、联想&Gateway；Amazon&KindlePeapod（会员资料）、广百&专业食品网Grainger（固安捷）&McMaster-Carr第4页/共44页第5页/共44页第6页/共44页第7页/共44页第8页/共44页第9页/共44页供应链网络设计分销（配送）网络设计选址决策

应对不确定性步骤：怎么卖怎么布局怎样应对变化？第10页/共44页1.分销网络设计核心问题：产品如何交付到终端客户手上思想：满足“响应性”前提下，降低成本六种常见分销模式是否自提（订货）；是否需要物理中介第11页/共44页六种常见分销模式制造商存货加直送（eBags）；制造商存货加直送和在途并货（Dell）；分销商存货加由包裹承运人交付（Amazon）；分销商存货加到户交付（桶装水）；制造商或分销商存货加顾客自提（7-11）；零售商存货加顾客自提（超市）。送货上门往往要与“电子商务”挂钩；而国内经营实践仍以传统渠道创新为主（卖场、专卖店）；非终端用户决策、小批量的产品有特殊的分销模式（电梯、卖药、油墨）。第12页/共44页集中库存、分级库存、延迟生产（订货）均可能降低库存成本运输成本视离终端距离、运输批量而定（3PL）电子商务需考虑信息化成本；但可降低设点成本；而传统分销则降低了配送成本考虑产品特性：畅销（需求不确定）；大宗（小宗）；货价高（低）；需否送货上门？第13页/共44页分销网络决策实践分销模式应互补（鼠标+水泥，clicks-and-mortar）Gateway的故事；AmazonVS购书中心网站网络所有权问题自建渠道、分销商、特约加盟、卖场？Matrix的代理故事分销商管理是市场营销的一大难题（独家代理；窜货）长期决策，难以改变——HP的渠道变革购买习惯的变化——宅男宅女AHP法、积分法——HTC与魅族手机谨慎决策，始终抓紧产品与顾客群特点第14页/共44页思考：这些产品你怎么卖？网上卖新鲜蔬菜？爬墙虎风味咸菜7寸宽屏智能手机第15页/共44页2.设施选址根据分销模式，要建什么设施？工厂？分销中心？仓库？零售店？设施的数量与产能（面积）分配？设施布局：哪里建厂？第16页/共44页战略分析成本优先or响应性优先（Zara与Levi's）6种全球供应链：税收、成本、当地服务、技术资源技术分析：半导体or可口可乐装瓶关税与税收进口税与出口税各地开发区（与政府规划有关）汇率与需求波动企业国际化的几种方式？有什么影响？如何规避？政治分析教授买房记；房价与国防基础设施交通；劳动力素质；生活竞争对手：离近还是离远？电脑城（降低交易成本）；霍特林怪论（Hotelling）成本&响应性的平衡第17页/共44页选址决策分析各地战略、竞争对手、是否外包、结盟？分析各地需求产能分配模型（建多少厂？产能分配？）重力选址模型（哪里建厂？）模型深化（增加汇率、已经建厂、各种情况等约束，更贴近实际）模型：目标函数、决策变量、约束条件第18页/共44页选址实践关税、税收往往是决定性因素决策影响较长，要实现考虑到环境的变化选址要考虑员工的生活环境、文化适应数据缺乏，约束条件考虑不周，会影响定量模型的作用，故应该考虑：信息化投入能否大幅提升数据收集的便利性？定量模型只能作参考，不能替代决策；敏感性分析第19页/共44页3.应对不确定性案例：AM轮胎公司的市场覆盖美国与墨西哥，其中：在美国每年能卖出10万个轮胎，单价30美元；墨西哥能销售5万个，单价240peso（1美元=11.97peso）。问题：应如何建厂？不确定因素：销售量、售价、汇率。第20页/共44页每种情况的概率怎么定？每种情况怎么设计？第21页/共44页应对实践如何处理风险：成本换取柔性（战备）工具：决策树&DCF（NPV）决策树（1000元，10个筹码，赌博游戏）实际应用：风险意识：拍照&电池红木家私生意可做吗？多维度评估；非财务评估；敏感性分析第22页/共44页供应链计划需求预测综合计划：生产计划，成本最小供需联合计划：生产+促销计划第23页/共44页A.需求预测问题：明天会怎样？无需求数据，难以定量能知半晓事，富贵万千年K线图；抢盐哥的笑话311日本地震，日元走势如何？第24页/共44页第25页/共44页日元震后走势第26页/共44页预测理论前提条件：未来与过去有关预测的特点：不准确、长期更不准、综合预测较准、远离终端失真越大预测的4类方法：定性、时间序列、因果、仿真法第27页/共44页时间序列预测法预测结果=真实值+误差=（需求水平+需求趋势、增量）×季节因子4个模型：移动平均；指数平滑；Holt模型；Winter模型第28页/共44页预测误差第29页/共44页预测步骤与实践作图预测分析误差静态预测VS动态（适应性）预测简易预测法熟悉业务、客户需求（e.g.种子、洗衣液）识别影响预测的因素（e.g.打折）：生命周期、季节性、大客户降低预测风险：合作预测（内部、外部）、数据真实性、区分需求与销售、敏感性分析e.g：08全球金融风暴（外贸、基建）第30页/共44页玉米的神话第31页/共44页B.综合计划（AggregatePlanning）何谓“综合计划”在给定需求下，企业决定一定时期内产能（设备、劳动力）、产量、库存、外包、缺货与定价等问题，以期利润最大化。综合计划=生产计划=制造计划=工厂计划生产季度决策（3~18个月）的每周or每月……案例：空调有旺季，是建立“淡季库存”，还是改变产能（临时工、外包等）；压缩机供应是否充足；如何预测需求更有效……第32页/共44页综合计划策略三项成本：生产成本（正常、加班、外包）；库存；延缺货损失三种策略追逐策略：改变生产成本，但解雇会影响士气加班策略平稳策略：淡季库存，但容易造成积压or缺货第33页/共44页案例：RedTomatoToolCo.已知条件每阶段需求；原材料、库存、外包、生产（时薪：正常/加班）、雇人/解雇、延期交货（缺货）成本；初始库存、员工数、单位生产时间；其他约束（劳动法、外包限制……）目标函数Min∑工资+加班费+雇佣/解雇费+库存费+缺货（延迟交货）罚款+原材料成本+外包开销决策变量产量：员工数（雇佣/解雇）、加班时、外包量；库存量、缺延货量约束条件员工数、库存、产能、需求平衡+其他第34页/共44页算法第35页/共44页综合计划实践善用IT：预测模块+生产计划模块+库存模块上下游合作需求预测、原料供应、外包量、缺延货控制……等需要供应链各环节的合作，使综合计划更有效果增加弹性，避免计划误差&风险：加班留余地；临时工；外包服务商；安全库存敏感性分析、新数据出现、设备利用率第36页/共44页C.供需联合计划用途：应对不确定性不确定类型：需求预测；其他参数（工资……等约束条件）。工具供应管理（ManagingSupply）需求管理（ManagingDemand）第37页/共44页供应管理产能柔性化劳动力：休息变加班、三班制；临时工外包：考虑外包难度设施：专用+通用设施工艺柔性：调节员工数、工作台、通用件库存柔性化通用部件：割草与滑雪板的发动机可测库存：为需求量大、稳定的产品建库存第38页/共44页需求管理：促销策略促销的效果：定价功能市场增长（新需求，如楼盘）抢占市场（电脑）购买提前（预先购买）：平滑需求趋势促销决策：何时促销？促销幅度？前提：价格弹性>1第39页/共44页第40页/共44页Tomato的促销决策“综合计划”配合“促销”情况促销时间预先提前量大淡季非提前的增量大旺季产品利润率高旺季库存成本高淡季改变产能成本高淡季第41页/共44页促销实践要知道价格弹性（促销后的需求），难！故只能敏感性分析，树立未雨绸缪“思维”促销可平滑需求序列（作用3）强调供应链合作营销部（旺季促销）VS生产部（淡季促销）供应、制造与经