战略性薪酬管理课件

战略性薪酬管理

第一节战略性薪酬管理的内涵

第2章

第二节企业战略与薪酬战略

第三节组织文化与薪酬管理

第一页，共四十二页。

第一节战略性薪酬管理的内涵一、从传统薪酬到战略薪酬二、战略研究的核心问题和思考方法三、战略性薪酬管理与公司战略关系四、战略薪酬管理的匹配第一节战略与薪酬管理第二页，共四十二页。一、从传统薪酬到战略薪酬第一节战略与薪酬管理

传统薪酬的特点及其存在的问题

战略薪酬的内涵及特点第三页，共四十二页。传统薪酬的特点及其存在的问题第一节战略与薪酬管理特点：传统薪酬以工作为导向。传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。第四页，共四十二页。传统薪酬的特点及其存在的问题第一节战略与薪酬管理存在的问题：

传统薪酬不利于提高组织的学习性。

传统薪酬不利于提高组织的知识资本。

传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬不利于雇员的全面发展。第五页，共四十二页。第一节战略与薪酬管理战略薪酬的内涵及特点内涵：

战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。

主流的战略理论流派：定位学派、核心能力学派和战略资源学派见书P18页图2-1基于战略的薪酬系统模型第六页，共四十二页。二、战略研究的核心问题和思考方法1、行业选择五力模型（现有厂商、上游、下游、替代产品和潜在参与者）2、产品和业务选择波士顿矩阵（明星、问题、金牛、瘦狗）3、战略定位（动态竞争优势分析）竞争者分析（未来目标、现行战略、能力、假设）内部资源（能力）分析4、竞争方式选择关键竞争要素分析、核心能力与资源5、内部管理优化价值链分析第七页，共四十二页。第二节企业战略与薪酬战略经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？战略性薪酬管理与公司战略关系第八页，共四十二页。战略薪酬管理的匹配技术市场政府干预使命、目标内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬管理公司价值外部环境优势、劣势过去业绩领导方式内部环境高层管理团队企业战略经营战略人力资源战略战略性薪酬决策职位分析职位评价薪酬调查薪酬结构绩效评价系统的管理薪酬体系效率公平政策薪酬目标营销、投资、生产、研发工作流程职位体系权力分配任务分配组织结构第九页，共四十二页。公司战略、人力资源战略薪酬战略之间的关系1、战略决定从而确定了报酬的支付对象和支付规模员工的类型、规模和数量结构，2、企业战略决定薪酬水平与市场工资水平之间的关系关键是人员质量因素3、不同层级因承担战略责任不同影响薪酬差异4、不同部门与岗位因承担战略责任不同而影响薪酬差异5、战略确定的核心人力资源和核心能力是薪酬激励重点第十页，共四十二页。常见薪酬战略与公司战略匹配关系公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度第十一页，共四十二页。创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者(歧异战略)提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略第十二页，共四十二页。成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式

重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述用较低的成本做较多的事情成本领袖以效率为中心经营策略第十三页，共四十二页。以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度

以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价

取悦顾客，超越他们的期望经营策略以客户为中心（基础与扩展）提高客户的期望第十四页，共四十二页。微软放弃股票期权的由来：企业战略调整的需要股票期权最值得炫耀的“业绩”当属美国的硅谷奇迹。伴随着上世纪80年代末新经济的曙光，股票期权作为催生硅谷奇迹的新动力源迅速被所有公司接受和仿效，其中尤以微软为“集大成者”。然而，令人困惑的是，随着上世纪90年代后期IT泡沫的破灭以及世通、安然等公司“丑闻”频频，人们开始对股票期权的负面影响进行反思，股票期权遭遇到了前所未有的信任危机，特别是2003年7月8日微软宣布放弃股票期权,令全球大为震惊。股票期权从激励神话到激励无效，从免费午餐到计入成本，从利用到滥用，难道真到该“寿终正寝”的时候了吗？情况并非如此。微软放弃股票期权的主要原因在于：一是股市低迷，许多新近加入微软的员工所持期权的执行价格远远高于微软现行市价，期权变成了的空头支票；二是美国新的会计规则决定将股票期权列入公司成本，也为微软最终决定放弃股票期权起到了一定的推波助澜作用；三是微软已步入成熟期，公司的发展战略和激励机制也相应发生改变。由此看来，微软放弃股票期权，这并不表明该制度已不适合现代企业的激励要求，而是从一个侧面反映出：一家企业选择什么样的股权激励形式，决定因素主要在于企业的类型、企业所处的发展阶段、企业发展战略以及的股市环境如何等等。第十五页，共四十二页。

在薪酬设计时必须充分考虑单位自身的发展阶段，在单位不同的发展阶段，由于单位的关键因素不同，单位的发展战略不同，相应地单位的薪酬激励模式也可能随之变化：一是现金薪酬与股权薪酬的结构、短期激励和长期激励的关系将逐渐逆转。在初创期，为降低成本，应以长期股权期权激励为主；进入成长期，长期激励和短期激励相结合，长期激励比重偏大；到了成熟期，长期激励和短期激励相结合，短期激励比重偏大；步入衰退期，则以短期现金激励为主。二是从全员持股走向分层持股，从能力工资到绩效工资再到岗位工资。在初创期，受资金流制约，宜采取能力工资、全员持股和股票期权；进入成长期，管理人员、核心技术人员、营销人员的作用凸现出来，宜主要采取绩效工资、管理层持股、技术入股、业绩股票等分层持股形式；到了成熟期，要保住市场、保住利润，企业的持续创新非常重要，应加强核心员工的股权激励，这时各方面发展比较规范和完善，宜主要采取岗位工资辅之以能力工资；步入衰退期，宜用高福利来留住关键人员。三是股票期权的作用日渐减弱。在初创期，宜采取股票期权；进入成长期，宜采用业绩股票、分红权转股权；到了成熟期，宜采取限制性股票和股权转分红权；步入衰退期，宜采取现金分红。第十六页，共四十二页。第三节薪酬战略及其形成基础第三节一、组织文化的内涵及其分类二、不同类型文化下的薪酬制度第十七页，共四十二页。一、组织文化的内涵及其分类第二节组织文化的内涵组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期的发展过程中把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。组织文化具有民族性、历史连续性、整体性和创新性等特点，并表现为组织目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度等方面。第十八页，共四十二页。一、组织文化的内涵及其分类第二节分类组织文化功能型文化流程型文化时效型文化网络型文化第十九页，共四十二页。按照不同的标准可将组织文化分为不同的类型。美国著名的咨询公司海叶集团公司（HayGroup）按照组织工作的方式，将组织文化划分为功能型、流程型、时效型和网络型等四种类型。第二十页，共四十二页。（一）职能型文化在过去的一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能、管理层级、稳定性和可靠性，尽可能使风险减到最小，一般只简单地采用财务指标来评价公司和部门的业绩。这类公司非常强调长远计划。职能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系。第二十一页，共四十二页。职能型文化典型的特征有：（1）清晰的责任体系；（2）合理的控制跨度；（3）强调技术和业务的专业化；（4）基于委员会的团队，部门职责较清晰；（5）强调依据预算和业务计划的财务结果。许多传统产业，如钢铁企业、汽车制造企业具有较强的功能型文化特征。功能型文化有利于提高组织的专业化水平和部门内部的工作效率，有利于上层经理能力的发挥。但容易形成部门本位主义倾向。第二十二页，共四十二页。（二）流程型文化以劳动分工和工作专门化为依据的职能型文化，虽然能在一定程度上提高效率，但过分运用影响了工作协调和生产积极性。这一文化使业务流程的大部分时间耗散在工作交接面上，并在个别作业的高效率与整个流程的低效率之间存在矛盾。它过分强调程序和规程，且专业化职能部门不对顾客全面负责，造成流程的割裂和破碎。第二十三页，共四十二页。自上个世纪90年代中期以来，流程性的工作观得以在全球范围内流行。对变革敏感的企业纷纷卷入了“企业再造”的浪潮之中，它们试图通过流程管理来提高企业的组织效率，通过越来越多地采用信息技术和方法来改变工作活动，以回应新的市场情况，提高顾客的满意度。流程型工作文化的最大特点是使客户满意最大化，从外部来看，具体表现为对客户的理解，重视对客户的承诺，获得客户的信任。从内部来看，从以产品为中心，到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作。第二十四页，共四十二页。其主要的特点有：（1）以客户满意为导向来确定价值链；（2）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；（3）非常强调质量和改进；（4）围绕流程和供应链来设定部门。第二十五页，共四十二页。（三）时效型文化从20世纪90年代初开始，出现了一批时效型文化的企业，它们不仅仅满足于产品质量和客户满意，而且试图以最快速度把新产品和服务推向市场。在公司战略上，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。时效型特征的公司不是以传统的投资回报来做简单的评价，而是鼓励员工培养多种能力，采用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地位。所以，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。第二十六页，共四十二页。虚拟组织和学习型组织秉承的就是时效型文化时效型文化的主要特点有：（1）强调高增长和新市场进入；（2）项目驱动；（3）权力取决于对资源的控制；（4）跨部门团队，包括高水平的专家。第二十七页，共四十二页。（四）网络型文化网络制组织和战略联盟组织是网络型文化的典型实践者。网络制组织模式是为了适应信息社会的需要而发展起来的一种柔性自律型组织结构，它以组织小型化、层次扁平化（形成单层次组织）、自主管理、自愿结合、灵活多变为主要特征。战略联盟组织模式，是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，它是一种企业之间的暂时性组织形式。由于所加盟的各个企业之间没有一个稳定的中心，在组织机构的形态上呈现出一种团状结构。第二十八页，共四十二页。这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，通过与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源以及发挥个人的天才使公司投资效益最大化，它强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型文化的主要特点有：（1）以合伙人方式分配权力；（2）强调对公司总体目标的贡献；（3）以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。第二十九页，共四十二页。二、不同类型组织文化下的薪酬制度（一）职能型文化中的薪酬制度

在职能型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，奖励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格。在基本薪酬制度中，多采用以职务为基础或以技术等级为基础的等级薪酬制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低。员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件。第三十页，共四十二页。（二）流程型文化中的薪酬战略企业的薪酬制度应突出如下特性：（1）将薪酬制度的设计基础由职能型文化下的职位体系转变到工作流上来；（2）尽可能采用团队薪酬制度；（3）团队绩效是设计奖励制度的主要因素。第三十一页，共四十二页。（三）时效型文化中的薪酬战略组织的薪酬制度设计应主要考虑以下因素：（1）如何解决远程上班制度对最大工时限制制度、最低工资保障制度、社会保险制度的冲击；（2）更多地设计与运用小时薪酬制度、项目薪酬制度；（3）以可比工作价值为依据来确定雇员的薪酬水平，雇员之间的薪酬水平差异大；（4）劳动合同的不确定性和不完善性特征进一步被强化。长期固定的条款将减少，弹性条款更具实用性。第三十二页，共四十二页。（四）网络型文化中的薪酬战略（1）设计基于“利润合约”的薪酬制度。（2）采用项目导向的薪酬制度。（3）以知识为基础来决定薪酬制度。第三十三页，共四十二页。附录：发展和形成人力资源战略的五个主要步骤

第一步：FORCE分析第二步：BizSystem分析

第三步：

ValueChain分析

第四步：

SWOT分析

第五步：

7S分析附件-内部/外部环境分析第三十四页，共四十二页。第一步：FORCE（战略态势）分析——明确行业大势供应商

代替品

潜在进入者

购买人

现产业中的竞争者供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力迈克尔.波特1985年在其《竞争战略》中首次提出。第三十五页，共四十二页。

按照不同产业对BusinessSystem（业务系统：业务内容、业务流程、业务重点）进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。第二步：

BizSystem（企业系统）分析——明确业务流程各种行业的BusinessSystem研究开发采购制造物流营销销售服务制造业的

BusinessSystem商品开发营销定价承销联合贷款募集销售金融业的

BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)促销项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营外卖业的

BusinessSystem(例:FastFood)商品开发采购物流宣传广告店面布设营业服务零售业的Businesssystem采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施监控广告代理店的Businesssystem客户第三十六页，共四十二页。ValueChain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应MARGINMARGIN入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，

维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用

<利用差别化后获得的超额收益>第三步：

ValueChain（价值链）分析——确认重点业务领域支援活动主要活动美国哈佛商学院的迈克尔·波特MichaelE.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。MARGIN——利基第三十七页，共四十二页。第四步：

SWOT分析——在内外环境交融的背景下确立方案框架

SWOT分析的概念

(Framework)Opportunities（机会）Strength（优势）Threats（威胁）Weakness（劣势）战略性提案和结果的产出ExternalAnalysis（外部分析）InternalAnalysis（内部分析）优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.第三十八页，共四十二页。例

:SWOT分析根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track&Trace)及物流控制(Command&Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shoppingmall配送市场ePOST活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务随着电子商务的普及，对寄件需求增加

(预计到2004年年平均增加

38%)随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网具有众多的人力资源具有创造邮政/金融synergy的可能性优势(Strength)

内部能力

外部因素SOWOWTST邮政物流信息通讯部业务流程重组项目（例）第三十九页，共四十二页。第五步：

7S分析——系统落实企业人力资源管理系统邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedValueStrategyStyleSystemStaffSkillStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞